功能性膜材料項目管理手冊【范文】

1、泓域/功能性膜材料項目管理手冊功能性膜材料項目管理手冊xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110212745 一、 規(guī)劃風險管理 PAGEREF _Toc110212745 h 3 HYPERLINK l _Toc110212746 二、 識別風險 PAGEREF _Toc110212746 h 3 HYPERLINK l _Toc110212747 三、 控制進度 PAGEREF _Toc110212747 h 9 HYPERLINK l _Toc110212748 四、 規(guī)劃進度管理 PAGEREF _Toc110212748 h 1

2、2 HYPERLINK l _Toc110212749 五、 規(guī)劃質量管理 PAGEREF _Toc110212749 h 12 HYPERLINK l _Toc110212750 六、 實施質量保證 PAGEREF _Toc110212750 h 16 HYPERLINK l _Toc110212751 七、 公司簡介 PAGEREF _Toc110212751 h 29 HYPERLINK l _Toc110212752 八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110212752 h 30 HYPERLINK l _Toc110212753 九、 建設進度分析 PAGEREF _Toc

3、110212753 h 33 HYPERLINK l _Toc110212754 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110212754 h 33 HYPERLINK l _Toc110212755 十、 項目經濟效益評價 PAGEREF _Toc110212755 h 34 HYPERLINK l _Toc110212756 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110212756 h 35 HYPERLINK l _Toc110212757 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc110212757 h 36 HYPERLINK l _Toc1102

4、12758 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110212758 h 38 HYPERLINK l _Toc110212759 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc110212759 h 40 HYPERLINK l _Toc110212760 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc110212760 h 42規(guī)劃風險管理項目風險管理計劃的目的是定義項目的風險管理過程，確定項目風險管理活動所用的方法和標準，為各項活動分配相應的資源，明確各項活動的人員角色和責任。項目風險管理計劃是項目實施風險管理活動的指導性文件。一般來說，它往往融合在項目的整體管理計劃當中。一個組織往往有

5、統(tǒng)一的風險管理策略和方法，雖然項目內容不同，但是項目的風險管理計劃卻可能相同或相近。風險管理計劃的內容包括兩大部分：一部分是項目風險管理的過程計劃，也就是約定項目如何實施風險管理活動；另一部分則是針對具體的項目風險所作的分析，應對和監(jiān)控活動的內容。如果項目所處的環(huán)境變化很快，風險管理的內容也會需要經常更新和變化，我們建議兩個部分采用各自獨立的文檔。第一部分是相對穩(wěn)定的風險管理計劃，第二部分是記錄和跟蹤項目風險內容，是經常需要更新的文檔。識別風險管理風險的第一步是識別出對項目會產生重大影響的風險，這就是風險識別活動。后續(xù)的風險管理過程事實上都是圍繞著被識別出的風險來開展和進行的，所以識別風險是風

6、險管理最重要的基礎，但這也是最難的一部分。因為風險是未來潛在的危害，它并不會在現在對項目產生影響。很多實施了風險管理活動的項目，仍然會出現較大的意外而導致項目失敗，其根源就在于項目并沒有真正識別出那些會對項目產生危機的風險。有經驗的項目經理可以提早發(fā)現這種潛在的危害而提前處理。識別風險活動有兩個主要的過程：尋找潛在的風險。對每個風險特征進行描述。（一）風險識別技術風險對項目來說是一種潛在的危害，識別風險活動就是對這種未來可能發(fā)生的危害作出預測。對風險進行識別要從源頭著手，也就是從導致風險產生的根源處開始挖掘和判斷。風險產生的根源可以分為兩大類：內部風險和外部風險。前者是指由于項目本身的工作沒有

7、達到要求而導致的風險，后者則是指外部的某些因素可能會對項目產生危害。由于項目管理最基本的原則就是通過項目活動實現項目的最終目標，所以識別風險的活動可以從項目計劃開始進行。一個簡單而基本的原則就是“我們可以對任何一項活動及其結果提出疑問”。這種疑問包括：該活動是否可以順利完成既定的目標？目標包括：進度要求、成本要求、質量要求、范圍要求。保證該活動完成的資源是否滿足基本的要求？該活動順利完成是否存在一定的假設和前提條件？這些因素是否會變化？該活動是否存在一定的外部依賴關系？這些依賴條件是否能一定得到滿足？是否存在導致該活動不能順利完成的其他外部因素？仔細看這些問題，它給出了發(fā)現和識別風險的一定方法

