企業(yè)的中流砥柱—項(xiàng)目管理概述

1、企業(yè)的中流砥柱項(xiàng)目管理概述2主講人：揭津榮中國(guó)項(xiàng)目管理委員會(huì)常委、副秘書長(zhǎng)國(guó)際項(xiàng)目管理資質(zhì)認(rèn)證（IPMP）評(píng)估師清華大學(xué)國(guó)際工程項(xiàng)目管理研究院 特聘教授榮獲亞洲十大培訓(xùn)師稱號(hào)內(nèi)容提要 現(xiàn)代項(xiàng)目管理綜述 企業(yè)推行項(xiàng)目管理的價(jià)值和意義 項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域的方法與工具 企業(yè)導(dǎo)入項(xiàng)目管理模式及應(yīng)用項(xiàng)目管理的難點(diǎn)與對(duì)策 4科學(xué)化的項(xiàng)目管理現(xiàn)代項(xiàng)目管理(MPM， Modern Project Management) 項(xiàng)目的管理 項(xiàng)目化管理(MOP， Management of Projects) (MBP，Management By Projects) 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理(TPM，Traditional Proj

2、ect Management 新項(xiàng)目管理(NPM，New Project Management)系統(tǒng)管理 (SM，System Management)目標(biāo)管理(MBO，Management By Objectives) 變化管理(CM，Change Management) 經(jīng)驗(yàn)式的項(xiàng)目管理12341940s 1960s 1980s 1990s 項(xiàng)目管理概念及其學(xué)科的演變與發(fā)展進(jìn)程示意圖55科學(xué)部類：系統(tǒng)科學(xué)學(xué)科門類：管理科學(xué)學(xué)科類別：實(shí)際應(yīng)用性學(xué)科學(xué)科：項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理學(xué)科在科學(xué)體系中的定位66項(xiàng)目管理知識(shí)體系構(gòu)成一般公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)和慣例一般管理知識(shí)和慣例各種應(yīng)用領(lǐng)域的知識(shí)和方法項(xiàng)目的概

3、念自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動(dòng)。隨著社會(huì)的發(fā)展，有組織的活動(dòng)逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動(dòng)，人們稱之為“運(yùn)作”(Operations)；另一類是臨時(shí)性、一次性的活動(dòng)，人們稱之為“項(xiàng)目”(Projects)。 項(xiàng)目的定義項(xiàng)目是一項(xiàng)特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，在一定的時(shí)間內(nèi)、人力和其它資源的約束條件下，所開展的滿足一系列特定目標(biāo)、有一定獨(dú)特性的一次性活動(dòng)。9微笑曲線6+1的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值制造倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸原料采購(gòu)產(chǎn)品設(shè)計(jì)零售批發(fā)定單處理分類10中國(guó)企業(yè)缺乏核心技術(shù)，90%的出口是貼牌，靠著廉價(jià)勞動(dòng)力的比較優(yōu)勢(shì)來(lái)賺取國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈低端的微薄利潤(rùn)，稱這是一

4、條“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力難以提升的低端之路”。國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工有條“U”型曲線，一端是高利潤(rùn)的研發(fā)、設(shè)計(jì)，一端是高利潤(rùn)的銷售和服務(wù)，中間是低利潤(rùn)的加工生產(chǎn)，而中國(guó)就長(zhǎng)期停留在這個(gè)低端。 11什么是微笑曲線？ 產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營(yíng)和終端零售這六大環(huán)節(jié)，再加上生產(chǎn)制造，就叫做6+1的產(chǎn)業(yè)鏈。制造的價(jià)值為什么就是最低呢？那是因?yàn)檎l(shuí)控制了6+1的6，誰(shuí)就控制了定價(jià)權(quán)，就可以把制造的利潤(rùn)完全吸干。只要我們是這條曲線中最弱的一環(huán)，一旦有風(fēng)吹草 動(dòng)，我們就是最大的受害者。 項(xiàng)目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預(yù)定的經(jīng)費(fèi)一次性工作臨時(shí)組織明確具體的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)精神開始日期結(jié)束日期項(xiàng)目13 項(xiàng)目的

5、主要屬性獨(dú)特性/一次性多目標(biāo)屬性生命周期屬性相互依賴性沖突屬性項(xiàng)目管理的定義項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目為對(duì)象的系統(tǒng)管理方法，通過一個(gè)臨時(shí)性的、專門的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。 項(xiàng)目管理體系框架示意圖項(xiàng)目管理基礎(chǔ) 方法與工具 結(jié)束階段 概念階段 開發(fā)階段 實(shí)施階段 綜合管理采購(gòu)管理風(fēng)險(xiǎn)管理信息管理質(zhì)量管理費(fèi)用管理時(shí)間管理范圍管理人力資源管理項(xiàng)目化管理理念 項(xiàng)目化管理方法 項(xiàng)目化管理組織 項(xiàng)目化管理機(jī)制 項(xiàng)目化管理流程 跨生命周期階段知識(shí) 1616 項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目管理的對(duì)象是項(xiàng)目或項(xiàng)目化的運(yùn)作 項(xiàng)目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)

6、工程的思想 項(xiàng)目管理的組織具有臨時(shí)性、柔性和扁平化的特點(diǎn) 項(xiàng)目管理的體制是一種基于團(tuán)隊(duì)管理的個(gè)人負(fù)責(zé)制 1717項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目管理的方式是目標(biāo)管理項(xiàng)目管理的要點(diǎn)是創(chuàng)造和保持一種使項(xiàng)目順利進(jìn)行的環(huán)境 項(xiàng)目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性、開放性1818 不同生命周期的項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理內(nèi)容C 概念階段，主要工作是組織好可行性論證D 規(guī)劃階段，組織好開工前的人、財(cái)、物及一切軟件準(zhǔn)備E 實(shí)施階段，保證項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度的順利完成F 結(jié)束階段，評(píng)審、鑒定及項(xiàng)目交付和組織結(jié)束工作 C D E F工作量 時(shí)間19項(xiàng)目累計(jì)投資和影響對(duì)比費(fèi)用時(shí)間概念階段規(guī)劃階段實(shí)施階段收尾階段對(duì)項(xiàng)目的影響累計(jì)投資曲線國(guó)

7、外最強(qiáng)調(diào)/目前國(guó)內(nèi)最薄弱的階段2020項(xiàng)目生命周期的特征隨項(xiàng)目時(shí)間而變化的變量影響干系人的影響力、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性程度2121項(xiàng)目生命周期的特征成本與人力投入 在開始時(shí)較低，在工作執(zhí)行期間達(dá)到最高，并在項(xiàng)目快要結(jié)束時(shí)迅速回落。 利益相關(guān)方的影響力、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性 在項(xiàng)目開始時(shí)最大，并在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中隨時(shí)間推移而遞減。 在不顯著影響成本的前提下，改變項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力在項(xiàng)目開始時(shí)最大，并隨項(xiàng)目進(jìn)展而減弱。變更和糾正錯(cuò)誤的代價(jià)在項(xiàng)目接近完成時(shí)通常會(huì)顯著增高。22項(xiàng)目管理過程 一個(gè)項(xiàng)目的全過程或項(xiàng)目階段都需要有一個(gè)相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目管理過程一般由五個(gè)不同的管理具體工作過程構(gòu)

8、成啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾啟動(dòng)執(zhí)行計(jì)劃控制收尾23項(xiàng)目溝通管理識(shí)別利益相關(guān)方規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理利益相關(guān)方期望報(bào)告績(jī)效項(xiàng)目綜合管理制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控項(xiàng)目工作實(shí)施變更開控制結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)核實(shí)范圍控制范圍項(xiàng)目人力資源管理制定人力資源計(jì)劃組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制項(xiàng)目采購(gòu)管理規(guī)劃采購(gòu)實(shí)施采購(gòu)管理采購(gòu)結(jié)束采購(gòu)項(xiàng)目時(shí)間管理排列活動(dòng)順序估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度項(xiàng)目成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)

9、對(duì)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的九大知識(shí)領(lǐng)域24項(xiàng)目管理過程組與知識(shí)領(lǐng)域表創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程項(xiàng)目管理過程立項(xiàng)過程S（可研、批準(zhǔn)）設(shè)計(jì)過程E （文件、圖紙）采購(gòu)過程P （設(shè)備、材料） 施工安裝過程 交付驗(yàn)收過程策劃過程 P （Planning)啟動(dòng)過程（招標(biāo)、委托）實(shí)施過程E(Execution)控制過程C(Controlling)收尾過程（檢驗(yàn)、接受）-15-10-50510152025啟動(dòng)過程規(guī)劃過程實(shí)施過程控制過程收尾過程內(nèi)容提要 現(xiàn)代項(xiàng)目管理綜述 企業(yè)推行項(xiàng)目管理的價(jià)值和意義 項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域的方法與工具 企業(yè)導(dǎo)入項(xiàng)目管理模式及應(yīng)用項(xiàng)目管理的難點(diǎn)與對(duì)策 272727世界范圍內(nèi)項(xiàng)目管理動(dòng)向廣泛用于各類項(xiàng)目

