14準(zhǔn)時生產(chǎn)與精益生產(chǎn)

1、12. 準(zhǔn)時生產(chǎn)和精益生產(chǎn)引例：【視頻】一汽的精益生產(chǎn)方式生產(chǎn)現(xiàn)場七大浪費與識別新精益生產(chǎn)方式虛擬企業(yè)和敏捷制造現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)結(jié)束1戰(zhàn)略管理文化管理項目及網(wǎng)絡(luò)計劃產(chǎn)品R&D 生產(chǎn)系統(tǒng)選址和布置BPR質(zhì)量管理設(shè)備管理庫存管理市場分析需求預(yù)測訂單生產(chǎn)計劃MRP生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)控制JIT、LN、OPT等先進生產(chǎn)方式2生產(chǎn)現(xiàn)場七大浪費與識別生產(chǎn)現(xiàn)場浪費表現(xiàn)分析手段價值流分析解決方案精益生產(chǎn)第一種：等待的浪費第二種：搬運的浪費第三種：不良品的浪費第四種：動作的浪費第五種：加工的浪費第六種：庫存的浪費第七種：制造不及時（早/晚）的浪費3人員以及設(shè)備等資源的空閑主要因素表現(xiàn)：作業(yè)不平衡，安排作業(yè)不當(dāng)、待料

2、、品質(zhì)不良等 主要對策：一人多機操作、人員分流【視頻】典型的現(xiàn)場問題等待浪費人等待機器停止機器等人人等人等待的浪費4任何搬運和裝卸主要因素表現(xiàn)：工藝流程以工藝車間形式采用批量生產(chǎn)，無流線生產(chǎn)的觀念主要對策：流水線和單件流堆積移動放置和整理搬運的浪費需搬運工具需要場地儲存物品車間里需要更多的空間 浪費大量時間做盤點工作產(chǎn)生搬運損壞事故的發(fā)生 5檢驗和返修主要因素表現(xiàn)：工序生產(chǎn)無標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)或有標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)未對照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，管理不嚴(yán)密等導(dǎo)致主要對策：預(yù)防維修、全員生產(chǎn)維修不良品的浪費花費人力，時間設(shè)備去檢驗和返修不能及時發(fā)貨工廠是消防式的，而非預(yù)防式的6對產(chǎn)品不產(chǎn)生價值的動作（任何人員和設(shè)備）主要因素表現(xiàn)：

3、生產(chǎn)場地不規(guī)劃，生產(chǎn)模式設(shè)計不周全，生產(chǎn)動作不規(guī)范統(tǒng)一主要對策：基礎(chǔ)工業(yè)工程動作的浪費大量的彎腰，抬頭和取物設(shè)備和物料距離過大引起的走動設(shè)備的空運轉(zhuǎn)裝卸搬運儲存檢驗7動作的浪費【視頻】某汽車基地焊接車間零件整理PK為減少現(xiàn)場物料庫存常采用多批次小批量送料形式8過分加工的浪費，如多余的加工或超過精度的加工主要因素表現(xiàn)：制造過程中程序動作冗余，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查主要對策：基礎(chǔ)工業(yè)工程、TOC等 加工的浪費造成瓶頸工藝工藝不切實際 太高的質(zhì)量要求使用昂貴的先進的設(shè)備9項 目工序1工序2工序3工序4能 力 100件/H125件/H80件/H100件/H達成率100%125%80%80

4、%獎 金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金125%獎金00效 率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低【小例子】能力需求：100件/H瓶頸加工的浪費10存貨損失和缺貨損失主要因素表現(xiàn)：管理者為了自身工作方便或本區(qū)域生產(chǎn)量化控制一次性批量下單生產(chǎn)所導(dǎo)致局部大批量庫存主要對策：拉式生產(chǎn)、零庫存、5S等【視頻】在線庫存庫存的浪費產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等難以保證先進先出損失利息及管理費用損失利潤及企業(yè)信譽如有問題后需要進行大量返工，報廢需要額外的區(qū)域，倉庫建設(shè)投資11比需要的生產(chǎn)太多太早或太遲主要因素表現(xiàn)：管理者認(rèn)為：制造過多過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，利于平衡車間生產(chǎn)力制造過多與過早可能導(dǎo)致