8、，但相當低效率。因為我們可以假設所有的活動都可能不如我們預期的那樣順利，但這卻讓我們無從下手，因為不可能有充足的資源去處理它們。我們需要的是識別對項目真正可能有影響的風險并進行處理。如果一個項目風險管理做得出色的話，項目就很少被“意外”和“危機”打斷。反之，風險管理欠佳的項目會整天疲于應付那些所謂的“意外”和“危機”。上面的方法對于發(fā)現那些內部的風險給出了一定的識別范圍，但依然需要經驗來高效率地過濾掉那些不必要的“擔心”。對于外部風險則完全依賴于“發(fā)散性思維”，因為項目所處的外部環(huán)境范圍是相對模糊的?？傮w來說，在實踐中所采取的風險識別技術大都是基于“發(fā)散性思維”的。1、頭腦風暴法頭腦風暴法也稱

9、集體思考法，是以專家的創(chuàng)造性思維來索取未來信息的一種直觀預測和識別方法。此法由美國人奧斯本于1939年首創(chuàng)，從20世紀50年代起就得到了廣泛應用。頭腦風暴法一般在一個專家小組內進行。通過專家會議，發(fā)揮專家的創(chuàng)造性思維來獲取未來信息。這就要求主持專家會議的人在會議開始時就能激起專家們的思維“靈感”，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，通過專家之間的信息交流和相互啟發(fā)，誘發(fā)專家們產生“思維共振”，以達到互相補充并產生“組合效應”，獲取更多的未來信息，使預測和識別的結果更準確。事實上，頭腦風暴法不僅僅適用于尋找風險，只要是需要大家的經驗和意見的情況，都可以用頭腦風暴法來解決問題。2、訪談向項目組內

10、部和外部的資深專家進行關于風險的面談有助于找出那些在常規(guī)計劃中沒有被識別的風險。在訪談前，負責風險識別的人，員（通常是項目經理）選擇合適的訪談人員，事先向他們提供項目的有關背景情況和其他一些必要的信息，如項目計劃、項目范圍和項目的一些約束條件等。在訪談過程中，這些被訪談的人員利用他們的專業(yè)背景、豐富的項目經驗，在所提供信息的基礎上挖掘出一些以前未被發(fā)現的風險。3、檢查表前兩種方法都是把“識別風險”看作一種高度依賴個人經驗的技能，通過某種方法讓有經驗的人提供幫助。檢查表則是一種把這些經驗進行“傳遞”的方法，操作起來快速、簡單而且有效，其結果不過分依賴于操作者的經驗。所謂檢查表，就是一個項目可能會

11、遇到的風險列表。風險識別人員對照表中的每一項進行判斷，逐個進行檢查。這個列表最初是由組織中最有經驗的人員創(chuàng)建。表的每一項都列出了可能會遇到的風險，它可能來源于過去曾經遭遇過的風險或者所經歷過的危機，這些經驗被轉變成可以被以后項目所使用的知識。這個表是需要不斷維護的，因為一個項目即使繼承了過去全部的經驗也不能保證它不會遇到新的危機。這個方法的優(yōu)點是簡單、快速、容易理解而且結果穩(wěn)定，缺點是它更多的是繼承過去，無法預防可能遇到的新的風險，所以它往往和前面的兩種“發(fā)散型”識別技術配合使用。在本章開始時曾經對風險進行過分類，它以人們對風險了解的程度來做分類標準。在實踐中，人們在尋找和判別風險的時候實際上

12、也從類似的兩個方面出發(fā)：一個是風險的危害，另一個是風險的起源。例如：紐約的世貿大廈集中了全美乃至全球最重要的金融機構，其一定會對可能遇到的風險進行準備。其中之一就是假設計算機設備如果突然遭到毀壞該如何應對。顯然，這是從危害的角度來識別風險的。（二）風險分類不同類型的項目有不同的風險，相同類型的項目根據其所處的環(huán)境、項目客戶與項目團隊以及所采用的技術與工具的不同，項目風險也是各不相同?？偟膩碚f，基本可分為以下四類。1、產品風險項目采用的技術與工具是項目風險的重要來源之一。一般來說，項目中采用新技術或技術創(chuàng)新無疑是提高項目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術未經證實或并未被充分掌握

13、，則會影響項目的成功。還有，人們出于競爭的需要，會提高項目產品性能、質量方面的要求，而不切實際的要求也是項目風險的來源。2、管理風險項目管理風險包括項目過程管理的方方面面，如項目計劃的時間、資源分配（包括人員、設備、材料）、項目質量管理、項目管理技術（流程、規(guī)范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、組織風險組織風險中的一個重要的風險就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的矛盾。項目范圍、時間與費用是項目的三個要素，它們之間相互制約。不合理的匹配必然導致項目執(zhí)行的困難，從而產生風險。項目資源不足或資源沖突方面的風險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文化氛圍同樣