10、的管理和企業(yè)項(xiàng)目化管理注重建立卓越項(xiàng)目文化。世界知名公司的項(xiàng)目管理成熟度已達(dá)到了“精益級(jí)”、“戰(zhàn)略級(jí)”。項(xiàng)目管理成為“創(chuàng)新時(shí)代的關(guān)鍵”2828項(xiàng)目導(dǎo)向型社會(huì)項(xiàng)目導(dǎo)向型社會(huì) （知識(shí)社會(huì)）項(xiàng)目導(dǎo)向型社會(huì)（原始社會(huì)） 半項(xiàng)目導(dǎo)向型社會(huì)（奴隸社會(huì)） 半日常運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向型社會(huì)（農(nóng)業(yè)社會(huì)） 日常運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向型社會(huì)（工業(yè)社會(huì)） 292929 項(xiàng)目管理成為“創(chuàng)新時(shí)代的關(guān)鍵”項(xiàng)目導(dǎo)向型社會(huì)和組織歐美發(fā)達(dá)國(guó)家自2000年開始研究和提出，2003年我國(guó)開始研究。創(chuàng)新性國(guó)家建設(shè)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要采用項(xiàng)目導(dǎo)向型的社會(huì)形態(tài)，需要通過建設(shè)項(xiàng)目導(dǎo)向型政府、項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)和各種項(xiàng)目導(dǎo)向型組織去組織知識(shí)經(jīng)濟(jì)中先進(jìn)生產(chǎn)力（科技和社會(huì)創(chuàng)新能

11、力）的發(fā)展。30使命價(jià)值觀愿景方向目標(biāo)策略/方法項(xiàng)目項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)為何存在企業(yè)行為指南企業(yè)想要成為什么企業(yè)想要辦成什么事情如何去辦戰(zhàn)略目標(biāo)必定通過項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)有人斷言：“21世紀(jì)是戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理的世紀(jì)”3131項(xiàng)目導(dǎo)向型組織是國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的需要國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)成為競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境動(dòng)態(tài)復(fù)雜項(xiàng)目成為基本的競(jìng)爭(zhēng)手段項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)3232我們的企業(yè)要兩條腿走路，一個(gè)是科學(xué)技術(shù)，一個(gè)是項(xiàng)目管理。 華羅庚在應(yīng)付全球化的市場(chǎng)變動(dòng)中，戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理將起到關(guān)鍵性作用。 戴維. 克利蘭 33項(xiàng)目管理益處不重視項(xiàng)目管理實(shí)施有效的項(xiàng)目管理開始結(jié)束規(guī)劃實(shí)施/變更/實(shí)施結(jié)束開始規(guī)劃實(shí)施項(xiàng)目管理的收益時(shí)間和資源34

12、推行項(xiàng)目管理的好處1.縮短項(xiàng)目工期 2.節(jié)約經(jīng)費(fèi)3.降低風(fēng)險(xiǎn)和減少失誤4.培養(yǎng)專業(yè)化人才 3535ISO 21500項(xiàng)目管理國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)很快要正式向全世界頒布2008年2月，ISO已經(jīng)開始制定國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)ISO21500項(xiàng)目管理。ISO21500在全球國(guó)家層面現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)和工作的基礎(chǔ)上制定，它將適用于所有行業(yè)和所有規(guī)模的組織，很快這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)頒布。這是管理的一件大事，要高度重視。國(guó)際上并積極推動(dòng)組織級(jí)項(xiàng)目管理能力的認(rèn)證。3636 2011年推動(dòng)我國(guó)項(xiàng)目管理水平提升 國(guó)務(wù)院國(guó)資委、國(guó)家外國(guó)專家局主辦了 中央企業(yè)項(xiàng)目管理創(chuàng)新技能大賽36內(nèi)容提要 現(xiàn)代項(xiàng)目管理綜述 企業(yè)推行項(xiàng)目管理的價(jià)值和意義 項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域

13、的方法與工具 企業(yè)導(dǎo)入項(xiàng)目管理模式及應(yīng)用項(xiàng)目管理的難點(diǎn)與對(duì)策 項(xiàng)目概念項(xiàng)目 規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目收尾項(xiàng)目成功項(xiàng)目管理步驟A項(xiàng)目識(shí)別B項(xiàng)目研究C項(xiàng)目描述D項(xiàng)目組織E項(xiàng)目里程碑F工作分解G職責(zé)矩陣H網(wǎng)絡(luò)技術(shù)I進(jìn)度計(jì)劃J資源計(jì)劃K計(jì)劃優(yōu)化L風(fēng)險(xiǎn)管理M項(xiàng)目 執(zhí)行N項(xiàng)目 控制O范圍核實(shí)P行政收尾P項(xiàng)目評(píng)價(jià)Q合同收尾項(xiàng)目環(huán)境：信息、溝通、沖突、協(xié)調(diào)項(xiàng)目的執(zhí)行主體：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人39案 例鑫鑫食品公司成品C線改造擴(kuò)建項(xiàng)目40項(xiàng)目背景 鑫鑫食品有限公司，不斷開拓市場(chǎng)。然而，由于有不少生產(chǎn)設(shè)備已用多年，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的班產(chǎn)量。如何解決這一瓶頸問題，自然被提到公司領(lǐng)導(dǎo)的議事日程上來(lái)，這也是公司全體員工所關(guān)注的問題。 為此

14、，公司領(lǐng)導(dǎo)召集有關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行討論，最后決定： 1、設(shè)備部考慮技術(shù)改造的可行方案。 2、市場(chǎng)部對(duì)將來(lái)的市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，提供市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。411.0 項(xiàng)目概念階段決策項(xiàng)目概念階段是項(xiàng)目整個(gè)生命周期的起始階段，即項(xiàng)目的選擇與決策階段，其工作目標(biāo)是定義和確定項(xiàng)目的目標(biāo)。其中對(duì)企業(yè)來(lái)講項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益分析是非常重要的。內(nèi)容包括：主要財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的計(jì)算及參數(shù)選取是否正確；推薦的方案是否是“最佳方案”。項(xiàng)目采取動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)42概念階段決策方案選擇 設(shè)備部提供兩種選擇方案： A方案：在更新設(shè)備的同時(shí)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大一倍，需投資180萬(wàn)元。 B方案：先更新設(shè)備，3年后根據(jù)市場(chǎng)狀況再考慮是否進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大。這

15、樣，更新設(shè)備需投資90萬(wàn)元，3年后擴(kuò)大規(guī)模需再投資110萬(wàn)元。從經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)角度考慮，在折現(xiàn)率為10%的條件下，應(yīng)選哪種方案？A、B兩方案都進(jìn)行了累計(jì)凈現(xiàn)值計(jì)算。 43市場(chǎng)部經(jīng)調(diào)查拿出未來(lái)8年內(nèi)的市場(chǎng)銷售形勢(shì)分析44概念階段決策方案選擇 設(shè)備部提供兩種選擇方案： A方案：在更新設(shè)備的同時(shí)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大一倍，需投資180萬(wàn)元。 B方案：先更新設(shè)備，3年后根據(jù)市場(chǎng)狀況再考慮是否進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大。這樣，更新設(shè)備需投資90萬(wàn)元，3年后擴(kuò)大規(guī)模需再投資110萬(wàn)元。 市場(chǎng)部認(rèn)為：未來(lái)8年內(nèi)的市場(chǎng)銷售形勢(shì)如表1所示。 僅從經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)角度考慮，在折現(xiàn)率為10%的條件下，應(yīng)選哪種方案？ 45項(xiàng)目決策經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)46概念階