5、庫存主要對策：準(zhǔn)時生產(chǎn)制造不及時（早/晚）的浪費材料、零部件的消耗不及時，進而導(dǎo)致采購不及時占用更多的資源來處理產(chǎn)品掩蓋了設(shè)備停機及人員安排的問題12這是現(xiàn)場管理看板，你會設(shè)計嗎？精益生產(chǎn)改善成果對比卡改善項目貨物裝車車間/班別裝卸班編 號顧問相片改 善 人雷遠福協(xié) 助 人關(guān)明亮改善日期序 號改善前現(xiàn)狀改善過程改善效果12改善前改善后13價值流：企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)中創(chuàng)造價值的所有活動的過程兩個因素三個關(guān)鍵“流”一個分析工具價值流圖特征：時間成本價值價值流分析增值（VA）:直接對最終產(chǎn)品穿早價值的活動，設(shè)法提高增值效率必要但不增值（NNVA）:當(dāng)前必要但不創(chuàng)造價值的活動，優(yōu)化改造運作系統(tǒng)不增值（NVA

6、）:不能創(chuàng)造顧客所能接受的價值的活動，必須設(shè)法徹底削除轉(zhuǎn)換流通產(chǎn)品流：概念設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計工藝設(shè)計投入信息流：客戶訂單制定詳細(xì)進度送貨物 流：原材料制成品客戶14價值流圖價值流圖：揭示整個價值流中的物料流和信息流用途繪制方法應(yīng)用步驟和范例描述整個流動發(fā)現(xiàn)更多浪費為討論生產(chǎn)過程提供共同語言理性而非經(jīng)驗、主觀、隨機的對價值流狀況作出判斷和討論將思想和技術(shù)結(jié)合起來進行深刻解剖事實計劃的基礎(chǔ)和藍圖顯示物料流和信息流中的時間、距離、數(shù)量、NVA等15繪制方法基本圖標(biāo)16繪制方法相關(guān)注意事項在沿實際物料流和信息流走的時候一定要親自收集當(dāng)時的狀態(tài)信息快速走過門到門的價值流，了解過程的流動和順序，然后回過來收集每

7、個過程的信息；由最后的出貨處向上游工序走秒表，不要依賴于資料或不是親自得到的信息即使幾個人參與圖析工作，也要自己完成整個價值流的圖析鉛筆、紙，親自動手畫，精力集中于”流“，不能局限于操作計算機17繪制方法步驟和方法從顧客要求開始，兩頭在上；基本生產(chǎn)過程：一個連續(xù)材料流動過程，遇到庫存則中斷；庫存堆積：警告三角形；信息流（細(xì)線）：何時生產(chǎn)？生產(chǎn)多少？（區(qū)分預(yù)測和訂貨）；PMC通過收集和處理來自顧客和車間的信息，向每個生產(chǎn)過程發(fā)出何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少的指令，向發(fā)運部門發(fā)出每日送貨計劃；統(tǒng)計：制程時間（增值時間）、生產(chǎn)周期（流轉(zhuǎn)時間）。數(shù)據(jù)框內(nèi)容：產(chǎn)品種類周期時間（C/T）：一件完成到下一件完成的時間

8、轉(zhuǎn)換時間（C/T）：從生產(chǎn)一種型號零部件轉(zhuǎn)到另一種零部件的時間有效時間（機器工作時間）：每班有效工作時間生產(chǎn)批（EPT）操作者數(shù)量包裝尺寸工作時間廢品率18【示例】某汽車集團車身廠的PK車身加工價值流分析第一步：現(xiàn)狀和現(xiàn)狀圖生產(chǎn)過程凸焊小件加工各種部件生產(chǎn)及合成電泳（上底漆） 噴中涂和噴面漆立即由運輸鏈運往總裝廠沖壓件由沖壓廠提供，每天12次運至車身廠總裝廠要求每天75件總裝廠每天以兩班制生產(chǎn)每天用運輸鏈運往總裝廠，在懸掛鏈處每次只能上鏈臆見車身工作時間每周5d一班凸焊小件及電泳，兩班中涂及面漆，三班部件及合成每班7.5h，必要時延長車身廠制造部每月收到總裝廠的月生產(chǎn)計劃來確定周/日排程制定月

9、生產(chǎn)計劃傳給沖壓廠給車身廠生產(chǎn)科下達周排程，再由生產(chǎn)科將每日計劃發(fā)布給焊裝和涂裝車間19過程信息所有過程按下列順序進行，并且每個部件經(jīng)過全部過程： 凸焊小件 部件加工 合成 電泳 中涂 面漆 上鏈以上7個工序中的數(shù)據(jù)還包括各自操作工數(shù)、制造時間、機器可靠性、工序間存貨等，這些數(shù)據(jù)將出現(xiàn)在現(xiàn)狀圖中。續(xù) 前 表根據(jù)上述車身加工現(xiàn)狀描述，繪制價值流現(xiàn)狀圖20PK車身加工過程價值流現(xiàn)狀圖21第二步：價值流分析、改善和未來圖按節(jié)拍生產(chǎn) 基于銷售速度，為滿足顧客需求而生產(chǎn)一個零件或產(chǎn)品，重點依據(jù)顧客需求規(guī)律計算節(jié)拍時間。車身廠每班有效時間為27000s，每兩班生產(chǎn)75件，則：在可能的地方發(fā)展單件流 單件流