14、會導致一些風險的產生，如團隊合作和人員激勵不當導致人員離職等。4、外部風險項目外部風險主要是指項目的政治、經濟環(huán)境的變化，包括與項目相關的規(guī)章或標準的變化，組織中的雇傭關系的變化等。這類風險對項目的影響和項目性質的關系較大。控制進度項目的控制進度過程就是通過對比基準進度計劃監(jiān)控項目的進度，如果出現偏差就采取措施進行糾正。和所有其他的控制過程類似，項目的控制進度過程主要有三個關鍵性的活動：一是如何有效地獲得項目進度狀態(tài)信息；二是怎樣可以避免進度拖延；三是采取什么樣的措施可以糾正進度偏差。（一）獲得進度狀態(tài)相對于其他信息而言，項目的進度狀態(tài)信息比較容易獲得。進度狀態(tài)主要是檢查其活動是否按照預期進行

15、。不同規(guī)模的項目對活動進度的關注也不同。對大型項目來說，沒有必要關注所有活動的進度狀態(tài)，而應該重點跟蹤影響項目整體進度的那些在關鍵路徑上的活動的執(zhí)行情況。根據檢查的方式和目的不同，存在著對過程和結果的檢查。對過程的檢查主要是指周期性的項目進展匯報。項目中的很多活動都需要持續(xù)一段時間，需要在其實施過程中不斷監(jiān)控其進展是否按照預期進行，是否會影響最后的完成期限。一般來說，對過程的檢查大多依賴于實施者的主觀估計和匯報，存在著一定程度的不準確。即使這樣，也必須周期性地檢查活動的進展狀態(tài)，盡可能在偏差出現的早期采取糾正措施。大多數項目都采用定期例會的形式來對項目的進展情況進行匯報和跟蹤。對結果的檢查主要

16、依賴里程碑評審。與主觀性較強的項目進展情況匯報不同，里程碑評審是通過一個客觀而明確的結果鑒定標準來判斷項目是否按照進度要求完成了工作，里程碑評審給出的信息要準確得多。不過，這種方法依賴于項目里程碑的選取和設定，大多數項目只在關鍵的階段點上具備設定里程碑的條件。一般來說，一個項目會綜合應用兩種跟蹤進度狀態(tài)的方法。（二）進度糾正如果發(fā)現項目進度確實和基準計劃產生了偏差（一般來說是滯后），那么需要分析產生偏差的根源，然后進行兩種處理方法的選擇：要么進行計劃的變更以反映偏差產生的結果；要么采取糾正措施，努力消除偏差。經過對原因的分析，如果已經確認產生偏差的因素不會繼續(xù)影響項目，項目干系人同意對進度進行

17、變更的，就可以進行進度計劃的變更。進度計劃的變更過程和其他變更過程是一樣的。如果必須糾正和消除這種偏差，就不得不采取一些措施來縮短項目后續(xù)工作的歷時。我們知道，影響項目整體最終進度的活動是那些處于關鍵路徑上的活動。有兩種方法可以進行歷時壓縮：一種叫“趕工”，另一種叫“快速跟進”。所謂“趕工”，就是向項目關鍵路徑上的活動增加資源，以縮短其活動歷時。事實上，很多領域的項目活動時間和成本之間并不是一個線性的換算關系。在很多的技術領域，存在一個生產效率和投入資源最佳的匹配點。在該平衡點下的資源投入數量會產生最高的單位生產效率。如果假設最初的項目計劃就是在最佳點上的資源投入數量，則任何增加資源的活動雖然

18、縮短了活動歷時，但會導致單位生產效率的下降，從而導致項目總成本的提高?？s短歷時的另外一種方法是“快速跟進”，這是通過改變關鍵路徑上的活動之間的依賴關系，盡量提高活動的并行性來縮短歷時。我們知道，各個活動之間存在著依賴關系，有些是強制性依賴關系，有些是自由依賴關系。這些依賴關系使得活動之間存在著先后次序。我們可以打破這種先后次序，使得某些活動重疊進行。當然，應該首先去調整那些自由依賴關系的活動，然后去考慮強制性依賴關系的活動。改變強制性依賴關系的活動會對項目帶來什么影響呢？事實上，活動之間存在某種強制性依賴關系，就說明這些活動在完成項目產品目標的過程中，存在著一定的先后順序要求。如果打破這些順序

19、，大多數情況下會對項目產品的質量帶來風險，但是自由依賴關系則不存在這個問題?？梢钥吹?，縮短項目進度的兩種方法都會帶來某種負面的影響。這個結論也是可以理解的，因為原來的進度計劃就是項目在各個要素之間進行平衡的最佳結果，打破這種平衡就會偏離最優(yōu)。規(guī)劃進度管理規(guī)劃進度管理活動就是約定項目如何進行進度管理工作所需要的流程、方法和工具。規(guī)劃質量管理（一）質量活動和質量成本質量活動包括事前預防，通過一系列的預防措施，盡可能一次性把工作做對，減少錯誤的產生。事后檢查，利用質量控制活動對完成的工作成果進行檢查。這部分工作也被稱作質量控制或評價。出錯后的補救活動。這3種類型的活動構成了質量活動的主要內容，它們的