16、段項(xiàng)目決策 A方案：如果同時(shí)更新設(shè)備和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，銷路好，前3年每年可獲利60萬(wàn)元，后5年每年可獲利80萬(wàn)元，銷路不好，每年只能獲利10萬(wàn)元。 B方案：如果現(xiàn)在只更新設(shè)備，銷路好，前3年每年可獲利40萬(wàn)元，后5年每年可獲利70萬(wàn)元，銷路不好，每年只能獲利20萬(wàn)元。 由分析可以看出：A方案將獲益萬(wàn)元，B方案將獲益萬(wàn)元。 從經(jīng)濟(jì)角度考慮，應(yīng)選擇A方案。4748項(xiàng)目特點(diǎn)企業(yè)設(shè)備改造項(xiàng)目，公司上下高度重視改造期間要盡量不影響生產(chǎn)工期較緊49結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)拿出項(xiàng)目管理總體策略鑫鑫食品有限公司決策層明確提出：集中公司優(yōu)勢(shì)資源，確保該項(xiàng)目的成功實(shí)施；并要求達(dá)到以下目的：為公司培養(yǎng)一批具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理人

17、才、建立一套適用項(xiàng)目的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的制度和方法，希望以該項(xiàng)目為契機(jī)，在公司引入項(xiàng)目管理，提升管理水平。50項(xiàng)目管理總體策略為了加大對(duì)該項(xiàng)目的支持力度，規(guī)定每月由項(xiàng)目經(jīng)理向公司辦公會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目情況，及時(shí)協(xié)調(diào)和調(diào)度公司各相關(guān)部門。以該項(xiàng)目為試點(diǎn)，在公司現(xiàn)有制度的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地制定特定的項(xiàng)目管理制度，經(jīng)項(xiàng)目實(shí)踐考驗(yàn)后作為公司制度推廣。在項(xiàng)目制度建設(shè)上力求嚴(yán)肅性和可執(zhí)行性，同時(shí)，給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員留有可創(chuàng)造的空間。51項(xiàng)目管理總體策略強(qiáng)化質(zhì)量過程控制，注重流程間的接口管理，以最大程度地降低項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。在保證項(xiàng)目技術(shù)和質(zhì)量前提下，注重項(xiàng)目成本和費(fèi)用控制，力求達(dá)到公司確定的成本目標(biāo)。項(xiàng)目的生命周期概念階

18、段規(guī)劃階段實(shí)施階段收尾和后評(píng)價(jià)階段5253項(xiàng)目管理方法（PMA）一、項(xiàng)目計(jì)劃第一步：明確目標(biāo)，項(xiàng)目描述：項(xiàng)目名稱，項(xiàng)目目標(biāo)，交付物，工作描述，所需資源，重大里程碑，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核意見第二步：做什么？工作分解結(jié)構(gòu)WBS第三步：誰(shuí)來(lái)做？項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）第四步：估計(jì)時(shí)間第五步：編制進(jìn)度計(jì)劃第六步：費(fèi)用計(jì)劃二、項(xiàng)目實(shí)施與控制：項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告三、項(xiàng)目綜合管理：溝通管理、沖突管理、風(fēng)險(xiǎn)管理第一步：明確目標(biāo) 制定目標(biāo)尤為重要，因?yàn)樗亲鍪碌脑搭^和起始 ，每一個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理要讓公司內(nèi)外所有的項(xiàng)目相關(guān)者都了解這個(gè)目標(biāo)并且要考慮自己該如何去做才能最終達(dá)成我們的“夢(mèng)想藍(lán)圖”。方法：目標(biāo)確定項(xiàng)目工作描述里程碑

19、計(jì)劃5455可交付成果：成品C線改造擴(kuò)建項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)每班線產(chǎn)量由目前的噸上升到噸工期目標(biāo)：2004年11月1日開始至2005年4月30日，共半年成本目標(biāo): 180萬(wàn)元人民幣以內(nèi) 項(xiàng)目目標(biāo)確定56項(xiàng)目工作描述57項(xiàng)目管理目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全、分包、文件六個(gè)方面實(shí)施控制。努力做到公司和項(xiàng)目各相關(guān)方滿意。使項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)過程，處在“事先有計(jì)劃，事中有檢測(cè)，事后有報(bào)告”的有序過程控制狀態(tài)。保證項(xiàng)目實(shí)施過程質(zhì)量，從而保證項(xiàng)目合同目標(biāo)的最終結(jié)果質(zhì)量58里程碑計(jì)劃圖第二步：做什么項(xiàng)目范圍確定是確保項(xiàng)目包括成功完成項(xiàng)目所需的全部工作，而且包括必須完成的工作的各個(gè)過程方法：項(xiàng)目工作分解WB

20、S5960創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。工作分解結(jié)構(gòu)是以可交付成果為導(dǎo)向的工作層級(jí)分解，其分解的對(duì)象是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、提交所需可交付成果而實(shí)施的工作。工作分解結(jié)構(gòu)每下降一個(gè)層次就意味著對(duì)項(xiàng)目工作更詳盡的定義。工作分解結(jié)構(gòu)組織并定義項(xiàng)目的總范圍，代表著現(xiàn)行項(xiàng)目范圍說明書所規(guī)定的工作61WBS分解的一般步驟總項(xiàng)目子項(xiàng)目或主體工作任務(wù)主要工作任務(wù)次要工作任務(wù)工作包為工作分解結(jié)構(gòu)組成部分制定和分配標(biāo)志編碼核實(shí)工作分解的程度是必要且充分大。62WBS清單式63工作分解結(jié)構(gòu)圖100成品C線擴(kuò)改項(xiàng)目110技術(shù)準(zhǔn)備120

21、前期準(zhǔn)備150項(xiàng)目管理140設(shè)備運(yùn)行121設(shè)備準(zhǔn)備完成130設(shè)備改造124安裝現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備123原材料準(zhǔn)備122現(xiàn)場(chǎng)布置方案完成111生產(chǎn)能力評(píng)估112工藝方案確定113設(shè)備方案確定131外圍設(shè)備安裝132主體設(shè)備安裝133設(shè)備調(diào)試141小批試制142質(zhì)量評(píng)估144班產(chǎn)量確認(rèn)143大批生產(chǎn)第三 步：誰(shuí)來(lái)做？將項(xiàng)目分解的工作落實(shí)到部門和人的工作職責(zé)上責(zé)任確定方法：組織規(guī)劃0BS責(zé)任矩陣表65項(xiàng)目組織策劃過程根據(jù) 項(xiàng)目任務(wù)特點(diǎn)確定的組織機(jī)構(gòu)規(guī)定項(xiàng)目各崗位的職責(zé)，并形成文件根據(jù)崗位的職責(zé)確定報(bào)告關(guān)系。 66鑫鑫食品有限公司一直沿用職能式組織形式，為了保證該項(xiàng)目及時(shí)完成，公司決定：以強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)形式，成

22、立成品C線擴(kuò)改項(xiàng)目組。任命設(shè)備部維修經(jīng)理錢一先生擔(dān)任專職項(xiàng)目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的運(yùn)行。 2004年10月22日，公司總經(jīng)理韓平親自出馬召開成品C線擴(kuò)改項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，并且，宣布該項(xiàng)目的重大事件日程碑。 67總經(jīng)理韓平市場(chǎng)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理職員職員工業(yè)部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人力部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理物料部經(jīng)理設(shè)備部經(jīng)理廠務(wù)部經(jīng)理職員職員職員職員職員王二職員張三職員李四職員趙五職員錢一孫六職員唐七職員江八職員汪九職員楊十 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖68項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)OBS項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu) 建立項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）是為了將項(xiàng)目的管理組織所包含的全部部門按照樹型結(jié)構(gòu)自上而下地依次逐級(jí)分解6

23、9項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理錢一技術(shù)組王二工業(yè)組張三廠務(wù)組李四設(shè)備組趙武物料組孫六財(cái)務(wù)組唐七綜合組江八生產(chǎn)組汪九質(zhì)量安全組楊十公司主管經(jīng)理項(xiàng)目專家系統(tǒng)7070項(xiàng)目職責(zé)分工7171工作責(zé)任矩陣72第四 步：估計(jì)時(shí)間確定完成項(xiàng)目分解的各項(xiàng)工作所持續(xù)的時(shí)間方法：活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算73項(xiàng)目估算實(shí)施步驟對(duì)每一個(gè)具體的工作作出估算估計(jì)每個(gè)工作的工期。估計(jì)出每個(gè)工作的平均資源利用率。計(jì)算出每個(gè)工作的總的工作工時(shí)。7474確定工作時(shí)間的主要方法 專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗(yàn)和信息，當(dāng)然其時(shí)間估計(jì)的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。 類比估計(jì)：類比估計(jì)意味著以先前的類似的實(shí)際項(xiàng)目的工作時(shí)間來(lái)推測(cè)估計(jì)當(dāng)前項(xiàng)目各

24、工作的實(shí)際時(shí)間。一般是建立在已存在的基準(zhǔn)原則上。75第五 步：編制進(jìn)度計(jì)劃前后關(guān)系表依照項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，確定項(xiàng)目分解的各項(xiàng)工作的排序，并用項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃工具表示出來(lái)工具與方法：項(xiàng)目時(shí)間前后關(guān)系表76工作先后關(guān)系確定概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。分類：工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無(wú)法改變的邏輯關(guān)系；另一種是人為組織確定的，兩項(xiàng)工作可先可后的組織關(guān)系。原則：設(shè)備安裝調(diào)試及試運(yùn)A工作B工作邏輯關(guān)系組織關(guān)系77工作相互關(guān)系確定的主要內(nèi)容工作項(xiàng)目之間關(guān)系類型：強(qiáng)制性邏輯關(guān)系組織關(guān)系外部制約關(guān)系

25、工作之間關(guān)系確定確定結(jié)果： 工作關(guān)系結(jié)構(gòu)表7878邏輯關(guān)系的類型工作之間的邏輯關(guān)系分為四種類型： 結(jié)束到開始的關(guān)系FS 結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系FF 開始到開始的關(guān)系SS 開始到結(jié)束的關(guān)系SF在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中，結(jié)束到開始FS的關(guān)系最為常用，它是一種最為典型的邏輯關(guān)系。79工作前后關(guān)系列表80第五 步：編制進(jìn)度計(jì)劃繪制網(wǎng)絡(luò)圖依照項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，確定項(xiàng)目分解的各項(xiàng)工作的排序，并用項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃工具表示出來(lái)工具與方法：網(wǎng)絡(luò)圖甘特圖8081網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃是以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)的計(jì)劃模型。它最基本的優(yōu)點(diǎn)就是能直觀地反映項(xiàng)目各項(xiàng)工作（或活動(dòng)）之間的相關(guān)關(guān)系，使項(xiàng)目計(jì)劃構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)的整體，從而為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的定量分析奠定了基

26、礎(chǔ)。要制定出科學(xué)的計(jì)劃，網(wǎng)絡(luò)模型是必不可少的。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的基本形式是PERT( Program Evaluation and Review Technique)與CPM （Critical Path Method ）82項(xiàng)目進(jìn)度安排網(wǎng)絡(luò)圖8383甘特圖 甘特圖又稱橫道圖、條形圖，早在20世紀(jì)初就開始應(yīng)用和流行，主要用于項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度的安排。橫道圖是一個(gè)二維平面圖，橫軸表示進(jìn)度或工作時(shí)間，縱軸表示項(xiàng)目工作內(nèi)容。橫道圖的特點(diǎn)是直觀、簡(jiǎn)單、容易制作、便于理解。橫道圖的主要作用：一是通過代表項(xiàng)目活動(dòng)的條形圖在時(shí)間坐標(biāo)軸上的點(diǎn)位和跨度來(lái)直觀反映項(xiàng)目活動(dòng)各有關(guān)時(shí)間參數(shù)。84項(xiàng)目進(jìn)度安排甘特圖85第六 步

27、：費(fèi)用計(jì)劃依照項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和投資要求，確定完成項(xiàng)目分解的各項(xiàng)工作的費(fèi)用工具與方法：資源計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃86 項(xiàng)目人力資源計(jì)劃 依據(jù)：勞動(dòng)定額、工作分解結(jié)構(gòu)、類似工作經(jīng)驗(yàn)； 方法 ：通過專家判斷，確定單項(xiàng)工作量，與工作進(jìn) 度計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)，得出各項(xiàng)工作的資源需求； 結(jié)果：人力資源計(jì)劃表及人力資源負(fù)荷圖87人力資源計(jì)劃序號(hào)任務(wù)天數(shù)(天)資源名稱資源數(shù)(人)工作量(小時(shí))111生產(chǎn)能力評(píng)估14工程師1112112工藝方案確定14工程師1112113設(shè)備方案確定14工程師2224121設(shè)備準(zhǔn)備完成77工程師21232122現(xiàn)場(chǎng)布置方案完成28工程師1224123原材料準(zhǔn)備14工人2224124安裝現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備

28、7工人3168131外圍設(shè)備安裝7工人5280132主體設(shè)備安裝21工人61008133設(shè)備調(diào)試7工程師2112141小批試制7工人6168142質(zhì)量確認(rèn)7工程師156143大批生產(chǎn)7工人5280144班產(chǎn)量確認(rèn)7工程師2112150項(xiàng)目管理175管理人員1014000 88人力資源負(fù)荷圖89項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃90費(fèi)用估算結(jié)果：（1）本項(xiàng)目計(jì)劃費(fèi)用為180萬(wàn)元（2）本工程估計(jì)費(fèi)用為163萬(wàn)元 其中，人工費(fèi)25萬(wàn)元，占估計(jì)費(fèi)用的15.4%；設(shè)備 材料費(fèi)138萬(wàn)元，占估計(jì)費(fèi)用的84.6%。（3）本工程提取風(fēng)險(xiǎn)金萬(wàn)元，占計(jì)劃費(fèi)用的4%。（4）期望節(jié)約資金萬(wàn)元，占計(jì)劃費(fèi)用的5.4%。 91項(xiàng)目費(fèi)用負(fù)荷圖92

29、項(xiàng)目費(fèi)用累計(jì)曲線圖93風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)價(jià)及應(yīng)對(duì)策略風(fēng)險(xiǎn)類別風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容影響結(jié)果危險(xiǎn)等級(jí)解決措施處置方法技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)技術(shù)差錯(cuò)不能完成改造目標(biāo)高加強(qiáng)技術(shù)力量接受費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用控制不當(dāng)預(yù)算超支高加強(qiáng)費(fèi)用控制減輕質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)存在質(zhì)量缺陷質(zhì)量不符合要求中等加強(qiáng)質(zhì)量控制接受進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度控制不好項(xiàng)目延期中等加強(qiáng)進(jìn)度控制回避人力資源風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵人員離開項(xiàng)目失敗中等加強(qiáng)溝通、增加團(tuán)隊(duì)凝聚力回避安全風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)安全事故影響進(jìn)度、費(fèi)用低加強(qiáng)安全管理預(yù)防采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)控制不好影響進(jìn)度、費(fèi)用低選擇合適的合作伙伴轉(zhuǎn)移管理風(fēng)險(xiǎn)總體協(xié)調(diào)不好項(xiàng)目失敗低加強(qiáng)協(xié)調(diào)回避 項(xiàng)目的生命周期概念階段規(guī)劃階段實(shí)施階段收尾和后評(píng)價(jià)階段9495項(xiàng)目實(shí)施與控制 在項(xiàng)目進(jìn)行

30、過程中，以周為單位檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，在每月的最后一個(gè)工作日，召開項(xiàng)目工作例會(huì)，研究項(xiàng)目進(jìn)展，與項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃對(duì)比。如果進(jìn)度正常，則按原計(jì)劃進(jìn)行。如果落后原計(jì)劃，則要對(duì)實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，并加強(qiáng)監(jiān)測(cè)工作，采取有效措施解決問題。 下面是2005年2月28日的會(huì)議上所展示的部分內(nèi)容的報(bào)告。該報(bào)告數(shù)據(jù)收集的截止日為2005年2月25日。 （1）項(xiàng)目里程碑檢查報(bào)告 （2）項(xiàng)目執(zhí)行甘特圖 （3）項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)檢查報(bào)告 （4）任務(wù)完成檢查報(bào)告 （5）掙值、實(shí)際成本和計(jì)劃成本累計(jì)曲線圖 （6）階段性總結(jié)報(bào)告96項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在實(shí)施過程中，面對(duì)公司內(nèi)部、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部（業(yè)主、設(shè)備供應(yīng)方和生產(chǎn)配套廠

31、）需要溝通來(lái)自多個(gè)方面、多個(gè)層面，需要溝通的信息有技術(shù)信息、還有管理信息。良好的溝通方式，不僅是項(xiàng)目信息有效傳遞的過程，也是規(guī)避沖突的有效方式。為此，我們?cè)O(shè)計(jì)了項(xiàng)目管理溝通模式，制訂了信息溝通渠道和溝通方式，規(guī)定了什么信息應(yīng)該與誰(shuí)出溝通、采用什么溝通方式（會(huì)議、書面、匯報(bào)）。97信息管理本項(xiàng)目工期緊，專業(yè)多，為了確保該項(xiàng)目順利完成，制定詳細(xì)的項(xiàng)目信息管理計(jì)劃。 設(shè)置一名信息管理人員負(fù)責(zé)本工程項(xiàng)目資料收集、整理、編目、歸檔。利用廠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理，做到資源、信息共享。 信息管理人員應(yīng)及時(shí)收集與本工程項(xiàng)目相關(guān)的資料，每天下午5點(diǎn)鐘之前應(yīng)在信息交換平臺(tái)上進(jìn)行發(fā)布與更新， 以便項(xiàng)目組全體人員及時(shí)了解