20、執(zhí)行都是需要成本的。其中，預防活動稱為P成本，檢查活動稱為A成本，補救活動稱為F成本。3種成本構成了質量成本的PAF成本模型。（二）質量經濟性質量的不一致性成本發(fā)生在偏差被檢查出來之后，它可能是被客戶或者是內部的質量控制活動所發(fā)現，但只要發(fā)生這種情況，這部分成本就必然會被花費。這部分成本是被動產生的，很難事先估計。質量的一致性成本發(fā)生在偏差被發(fā)現之前，也就是說，還不知道是否會“做錯事”，但必須假設可能會出錯，從而預先作出一系列的預防和檢查活動。這部分活動是一種主動性的保障措施，是可以事先計劃的。事實上，一致性成本和不一致性成本之間是存在著關聯(lián)的，一致性成本是主動因素，而不一致性成本是被動因素。

21、如果一個項目在一致性成本上投入比例較大，那么其質量也會較高，不一致性成本會相應較低；在一致性成本上投入較低，其質量會較差，從而不一致性成本就會相應升高。項目的質量成本是兩者之和。顯示了一個最佳平衡的原則，控制一致性成本在一個適當的比例可以取得最佳的效益和成本之間的平衡。但在現實操作中，這一點并不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況：過高的質量會帶來高成本，因為有高昂的一致性成本；但過低的質量并不意味著低成本，因為其后期有高昂的不一致性成本。兩者的差別僅僅在于高質量是先期高投入產生的，而低質量則是先期低投入產生的，但后期會帶來不得已的高返工成本。所以在沒有把握產生最恰當的一致性控制成本時，偏向過高

22、的好處總是大于偏向不足。在一個成熟的產業(yè)中，工藝和技術都比較穩(wěn)定，其一致性質量成本占總成本的比例是一定的，這往往可以作為一種對質量活動評估的重要參考數據。（三）制訂項目質量計劃正如在前述質量管理的基本原理中所介紹的那樣，項目的質量計劃就是確定項目所要實現的質量標準，以及通過什么樣的過程去達到這些標準。這份在項目初始階段生成的“項目質量計劃”，其內容應包括：項目和產品需要達到的質量目標。實施項目質量管理的各項資源分配、人員的職責和權限。為了達到質量目標，項目所應遵循的過程和規(guī)范。在相應的階段對產品所實施的質量控制活動。確保過程和規(guī)范被遵循的質量審計活動。在項目的進程中所實施的質量改進活動和機制。

23、達到質量目標的度量方法。為達到質量目標必須采取的其他措施。編制質量計劃的方法通常有質量費效比法、質量標桿法、質量流程圖法、質量實驗設計法等。質量費效比法，就是利用前述的質量經濟性原則，分析質量的投入成本和所獲取收益之比，選擇那些對項目最有價值的質量活動。能夠采用質量費效比法來制訂質量計劃的項目，必須具備大量的歷史數據可供參考，且這些數據所反映的活動過程是高度可重復的。這樣才能幫助本項目去識別最有效的質量活動。質量標桿法，是尋求本行業(yè)中的最佳實踐。在很多類型的項目中，由于產業(yè)本身的成熟度問題，還無法得到準確的量化數據來反映質量成本和效益之間的關系。而同時，精確地獲取和分析數據也會產生較高的代價。

24、這個時候，通過在組織中或者行業(yè)中尋求橫向對比，直接吸取和繼承別人的優(yōu)勢，就可以比較容易地實現目的。質量標桿法依賴于在行業(yè)內部建立基準比較的機制，也就是說必須可以獲取行業(yè)內的最佳實踐。但這一活動一般依賴于獨立的咨詢組織，可以在整個行業(yè)內部建立標桿基準進行比較。質量流程圖法，是指按照順序分別描述工作過程各個階段的圖表。在這些過程中特別標注出質量形成和產生的工作環(huán)節(jié)，包括質量產生活動、質量控制活動、壞質量修復活動等。質量實驗設計法，是指在一些大型項目中，為了確定哪些因素會對質量產生影響，在確定質量計劃之前進行某些實驗活動，來識別和確認那些對質量產生影響的因素，以便于更好地建立質量計劃。（四）項目的質

25、量目標項目的質量目標包括對交付產品的質量要求和實施過程的質量要求兩個方面。產品的質量要求是指那些衡量產品的質量屬性，這一般和產品的工程技術領域高度相關，但是也可以從一般性的原則出發(fā)來考慮。實施質量保證（一）項目中的質量管理活動從質量保證的概念中我們發(fā)現，人們對質量管理的認識已經從，“關注產品本身”提升到“關注產品被制造的過程”上來。也就是說，好的過程確保了好的產品，這一點也重復驗證了前述的“過程起到了經驗傳承的作用”。對過程的保障就是對產品的保障，其根源也在于“過程就是制造好產品的經驗”。在項目中，質量保證活動都是圍繞著項目執(zhí)行過程展開的，但包括了兩個方面的內容：確保約定的過程被遵循，也就是質