32、掌握工程進(jìn)度情況及存在的問題。98沖突管理 進(jìn)度沖突：有的設(shè)備、材料的采購(gòu)周期長(zhǎng)，可能不滿足裝機(jī)進(jìn)度 成本費(fèi)用沖突：設(shè)計(jì)更改多、部分設(shè)備器件增加或改型 ，對(duì)項(xiàng)目成本費(fèi)用控制會(huì)產(chǎn)生較大影響，資源分配沖突 ：在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，可能人員會(huì)有分配、職責(zé)分工不夠合理的情況，針對(duì)這種情況可做必要的分配調(diào)整。技術(shù)沖突：現(xiàn)場(chǎng)裝配時(shí)可能發(fā)生部件干涉或超重問題，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)裝配情況及時(shí)提出改進(jìn)方案。9999質(zhì)量控制質(zhì)量控制的要求是符合標(biāo)準(zhǔn)，符合合同，符合程序要求。 質(zhì)量控制的依據(jù)是項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃。強(qiáng)調(diào)過程控制，即把質(zhì)量控制的重心放在對(duì)工作過程的行為進(jìn)行監(jiān)控上，對(duì)過程活動(dòng)的規(guī)范化提出要求，并進(jìn)行控制。 100項(xiàng)目名稱

33、成品C線擴(kuò)改項(xiàng)目報(bào)告編號(hào)XM04003-LCB-002項(xiàng)目編號(hào)CJ-XM04003執(zhí)行時(shí)間2004年12月6日至2005年2月7日檢查日期2005年2月25日責(zé)任人趙五項(xiàng)目經(jīng)理錢一報(bào)告日期2005年2月28日 項(xiàng)目里程碑檢查報(bào)告預(yù)計(jì)項(xiàng)目發(fā)展趨勢(shì)比計(jì)劃提前20天滿足項(xiàng)目將會(huì)提前完成里程碑名稱前期工作準(zhǔn)備結(jié)束完成情況各工作包是否滿足項(xiàng)目要求101項(xiàng)目執(zhí)行甘特圖102項(xiàng)目名稱成品C線擴(kuò)改項(xiàng)目報(bào)告編號(hào)XM04003-ZX-009項(xiàng)目編號(hào)CJ-XM04003執(zhí)行時(shí)間2004年12月6日至2005年2月7日檢查日期2005年2月25日責(zé)任人趙五項(xiàng)目經(jīng)理錢一報(bào)告日期2005年2月28日無(wú)任務(wù)名稱及代碼132

34、主體設(shè)備安裝實(shí)際工作量完成情況已完成80% 項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)檢查報(bào)告交付物能否按期完成能夠預(yù)計(jì)項(xiàng)目發(fā)展趨勢(shì)關(guān)鍵路徑，項(xiàng)目將會(huì)提前完成目前人員配備是否存有技術(shù)問題潛在的風(fēng)險(xiǎn)分析無(wú)正常103項(xiàng)目名稱成品C線擴(kuò)改項(xiàng)目報(bào)告編號(hào)XM04003-WC-008項(xiàng)目編號(hào)CJ-XM04003執(zhí)行時(shí)間2004年12月6日至2005年2月7日檢查日期2005年2月25日責(zé)任人李四項(xiàng)目經(jīng)理錢一報(bào)告日期2005年2月28日 任務(wù)完成檢查報(bào)告任務(wù)名稱及代碼131外圍設(shè)備安裝完成情況比計(jì)劃提前14天交付物是否滿足項(xiàng)目要求滿足是否遭遇重大問題無(wú)重大問題實(shí)際成本與計(jì)劃成本比較節(jié)省2000元預(yù)計(jì)對(duì)項(xiàng)目完成的影響力非關(guān)鍵路徑，但有助于

35、項(xiàng)目提前完成104105CJ-XM04003報(bào)告編號(hào)2005年2月25日?qǐng)?bào)告人65%75%84%87%79良好充分 階段性總結(jié)報(bào)告下次項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)告日期：2005年3月31日項(xiàng)目經(jīng)理錢一報(bào)告日期2005年2月28日根據(jù)目前進(jìn)度提前的狀況，總工期將提前通過計(jì)算分析，該項(xiàng)目完成時(shí)的戲劇片成本EAC為155萬(wàn)元，小于163萬(wàn)元目前項(xiàng)目質(zhì)量完成情況良好下一月的風(fēng)險(xiǎn)分析和建議 下一個(gè)月是項(xiàng)目能否順利完成的關(guān)鍵期，共發(fā)生概率最大的風(fēng)險(xiǎn)為技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)加強(qiáng)對(duì)主體設(shè)備安裝過程的控制，確保設(shè)備本身符合規(guī)范要求狀態(tài)總結(jié)預(yù)測(cè)項(xiàng)目工期的影響項(xiàng)目費(fèi)用的影響項(xiàng)目質(zhì)量的影響風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控成效人員配備情況項(xiàng)目完成情況評(píng)估針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)

36、估表，采取應(yīng)付措施，以降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的影響通過對(duì)人力資源進(jìn)行合理的優(yōu)化，本項(xiàng)目人力資源配備情況良好任務(wù)完成情況可行，原計(jì)劃應(yīng)完成的工作包均已完成計(jì)劃完成支付成果數(shù)量目前技術(shù)狀況實(shí)際已完成工作量占總工期的比例實(shí)際費(fèi)用支出占總費(fèi)用的比例實(shí)際完成交付成果數(shù)量資源儲(chǔ)備XM04003-JDBG-004錢一計(jì)劃完成工作量占總工作量的比例計(jì)劃費(fèi)用支出占總費(fèi)用的比例成品C線擴(kuò)改項(xiàng)目2005年1月26日項(xiàng)目名稱階段開始時(shí)間項(xiàng)目編號(hào)階段結(jié)束時(shí)間106 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的執(zhí)行狀態(tài)進(jìn)行分析是每月如開項(xiàng)目工作例會(huì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，實(shí)施過程檢查目前項(xiàng)目進(jìn)行的狀況，另一方面要進(jìn)行正確的評(píng)估： 項(xiàng)目進(jìn)度是否符合計(jì)劃？ 最終成果交

37、付期是否會(huì)超過期限？ 最終成果是否會(huì)超過預(yù)算？ 與期他高層的計(jì)劃是否會(huì)發(fā)生沖突？掙值分析及預(yù)算總成本（檢查日期2005年2月25日）：ACWP=1,422,923；BCWP =1,493,083；BCWS=1,370,861 則 CV= BCWP- ACWP=70,1600 費(fèi)用節(jié)省 SV= BCWP- BCWS=12,2220 進(jìn)度提前 CPI= BCWP/ACWP=1.050 SPI= BCWP/BCWS=1.090 從而分析出項(xiàng)目完工時(shí)總費(fèi)用為 EAC=項(xiàng)目總預(yù)算費(fèi)用/CPI = 1,5552,381107階段性項(xiàng)目管理總結(jié)由于關(guān)鍵路徑上的“121設(shè)備準(zhǔn)備完成”在上個(gè)報(bào)告中已表肯的提前完

38、成的可能性。因此，當(dāng)時(shí)即決定將非關(guān)鍵路徑上的幾項(xiàng)工作進(jìn)行高速提前開展起來(lái)?！?24安裝現(xiàn)場(chǎng)”現(xiàn)場(chǎng)同“121設(shè)備準(zhǔn)備完成”能夠同步完成，確保了整個(gè)第二階段的工作提前完成，為第三階段工作的啟動(dòng)創(chuàng)造了良好的條件，也就為整個(gè)項(xiàng)目的提前完成打下了基礎(chǔ)。項(xiàng)目的生命周期概念階段規(guī)劃階段實(shí)施階段收尾和后評(píng)價(jià)階段108109項(xiàng)目收尾 經(jīng)過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的共同努力，在2005年4月8日完成了班產(chǎn)量確認(rèn)報(bào)告，經(jīng)過擴(kuò)改建以后，成品C線的班產(chǎn)量已達(dá)到噸，超過項(xiàng)目大綱規(guī)定的班產(chǎn)量160噸的目標(biāo)。從而證明“成品C線擴(kuò)改建項(xiàng)目”順利完成。2005年4月15日，總經(jīng)理召集公司各職能經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員召開了“成品C線擴(kuò)改項(xiàng)目”