26、量審計活動。其活動內容是檢查項目實施活動是否遵循了約定的過程。如果發(fā)現偏差，需要及時糾正。在實施過程中，根據所出現的問題尋找過程改進的機會，改進質量。上述兩部分內容相輔相成，其本質還是不斷去完善過程來產生“好產品”。但項目本身的實踐經驗傳播和繼承并不局限于項目內部，而是和組織級的活動有關。這既包括在制定質量計劃的時候參照組織過去的經驗，也包括把自身的實踐經驗貢獻給組織。（二）質量審計質量審計的目的是確保項目遵循所約定的實施過程、規(guī)范和標準。這一方面是為了確?，F代化大規(guī)模生產活動的有序進行，另一方面也意味著被認可的經驗得以傳承。對組織來說，有序的生產活動顯然更有效率，但獲得這種結果的前提是個體遵

27、循約定的制度和過程。質量審計活動就是對生產活動進行檢查，以確保制度被遵循。般來說，這種檢查集中在過程符合度上。質量審計大多是由獨立的質量保證人員來實施的，可以是內部人員，也可以是外部人員，但必須遵循獨立的原則。審計中所有發(fā)現的不符合項目都會被記錄下來，項目經理應該在后續(xù)工作中盡快糾正這些不符合項目。質量審計是建立質量保證體系的必要組成部分，因為只有確保流程被實施，其項目活動的行為才具有一定的可預測性。大多數企業(yè)在初次建立質量保證體系的時候會遇到來自一線的阻力。在沒有開展質量保證活動之前，大多數工程技術人員都會有一個相對自由的做事習慣，并且都認為自身的做法是最有效率的。但現在卻被要求去遵循一個預

28、先約定的流程，同時還被定期地監(jiān)督和檢查，這顯然會遭到他們本能的抵觸。質量保證活動的推行需要的是一個概念、意識和習慣的轉化。在這個過程中，質量保證人員和一線的項目實施人員經常會產生矛盾和沖突。這也是大多數企業(yè)在建立質量保證體系過程中遇到的難題之一。事實上，大多數阻力都是來自這樣一個問題：“我們所遵循的流程是否就是最佳實踐經驗？”這個疑問經常困擾著流程的遵循者和流程實施的監(jiān)督者，特別是在企業(yè)建立流程體系的初期，其流程制度并不一定完全是自身經驗的總結，而很可能來自其他企業(yè)或者收集來的資料。在這種情況下，流程的優(yōu)勢被大打折扣，而引來的副作用卻被放大。大多數企業(yè)在建立質量保證體系的初期經常把質量保證人員

29、定位為“警察”，用以監(jiān)督企業(yè)流程執(zhí)行的符合情況。從功能上來說，這種比喻并沒有錯，但卻讓一線的實施人員和質量保證人員形成了一種對立關系，并沒有對工作產生積極的作用。質量保證人員無論是在項目初期幫助項目組確定項目應該遵循的流程，還是在執(zhí)行中通過監(jiān)督發(fā)現流程執(zhí)行中的問題，其都是為了更好地實現項目目標，所以我們可以把質量保證人員看做項目的顧問和咨詢人員，兩者之間不是對立的關系，而是合作伙伴。監(jiān)督并發(fā)現問題不是為了懲罰，而是為了尋找更好的機會，這樣流程反而會被執(zhí)行得更好。（三）質量改進檢查項目實施是否遵循流程的審計活動，不是為了“揭短”，而是為了尋找改進的機會。但機會從何而來呢？缺陷的預防是通過預定義的

30、過程來實現的，即使如此，通過質量控制活動仍然可以發(fā)現很多產品缺陷，這些缺陷的產生可能是由于以下兩類原因：預定義的過程是可以預防的，但是操作者沒有遵守。預定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”，也就是并沒有對它進行預防。對于前者，我們需要做的是對操作者進行更好的培訓，或者對過程的遵循加強監(jiān)督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進的機會。所有人都不喜歡犯錯，但不犯錯誤的前提是掌握了“正確的方法”，從而避免犯錯誤。有經驗的人成功率高，是因為他們已經固化了正確的行為習慣。但這一優(yōu)勢僅屬于他們自身。對于一個組織來說，它需要的是一個屬于組織一級的能力。具體來說就是：組織通過定義的執(zhí)行過程使得所有人都可以達

31、到有經驗的人的執(zhí)行結果和能力。這里并沒有簡單地把出現的缺陷當做一個負面影響來處理，而是把它看作一個可以被改進的機會。出現問題并不可怕，可怕的是重復出現以前出現過的問題。對出現的缺陷除了進行返工外，還需要判斷缺陷的來源。如果是實施的問題，則需要改進實施。例如，加強培訓，提高人員質量意識，引起上級管理層重視等。如果是過程本身的問題，則進入過程改進的環(huán)節(jié)當中。（四）尋找關鍵性的少數質量工具：帕累托分析人們通常有這樣的直覺：對一件事而言，所有的原因大致一樣重要；對于一個商家而言，所有的顧客都一樣重要，都需要關注；對于一個企業(yè)而言，某一范圍內的所有員工大致有同等的價值；所有的生意、每一種產品、每一分利潤

32、對企業(yè)而言都一樣好推而廣之，所有的機會都有近似價值，我們應平等以待?？墒?，意大利人帕累托給了我們一個反直覺的失衡的世界。他得出這樣的結論：20%的人口享有80%的財富，某一族群占總人口的百分比與該族群所享有總收入或財富之間有一項一致的數學關系，而且這種不平衡模式在不同時期、不同國度會重復出現。因此，80/20成了這種不平衡關系的簡稱，后人稱為80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重點不在于百分比是否精確（實際上精確的80/20關系出現的概率很?。?，而在于告訴我們：以一個關鍵的小的誘因、投入和努力，通常可以產生大的結果、產出或酬勞，這是一個可預測的事實。在經濟生活和人們的日常生活中到處都有

33、80/20現象：20%的產品和20%的顧客，承擔了企業(yè)約80%的營業(yè)額；20%的產品和20%的顧客，通常帶來企業(yè)80%的獲利；20%的朋友，占據了你對外交往80%的時間；80%的人、80%的時間，使用的是電腦或電器20%的功能；而在產品發(fā)現的缺陷中，80%的問題來源于20%的起因帕累托所發(fā)現的80/20原則強調了這樣一個原則：“關鍵性的少數，其重要性大于次要的多數?！卑延邢薜馁Y源投入到那些關鍵而重要的事情上，其回報投入比要高得多。在質量改進環(huán)節(jié)中，需要利用80/20原則首先關注那些產生了80%問題的20%因素。其做法是，統(tǒng)計分類事件發(fā)生的頻率分布，并且按照發(fā)生次數由高到低排列，這樣可以看出哪些

34、情況比較重要，這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表示某種因素發(fā)生的頻數（次數），Y軸右邊表示某種因素發(fā)生的累計頻率。X軸表示影響項目質量的各個因素或項目，曲線表示各種影響因數的累計百分數。具體步驟如下：（1）確定要統(tǒng)計的因素的分類依據。（2）收集一定時間內影響項目質量的各因素的數據，統(tǒng)計各因素的頻數，并計算其頻率和累計頻率。（3）根據影響質量的各個因素發(fā)生的頻率，從左向右依次排列在X軸上，各種影響因素在X軸上的寬度一致，以直方柱的高度表示各因素出現的頻數。（4）將計算的各因素的累計頻率逐一標注在相應的坐標點上，并將各點連成累計頻率曲線。（5）一般將累計百分數分為三類：累計百分數在080%為A

35、類，此區(qū)間內的因素為主要影響因素；累計百分數在80%90%的為B類，此區(qū)間內的影響因素為次要因素；累計百分數在90%100%的為C類，此區(qū)間的因素為一般因素，不作為解決的重點。所以，帕累托分析又被稱為“ABC分類法”。80/20原則其實并不僅僅就是個質量工具，它也是一種工作和生活中的指導性原則，和其他一些管理理論相互呼應。例如：在資源有限的情況下，對目標排列優(yōu)先級，這就要求識別出對項目最有價值的那些目標并優(yōu)先保障。約束理論中，強調識別瓶頸，并且投入資源首先全力消除它，也反映了尋找最關鍵要素的指導思想。在系統(tǒng)模式中，尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的解，尋找關鍵的思路。（五）尋找問題的根源一

36、質量工具：魚骨圖通過帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問題，下一步就是尋找這些問題產生的根源。我們可以借助一個工具魚骨圖，也稱因果分析圖，又因為其發(fā)明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚骨圖的目的是將原因和結果聯(lián)系起來，并且對觀點進行有效分類。一個經常采用的分析過程是從“人、機、料、法、環(huán)”五個因素作為起點開始進行“頭腦風暴式”的原因查找：“人”，是指過程實施的人員?！皺C”，是指操作過程所需要的工具或者機器設備。“料”，是指原材料，也就是項目的輸入?！胺ā?，是指操作方法或者操作過程?！碍h(huán)”，是指實施活動所處的環(huán)境，包括工作環(huán)境，也可以指管理、市場等外部因素。這5個方面僅僅是幫助尋找問題根