39、的最后一次會(huì)議，主要內(nèi)容有： 以時(shí)間為線索回顧了從項(xiàng)目啟動(dòng)開始至完成班產(chǎn)量確認(rèn)報(bào)告書為止的整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行過程。對(duì)其中的一些亮點(diǎn)（該項(xiàng)目的可借鑒之處，過失之點(diǎn)）作了詳細(xì)地說明，一方面便于對(duì)該項(xiàng)目執(zhí)行過程有清醒的認(rèn)識(shí)，另一方面為以后從事其他項(xiàng)目提供寶貴財(cái)富，再者是為以后對(duì)該項(xiàng)目的后評(píng)估留下依據(jù)。 審核了以下項(xiàng)目的確認(rèn)報(bào)告： 項(xiàng)目進(jìn)度驗(yàn)收?qǐng)?bào)告； 項(xiàng)目費(fèi)用決算報(bào)告； 項(xiàng)目質(zhì)量驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。110對(duì)在項(xiàng)目運(yùn)作過程中表現(xiàn)出色的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員錢一、張三、李四、趙五、汪九進(jìn)行表彰。根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃要求，確定項(xiàng)目后評(píng)估的時(shí)間分別為2005年10月14日和2006年4月14日，主要內(nèi)容包括：項(xiàng)目結(jié)束后，是否發(fā)其當(dāng)時(shí)未暴露的問

40、題；供應(yīng)商的后續(xù)服務(wù)是否到位；產(chǎn)品質(zhì)量是否穩(wěn)定，其中因素是否同項(xiàng)目有關(guān)聯(lián)；項(xiàng)目產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益是否達(dá)到設(shè)計(jì)要求；對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作情況再作評(píng)價(jià)。進(jìn)行項(xiàng)目資料移交，主要包括：項(xiàng)目可行性分析報(bào)告；各種質(zhì)量記錄；項(xiàng)目方案及論證報(bào)告；會(huì)議記錄、備忘錄及通知；項(xiàng)目目標(biāo)文件；項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；項(xiàng)目收尾報(bào)告；項(xiàng)目計(jì)劃資料及項(xiàng)目工作分解圖；采購(gòu)合同；各階段的項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告等。 進(jìn)行項(xiàng)目成果移交，與項(xiàng)目成果使用單位簽署如表17所示的項(xiàng)目完工移交單。宣布“成品C線擴(kuò)改項(xiàng)目”勝利完成，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散。111序號(hào)計(jì)劃開始時(shí)間計(jì)劃結(jié)束時(shí)間實(shí)際開始時(shí)間實(shí)際結(jié)束時(shí)間責(zé)任人1112004-11-012004-11-142004-1

41、1-012004-11-10張三1122004-11-152004-11-282004-11-112004-11-21王二1132004-11-292004-12-122004-11-222004-12-05趙五1212004-12-132005-02-272004-11-062005-02-13趙五1222005-02-272005-02-132005-01-102005-02-06李四1232005-02-282005-02-202005-01-312005-02-13孫六1242005-02-292005-02-202005-02-072005-02-14汪九1312005-02-302

42、005-03-062005-02-142005-02-20李四1322005-02-312005-03-202005-02-142005-03-06趙五1332005-02-322005-03-272005-03-072005-03-13趙五1412005-02-332005-04-032005-03-142005-03-20汪九1422005-02-342005-04-102005-03-212005-03-27楊十1432005-02-352005-04-172005-03-282005-04-01汪九1442005-02-362005-04-242005-04-012005-04-05張

43、三質(zhì)量確認(rèn)大批生產(chǎn)班產(chǎn)量確認(rèn)外圍設(shè)備安裝主體設(shè)備安裝設(shè)備調(diào)試小批試制設(shè)備準(zhǔn)備完成現(xiàn)場(chǎng)布置方案完成原材料準(zhǔn)備安裝現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備任務(wù)生產(chǎn)能力評(píng)估工藝方案確定設(shè)備方案確定檢查日期2005年4月10日?qǐng)?bào)告人錢一項(xiàng)目編號(hào)CJ-XM04003報(bào)告日期2005年4月15日 項(xiàng)目進(jìn)度驗(yàn)收?qǐng)?bào)告項(xiàng)目名稱成品C線擴(kuò)改項(xiàng)目報(bào)告編號(hào)XM04003-YS-001112序號(hào)計(jì)劃值實(shí)際值節(jié)省值責(zé)任人1116 3605 870490張三1125 3604 500860王二11311 7209 7801 940趙五1211 037 850978 00059 850趙五12212 72012 160560李四123204 480202

44、2002 280孫六12413 36013 200160汪九13135 60033 6002 000李四13274 58058 38416 196趙五13311 3609 6001 760趙五14113 36011 3602 000汪九1425 6804 880800楊十14315 60013 2002 400汪九14423 36021 6601 700張三150158 500145 82012 680錢一72 00054 00018 000錢一98 11098 110錢一1 800 0001 578 21498 110錢一 項(xiàng)目費(fèi)用決算報(bào)告（單位：元）項(xiàng)目名稱成品C線擴(kuò)改項(xiàng)目報(bào)告編號(hào)XM04

45、003-YS-001項(xiàng)目編號(hào)CJ-XM04003報(bào)告日期2005年4月15日檢查日期2005年4月10日?qǐng)?bào)告人錢一主體設(shè)備安裝設(shè)備調(diào)試小批試制安裝現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備設(shè)備準(zhǔn)備完成現(xiàn)場(chǎng)布置方案完成原材料準(zhǔn)備外圍設(shè)備安裝任務(wù)生產(chǎn)能力評(píng)估工藝方案確定設(shè)備方案確定風(fēng)險(xiǎn)金計(jì)劃節(jié)省金合計(jì)質(zhì)量確認(rèn)大批生產(chǎn)班產(chǎn)量確認(rèn)項(xiàng)目管理113序號(hào)111112113121122123124131132133141142143144 項(xiàng)目質(zhì)量驗(yàn)收?qǐng)?bào)告項(xiàng)目名稱成品C線擴(kuò)改項(xiàng)目報(bào)告編號(hào)XM04003-YS-003項(xiàng)目編號(hào)CJ-XM04003報(bào)告日期2005年4月15日檢查日期2005年4月10日?qǐng)?bào)告人錢一任務(wù)生產(chǎn)能力評(píng)估工藝方案確定設(shè)備方案

46、確定大批生產(chǎn)班產(chǎn)量確認(rèn)外圍設(shè)備安裝主體設(shè)備安裝設(shè)備調(diào)試小批試制良優(yōu)良質(zhì)量確認(rèn)設(shè)備準(zhǔn)備完成現(xiàn)場(chǎng)布置方案完成原材料準(zhǔn)備安裝現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備質(zhì)量狀態(tài)優(yōu)良良良優(yōu)良優(yōu)良良優(yōu)良責(zé)任人張三王二趙五趙五李四孫六汪九楊十汪九張三李四趙五趙五汪九114文件編號(hào)：XM04003-003項(xiàng)目名稱成品C線擴(kuò)改項(xiàng)目項(xiàng)目編號(hào)CJ-XM04003項(xiàng)目經(jīng)理：錢一移出日期：2005年4月15日接收日期：2005年4月15日公司總經(jīng)理：韓平日期：2005年4月15日項(xiàng)目接收部門負(fù)責(zé)人： 生產(chǎn)部經(jīng)理郭剛項(xiàng)目任務(wù)：完成成品C線的改造、安裝和調(diào)試，實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)行。慈證明以上項(xiàng)目任務(wù)已經(jīng)完成，以下是在項(xiàng)目計(jì)劃中列出的項(xiàng)目目標(biāo)： 1.成品C線改造按時(shí)