37、源的5個出發(fā)點，其目的是給出一個指引。魚骨圖強調的是發(fā)散性思維。也就是說，先不管這是否就是主要因素，只要是對問題的產生有影響，都可以在第一階段中進行羅列，羅列的同時進行分類。從5大類開始，利用類似魚骨的形式，“大刺”上生“小刺”，逐步細分。但總體來說，魚骨圖是通過發(fā)散來匯聚所有可能導致問題出現的原因，強調的是“廣”而“全”。實際操作上，魚骨圖往往僅是尋找問題根源的第一步，這種廣撒網的方式無法給出有針對性的解決辦法，因為資源總是有限的。所以在羅列完所有的可能性之后，需要給出每一類因素對問題產生所占的權重。也就是說，還需要判斷哪一類因素是最先要解決的，然后針對這類因素進行深入挖掘，即先“廣”后“深

38、”。（六）追根溯源質量工具：五個為什么有一項統(tǒng)計，對一個問題連續(xù)追問五個為什么，就可以得到該問題產生的根源。相對其他質量工具來說，這并不是一個正規(guī)化的方法，而更像是一種處事態(tài)度，但在實踐中卻非常有效。操作時，連續(xù)追問五個為什么看起來簡單，但有一個技巧需要掌握。例如，雖然大多數人知道看書是好事，但未必做得到。我們就此作以下提問：問：為什么不看書？（第1個Why）答：沒有時間。問：為什么沒有時間？（追問，第2個Why）答：工作忙。問：為什么工作忙？（追問，第3個Why）答：因為老板分配的工作多（這個回答阻止了繼續(xù)追問的可能性，因為問題根源被轉移了）上面的示例具有普遍性意義。連續(xù)的“為什么”追問會在

39、最后那個回答后終結，因為回答者把根源轉移到他人身上。也就是說，為什么會出現這個現象，是因為“別人”造成的，“我”無能為力。發(fā)問者在遇到這種情況時要特別注意，這說明：已經接近問題根源，因為回答者開始試圖轉移視線?？赡軉栴}真的需要從其他環(huán)節(jié)上尋找，可以照此繼續(xù)追問他如果是上面第一種情況，我們說問題的根源基本上很接近了，但這個時候需要某種技巧處理這種轉移視線的回答。例如問：你的工作效率還有提高的可能性嗎？（把問題重新轉移回來）答：可以。問：那為什么不想辦法提高工作效率呢？（繼續(xù)追問）答：自己以前沒有意識到，只從外部找原因。（找到問題根源）在追問“為什么”的過程中，往往顯示出這樣一種傾向：人們常常把責

40、任推脫到外部因素上。道理上這沒有什么不對，特別是很多情形下，這也是一種客觀現實。一件事情要想成功，其成功的依賴條件包括你所能控制的內部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。這說明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“謀事在人，成事在天”。此時你的處事態(tài)度有兩種：一種是只關注外部那些不可控的因素，但這只會為事情不成功尋找理由，為自身不努力尋找借口。久而久之，不可控因素的范圍會擴大，可控因素的范圍會縮小，事情成功的可能性也就越來越小了。另一種是忽視那些不能掌控的外部因素，僅僅關注自己所能影響的，這樣就會繼續(xù)努力。雖然事情的成功仍然存在不可控的外部因素，但由于你的爭取，

41、實際上影響事情成功的可控因素范圍在擴大。由此可以看到兩種處事態(tài)度的差異：前者稱為消極的，因為其總在關注事情不利的一面；后者稱為積極的，因為其即使存在不利因素，但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一定會做成，但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功，但不努力肯定不會成功。道理很簡單，但體現在日常行為上面，上述的5個為什么追問往往受阻于人們的消極態(tài)度。（七）過程改進尋找到產生問題的根源，通過制定或者改進流程來消除，這一過程被稱為PDCA循環(huán)，由戴明博士最早提出。P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：P計劃，包括方針和目標的確定以及活動計劃的制訂。D執(zhí)行，執(zhí)行就是具體運作

42、，實現計劃中的內容。C檢查，就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A行動（或處理），對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現。對于沒有解決的問題，應提到下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：周而復始：PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，以此類推。大環(huán)帶小環(huán)：類似行星系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關系，是大

43、環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。階梯式上升：PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。統(tǒng)計的工具：PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法作為推動工作、發(fā)現問題和解決問題的有效工具。典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。四個階段就是P、D、C、A，而八個步驟是：分析現狀，發(fā)現問題。分析質量問題的各種影響因素。分析影響質量問題的主要原因。針對主要原因采取措施。執(zhí)行，按措施計劃的要求去做。檢查，把執(zhí)行結果與要求達到的目標進行對比。標準化，把成功的經驗總結出來，制定相應的標準。把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環(huán)中解決。顯然，PDCA循環(huán)強調改進是

44、一種試探性的行為，結果被確認達到了目標，才會被引入流程中來固化。事實上，一次流程改進活動融合了前面所講的幾個活動，包括識別改進機會、確定改進范圍、定位問題根源、制定改進方案并實施等。最初的過程管理思想可以追溯到泰勒的科學管理，其目的是推廣最有效率的工作方式。以后這一思想在工業(yè)界被發(fā)揚光大。早期強調的是：貫徹和執(zhí)行已被證明是最有效率的標準化過程。但隨著發(fā)展過程管理的重心逐漸從執(zhí)行上轉移到了確定最優(yōu)過程本身上來。既然過程是過去最佳實踐經驗的集合，那也就意味著隨著經驗的累積，過程本身也會不斷改進。強調遵循過程是一方面，更重要的是所遵循的過程確實是最佳經驗。所以建立過程不斷被優(yōu)化和改進的機制就成了過程