47、完成，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況良好，已進(jìn)入正常運(yùn)行狀態(tài)； 2.每班產(chǎn)量已達(dá)到160噸；項(xiàng)目完工移交單 3.產(chǎn)口質(zhì)量完全符合現(xiàn)行產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求。全部目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。我已接收該項(xiàng)目的所有成果，并符合原確定要求。115115項(xiàng)目完工資料的歸檔 應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目完工資料的管理，注重項(xiàng)目完工資料的歸檔。需制定項(xiàng)目完工資料管理規(guī)定，詳細(xì)規(guī)定應(yīng)提交的內(nèi)容、責(zé)任人和完成時(shí)間。項(xiàng)目完工資料包含文字資料、圖形資料（照片、圖紙等）、電子文檔資料等。項(xiàng)目完工資料應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的不同階段或不同性質(zhì)按以下類別進(jìn)行分類立卷。費(fèi)用與時(shí)間的關(guān)系項(xiàng)目費(fèi)用隨著時(shí)間變化而變化項(xiàng)目總費(fèi)用=直接費(fèi)用+間接費(fèi)用直接費(fèi)與時(shí)間成反比間接費(fèi)與時(shí)間成正比時(shí)間與費(fèi)用之

48、間存在一個(gè)最佳的平衡點(diǎn)費(fèi)用最少工期最佳間接費(fèi)時(shí)間直接費(fèi)總費(fèi)用費(fèi)用T優(yōu)化T00117 進(jìn)度控制工作流程制訂基準(zhǔn)計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施糾正措施識(shí)別與協(xié)調(diào)相關(guān)變化收集實(shí)際進(jìn)程數(shù)據(jù)調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃狀況測(cè)量分析變化列入項(xiàng)目計(jì)劃糾正與否下個(gè)報(bào)告期118工作包/工作項(xiàng)分解按工作包/工作項(xiàng)預(yù)算費(fèi)用變化數(shù)據(jù)整理及曲線調(diào)整建立費(fèi)用控制基準(zhǔn)線費(fèi)用控制月報(bào)告 費(fèi)用控制工作流程圖按工作包/項(xiàng)和進(jìn)度計(jì)劃分配資源 收集實(shí)際費(fèi)用數(shù)據(jù)變化列入項(xiàng)目計(jì)劃費(fèi)用分析及控制措施費(fèi)用控制實(shí)施控制和計(jì)劃的關(guān)系 “控制”，是對(duì)“計(jì)劃”的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)出現(xiàn)“偏差”的工作采取措施，從而保證項(xiàng)目按既定的計(jì)劃執(zhí)行。計(jì)劃是控制的前提和基礎(chǔ)，控制是計(jì)劃的實(shí)施和反饋。

49、“計(jì)劃”與“控制”是推動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)的兩個(gè)車輪。控制和計(jì)劃的關(guān)系計(jì)劃的作用在于提前的準(zhǔn)備，雖然變化是永恒的，但是在一個(gè)確定的時(shí)間段內(nèi)，在確定的內(nèi)容下，變化還是能夠預(yù)測(cè)的，這樣的計(jì)劃能夠很好地解決混亂無(wú)序，減少措手不及。其實(shí)，如果沒有“計(jì)劃”，“變化”也就無(wú)從談起?！坝?jì)劃”是一個(gè)基準(zhǔn)，是對(duì)未來(lái)的“預(yù)測(cè)”，或者說“計(jì)劃”好像一個(gè)“準(zhǔn)星”，它指定的方向就是目標(biāo)，但子彈在飛行過程中會(huì)受各種因素影響，不能保證一定命中。但可以肯定的是，沒有準(zhǔn)星命中的可能性更小，因?yàn)槟銦o(wú)法記錄偏差和修正彈道。121項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃與控制的改善資源浪費(fèi)項(xiàng)目開始應(yīng)用項(xiàng)目管理管理的項(xiàng)目未應(yīng)用項(xiàng)目管理管理的項(xiàng)目里程碑 時(shí)間管理費(fèi)用管

50、理風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量管理范圍管理人力資源管理溝通管理采購(gòu)與合同管理項(xiàng)目分析 項(xiàng)目戰(zhàn)略項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目資金沒有事先的計(jì)劃更多的工作量和開支質(zhì)量下降壓力大122使“計(jì)劃”趕上“變化”在項(xiàng)目初始時(shí)，制訂一個(gè)計(jì)劃的框架，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，對(duì)計(jì)劃逐步細(xì)化和完善。但這需要項(xiàng)目干系人的理解、信任和緊密配合，因?yàn)檫@往往意味著項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)增大。計(jì)劃是基準(zhǔn)，控制是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的保證 123項(xiàng)目實(shí)施控制項(xiàng)目進(jìn)度控制原理計(jì)算已完工作量的預(yù)算BCWP BCWP = 完成工作量 x 預(yù)算定額 SV =BCWP-BCWS 0 SPI=BCWP/BCWS 1求出進(jìn)度偏差, 分析原因3 級(jí)計(jì)劃 管理級(jí)計(jì)劃 Level 1 項(xiàng)目級(jí)計(jì)劃 Le

51、vel 2 作業(yè)級(jí)計(jì)劃 Level 3 4 個(gè)關(guān)鍵動(dòng)態(tài)監(jiān)控, 連續(xù)度量定期對(duì)比，及時(shí)糾偏5 條依據(jù) 合同, 工作分解, 責(zé)任分配, 資源計(jì)劃, 范圍變更, 6 項(xiàng)原理動(dòng)態(tài)原理, 系統(tǒng)原理, 循環(huán)原理信息原理, 彈性原理, 網(wǎng)絡(luò)原理目標(biāo)計(jì)劃編制計(jì)劃實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控組織措施技術(shù)措施經(jīng)濟(jì)措施管理措施計(jì)劃一致計(jì)劃偏離對(duì)比分析執(zhí)行計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃控制流程124124項(xiàng)目管理的動(dòng)態(tài)概念項(xiàng)目管理的哲學(xué)思想：一切事物都是互相聯(lián)系、互相制約的，因此項(xiàng)目在進(jìn)行過程中:“變化是絕對(duì)的，不變是相對(duì)的”“平衡是暫時(shí)的，不平衡是永恒的”項(xiàng)目管理的主要方法：動(dòng)態(tài)控制動(dòng)態(tài)控制原理：PDCA循環(huán)：計(jì)劃(Plan)實(shí)施(Do)檢查(Ch

52、eck)調(diào)整(Action)PDCA是科學(xué)的計(jì)劃和控制步驟，并因此成為管理科學(xué)的精髓之一125系統(tǒng)受控項(xiàng)目理論體系原理方法計(jì)劃目標(biāo)方法工具項(xiàng)目管理的精髓126 管理科學(xué)的思路 量化的事情專業(yè)化專業(yè)的事情模塊化簡(jiǎn)單的事情數(shù)量化復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化127 項(xiàng)目管理是工具、人和系統(tǒng)。.好的項(xiàng)目管理系統(tǒng)人工具項(xiàng)目管理基礎(chǔ) 方法與工具 結(jié)束階段 概念階段 開發(fā)階段 實(shí)施階段 綜合管理采購(gòu)管理風(fēng)險(xiǎn)管理信息管理質(zhì)量管理費(fèi)用管理時(shí)間管理范圍管理人力資源管理項(xiàng)目化管理理念 項(xiàng)目化管理方法 項(xiàng)目化管理組織 項(xiàng)目化管理機(jī)制 項(xiàng)目化管理流程 跨生命周期階段知識(shí) 重視項(xiàng)目管理與人相關(guān)因素重視項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)現(xiàn)在，最重要的

53、問題是缺人， 缺優(yōu)秀人才， 缺領(lǐng)軍大兵團(tuán)作戰(zhàn)的帥才企業(yè)以項(xiàng)目作為戰(zhàn)略發(fā)展載體，急需提升項(xiàng)目經(jīng)理的能力130項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的重要組成部分，既是項(xiàng)目管理的核心與靈魂，又是保障項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本和節(jié)能環(huán)保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任主體與重要崗位。所以必須提高對(duì)培養(yǎng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人和進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)重要意義的認(rèn)識(shí)。 131131項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵角色，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的責(zé)任人。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)確保項(xiàng)目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)優(yōu)質(zhì)地完成，并使利益相關(guān)者滿意。項(xiàng)目經(jīng)理須對(duì)項(xiàng)目的上級(jí)負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目本身負(fù)責(zé)及對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。132132項(xiàng)目經(jīng)