45、管理的核心。但經驗的繼承和傳播不僅僅是項目一級的活動內容，必須上升到組織級層面才有更有效率和意義。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：錢xx3、注冊資本：560萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-7-147、營業(yè)期限：2010-7-14至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業(yè)員

46、工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產品及服務。項目基本情況（一）項目投資人xxx（集團）有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx。（三）項目選址本期項目選址位于xx，占地面積約35.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資17183.09萬元，其中：建設投資13166.59萬元，占項目總投資的76.63%；建設期利息305.40萬元，占項

47、目總投資的1.78%；流動資金3711.10萬元，占項目總投資的21.60%。（六）資金籌措項目總投資17183.09萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）10950.53萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額6232.56萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：34900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：28921.96萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4368.39萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：17.57%。5、全部投資回收期（Pt）：6.40年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：14221.2

48、2萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積23333.00約35.00畝1.1總建筑面積42480.96容積率1.821.2基底面積14933.12建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝355.592總投資萬元17183.092.1建設投資萬元13166.592.1.1工程費用萬元10955.462.1.2工程建設其他費用萬元1792.112.1.3預備費萬元419.022.2建設期利息萬元305.402.3流動資金萬元3711.103資金籌措萬元17183.093.1自籌資金萬元10950.533.2銀行貸款萬元6232.564營業(yè)收入萬元34

49、900.00正常運營年份5總成本費用萬元28921.966利潤總額萬元5824.527凈利潤萬元4368.398所得稅萬元1456.139增值稅萬元1279.2810稅金及附加萬元153.5211納稅總額萬元2888.9312工業(yè)增加值萬元9919.1613盈虧平衡點萬元14221.22產值14回收期年6.40含建設期24個月15財務內部收益率17.57%所得稅后16財務凈現值萬元2938.42所得稅后建設進度分析（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx（集團）有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安

50、裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產并發(fā)揮其社會效益和經濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。項目經濟效益評價（一）生產規(guī)模和產品方案本期項目所有基礎數據均以近期物價

51、水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）項目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期2年（24個月），運營期8年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產年預計每年可實現營業(yè)收入34900.00萬元；具體測算數據詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0024430.0027920.003490

52、0.002增值稅0.001025.931172.491279.282.1銷項稅0.003175.903629.604537.002.2進項稅0.002149.972457.113257.723稅金及附加0.00123.12140.69153.523.1城建稅0.0071.8282.0789.553.2教育費附加0.0030.7835.1738.383.3地方教育附加0.0020.5223.4525.59（二）達產年增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產年應繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=127

53、9.28萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用28921.96萬元，其中：可變成本24810.74萬元，固定成本4111.22萬元。達產年項目經營成本27916.34萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃

54、料費0.0016538.2318900.8423626.052工資及福利費0.001184.691184.691184.693修理費0.00471.53471.53471.534其他費用0.002634.072634.072634.074.1其他制造費用0.00201.70201.70201.704.2其他管理費用0.00183.81183.81183.814.3其他營業(yè)費用0.002248.562248.562248.565經營成本0.0020828.5223191.1327916.346折舊費0.00679.69679.69679.697攤銷費0.0020.5320.5320.538利息支

55、出0.00305.40305.40305.409總成本費用0.0021834.1424196.7528921.969.1其中：固定成本0.004111.224111.224111.229.2可變成本0.0017722.9220085.5324810.74（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加153.52萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達產年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=5824.52（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據規(guī)

56、定本期項目應繳納企業(yè)所得稅，達產年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=5824.5225.00%=1456.13（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產年可實現利潤總額5824.52萬元，繳納企業(yè)所得稅1456.13萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=達產年利潤總額-企業(yè)所得稅=5824.52-1456.13=4368.39（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0024430.0027920.0034900.002稅金及附加0.00123.12140.69153.523總成本費用0.0021834.1424196.7528921.96

57、4利潤總額0.002472.743582.565824.525應納所得稅額0.002472.743582.565824.526所得稅0.00618.18895.641456.137凈利潤0.001854.562686.924368.398期初未分配利潤0.000.001669.103920.429可供分配的利潤0.001854.564356.028288.8110法定盈余公積金0.00185.46435.60828.8811可供分配的利潤0.001669.103920.427459.9312未分配利潤0.001669.103920.427459.9313息稅前利潤0.003396.324783.607586.05（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，本期項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=17.57%。本期項目投資財務內部收益率17.57%，高于行業(yè)基準內部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資