54、理的素質(zhì)較強(qiáng)的專業(yè)背景成熟的人格講求實(shí)際和高層主管有良好關(guān)系使項(xiàng)目成員保持振奮在幾個(gè)不同的部門工作過臨危不懼具有創(chuàng)造性思維把完成任務(wù)放在第一位，有責(zé)任感有理想和事業(yè)追求133133項(xiàng)目經(jīng)理的能力能力是知識(shí)、個(gè)人素質(zhì)、技能以及在某些方面取得成功的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的集合。 項(xiàng)目經(jīng)理能力之眼成功的項(xiàng)目管理利益相關(guān)者項(xiàng)目需求和目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)質(zhì)量項(xiàng)目組織團(tuán)隊(duì)協(xié)作問題解決項(xiàng)目結(jié)構(gòu)范圍與可交付物時(shí)間和項(xiàng)目階段技術(shù)能力資源成本和財(cái)務(wù)采購(gòu)與合同變更控制與報(bào)告信息與文檔溝通啟動(dòng)收尾行為能力領(lǐng)導(dǎo)承諾與動(dòng)機(jī)自我控制自信緩和開放創(chuàng)造力結(jié)果導(dǎo)向效率協(xié)商談判沖突與危機(jī)可靠性價(jià)值評(píng)估道德規(guī)范環(huán)境能力面向項(xiàng)目面向大型項(xiàng)目面向項(xiàng)目組合項(xiàng)

55、目、大型項(xiàng)目和項(xiàng)目結(jié)合的實(shí)施長(zhǎng)期性組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、產(chǎn)品和技術(shù)人力資源管理健康、保障、安全與環(huán)境財(cái)務(wù)法律項(xiàng)目經(jīng)理能力要素20個(gè)技術(shù)能力要素，涉及專業(yè)人員從事項(xiàng)目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容。 15個(gè)行為能力要素，涉及管理項(xiàng)目、大型項(xiàng)目、項(xiàng)目組合中個(gè)人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系。11個(gè)環(huán)境能力要素，涉及項(xiàng)目管理與項(xiàng)目環(huán)境，尤其是長(zhǎng)期性組織間的交互作用。項(xiàng)目管理的過程技術(shù)應(yīng)用能力，即硬技能，占44%；而溝通、協(xié)調(diào)、沖突管理、知識(shí)管理、隊(duì)伍建設(shè)、項(xiàng)目環(huán)境、文化建設(shè)等行為能力，即軟技能，占56%。企業(yè)項(xiàng)目管理能力對(duì)項(xiàng)目成功的影響137137 范圍范圍定義,范圍規(guī)劃結(jié)構(gòu)分解,變更控制 進(jìn)度活動(dòng)排序,時(shí)間估計(jì) 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃,

56、進(jìn)度控制 前鋒線費(fèi)用資源規(guī)劃, 成本估算, 成本預(yù)算, 成本控制, 掙值法 組織組織設(shè)計(jì),責(zé)任分配, 團(tuán)隊(duì)建設(shè),溝通管理, 質(zhì)量質(zhì)量規(guī)劃, 質(zhì)量保證質(zhì)量控制, ISO 9000PDCA循環(huán)法多目標(biāo)體系重視利益相關(guān)方管理相關(guān)利益者認(rèn)可和欣賞138項(xiàng)目利益相關(guān)者是在項(xiàng)目績(jī)效和/或成果中有既定利益，或者受項(xiàng)目約束的人群或團(tuán)體。包括客戶、決策制定者、供應(yīng)商、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、政府有關(guān)部門、項(xiàng)目用戶、和合作伙伴等。每個(gè)利益相關(guān)者都可以直接或間接地去影響項(xiàng)目。項(xiàng)目利益相關(guān)方顧客/用戶使用項(xiàng)目產(chǎn)品的個(gè)人或組織。 項(xiàng)目實(shí)施組織最直接參與項(xiàng)目工作的單位。項(xiàng)目發(fā)起人 通常是各組織的高層管理人員，是項(xiàng)目結(jié)果/產(chǎn)品的最終接受

57、人，項(xiàng)目發(fā)起人通常也是某項(xiàng)目群帶頭人項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目工作的集體。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員直接參與項(xiàng)目管理活動(dòng)的團(tuán)隊(duì)成員。 出資方為項(xiàng)目提供現(xiàn)金或?qū)嵨镓?cái)力資源的個(gè)人或團(tuán)體。 施加影響者同項(xiàng)目產(chǎn)品的取得和使用沒有直接關(guān)系，但是因其在顧客組織或?qū)嵤┙M織中的地位而能夠?qū)?xiàng)目的進(jìn)程施加積極或消極影響的個(gè)人或集體。 140進(jìn)行利益相關(guān)者規(guī)劃利益相關(guān)者的姓名交流的方式主要的興趣點(diǎn)與事宜目前現(xiàn)狀 贊成者，支持者，無(wú)關(guān)者，批準(zhǔn)者，阻礙者期望的支持水平 高、中、低期望的項(xiàng)目角色期望的行動(dòng)需要的信息行動(dòng)方案與交流內(nèi)容提要 現(xiàn)代項(xiàng)目管理綜述 企業(yè)推行項(xiàng)目管理的價(jià)值和意義 項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域的方法與工具 企業(yè)導(dǎo)入項(xiàng)目管理模式及

58、應(yīng)用項(xiàng)目管理的難點(diǎn)與對(duì)策 142全國(guó)范圍內(nèi)，項(xiàng)目管理系統(tǒng)建設(shè)發(fā)展不平衡，項(xiàng)目管理成熟度介于“混亂級(jí)”和“規(guī)范級(jí)”之間。整體成熟度，部分達(dá)到“規(guī)范級(jí)”，但沒有一家真正進(jìn)入“精益級(jí)”。項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀項(xiàng)目管理系統(tǒng)尚未統(tǒng)一完善，項(xiàng)目依然靠經(jīng)驗(yàn)管理為主OPM3等級(jí)劃分原理 第一級(jí)：混亂級(jí)第二級(jí)：簡(jiǎn)單級(jí)第四級(jí)：精益級(jí)第五級(jí)：戰(zhàn)略級(jí)第三級(jí)：規(guī)范級(jí)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)管理的癥狀項(xiàng)目“人治”主導(dǎo)，隨機(jī)性大于計(jì)劃性項(xiàng)目組織建立困難，資源調(diào)動(dòng)棘手企業(yè)各項(xiàng)目執(zhí)行好壞程度起伏較大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常充當(dāng)消防隊(duì)員資源不能得到合理的調(diào)配和利用窩工和超負(fù)荷并存質(zhì)量和安全風(fēng)險(xiǎn)比較大144144 可以從容不迫地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變 可以得心應(yīng)手地滿足客戶

59、的需國(guó)外著名的公司項(xiàng)目能力強(qiáng)在那里？具備完整實(shí)用的項(xiàng)目管理體系業(yè)務(wù)規(guī)劃能力技術(shù)創(chuàng)新能力研發(fā)過程能力項(xiàng)目管理能力講同一種項(xiàng)目語(yǔ)言 交流獲取的知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)加快項(xiàng)目進(jìn)程避免重復(fù)開發(fā)項(xiàng)目管理方法組織內(nèi)需要建立一種管理項(xiàng)目的“統(tǒng)一語(yǔ)言”將項(xiàng)目管理中的一些關(guān)鍵程序標(biāo)準(zhǔn)化, 以達(dá)到以下目的：146傳統(tǒng)管理模式的缺陷管理組織結(jié)構(gòu)與缺陷結(jié)構(gòu) 職能型管理組織結(jié)構(gòu) 金字塔式等級(jí)管理組織結(jié)構(gòu)缺陷 信息傳遞速度慢、效率低、失真，影響決策的準(zhǔn)確性與及時(shí)性 等級(jí)森嚴(yán)，機(jī)構(gòu)臃腫，不利于創(chuàng)新、協(xié)調(diào)與合作。147147147 項(xiàng)目管理的組織形式組織形態(tài)的核心問題是分工、授權(quán)、合作的形式。組織的部門化模式，就是基于不同的分工授權(quán)

60、形式。常見的組織部門化模式有：職能式組織形式項(xiàng)目式組織形式矩陣式組織形式148職能式組織形式最高負(fù)責(zé)人職能A部門負(fù)責(zé)人職能A部成員職能A部成員職能A部項(xiàng)目成員職能B部項(xiàng)目成員職能B部成員職能B部成員職能C部項(xiàng)目成員職能C部成員職能C部成員職能B部門負(fù)責(zé)人職能C部門負(fù)責(zé)人項(xiàng)目協(xié)調(diào)149149149149職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：以組織的職能為基礎(chǔ)進(jìn)行工作歸類，是一種部門化方法。可以充分發(fā)揮分工的優(yōu)勢(shì)，有利于提高各職能部門工作的專業(yè)化水平。缺點(diǎn)：易于強(qiáng)調(diào)本部門的目標(biāo)和利益，而忽視組織的總體目標(biāo)和全局利益。等級(jí)森嚴(yán)，機(jī)構(gòu)臃腫，不利于創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、合作和溝通。150150150總經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理 專業(yè)