10、：每次生產(chǎn)一件產(chǎn)品，而且立即從一個流程傳遞到下一個流程，中間沒有停頓。凸焊小件生產(chǎn)時間較短，且為幾個產(chǎn)品輪番生產(chǎn)，不適合單件流，而將其視為后續(xù)工序拉動系統(tǒng)來控制生產(chǎn)，因此改進條件是由一班制改為兩班制，適當(dāng)減少操作工人數(shù)；22檢查部件和合成兩個工作地的工作節(jié)拍均為690s和三班制，與兩班制顧客需求節(jié)拍時間C1720s接近，因而可以將其合并成一個連續(xù)工作地且改為兩班制，消除其間庫存；電泳、中涂和面漆3道工序的生產(chǎn)節(jié)拍分別是450s、390s、390s，顧客需求是每兩個班75件，如果在一班生產(chǎn)，則： 這3道工序生產(chǎn)時間與C2相近，因此通過提高機器可靠性，減少浪費等過程的改進使生產(chǎn)節(jié)拍低于節(jié)拍時間C2

11、；整個過程分為兩班制和一班制兩部分，其間采用FIFO。23建立拉動系統(tǒng) 拉動系統(tǒng)：計劃只發(fā)給價值流中最后一個下游連續(xù)流動的過程，此過程之前的工序為拉動系統(tǒng)，之后的工序為推動系統(tǒng)。避免計劃成批化 定拍去貨：生產(chǎn)節(jié)拍下通過安排和取走一小份定量工作，產(chǎn)生一個拉動。 根據(jù)上述分析和改進意見，繪制價值流未來圖在凸焊小件和焊裝（部件和合成）工序間設(shè)立看板系統(tǒng)控制凸焊小件的生產(chǎn)取消以前將計劃發(fā)到每個工序的做法，只將每日計劃下達給面涂工序 車身廠的節(jié)拍720s/件=12min，即每隔12分鐘，車身廠的最后一道工序就定拍釋放工作指令和定拍取走成品24PK車身加工過程價值流未來圖25應(yīng)用步驟和范例第三步：總結(jié)改進

12、效果比較項目改進前改進后車身廠生產(chǎn)一件產(chǎn)品滯留時間32.5h36.5h7.5h增值時間0.825h0.8h機器可靠性提高生產(chǎn)柔性增加成本降低 價值流分析和改進實現(xiàn)了整個生產(chǎn)過程連續(xù)流動，由顧客的需求拉動生產(chǎn)，增強了企業(yè)適應(yīng)顧客需求變化的能力。26解決方案精益生產(chǎn)等待浪費搬運浪費不良品浪費動作浪費加工浪費庫存浪費制造過多（過早）浪費缺貨損失工廠常見的8大浪費精益生產(chǎn)的目標(biāo)精益生產(chǎn)的主要工具自動化全面質(zhì)量管理快速換模全員生產(chǎn)維修看板5S管理目視管理防錯裝置多能工單件流IE工程 零切換浪費 零庫存 零浪費 零不良 零故障 零停滯 零事故 零缺貨1273648 527易難足缺教育與訓(xùn)練自主研究會外部交

13、流學(xué)習(xí)JIT規(guī)劃JIT基礎(chǔ)認(rèn)知全員改善活動安定化生產(chǎn)流線化生產(chǎn)管理的安定物量的安定質(zhì)量的安定設(shè)備的安定平穩(wěn)化生產(chǎn)超市化生產(chǎn)及時生產(chǎn)消除浪費創(chuàng)造利潤人員的安定樣板線建設(shè)及推廣JIT生產(chǎn)技術(shù)運用外部顧問指導(dǎo)新精益生產(chǎn)方式 NPS還需要:提高客戶滿意度增加員工成就感精益生產(chǎn)模擬游戲28NPS流線化生產(chǎn)流線化生產(chǎn)線示意流線化生產(chǎn)建立流程技 術(shù) 要 領(lǐng)兩個注意點單件流動按工藝順序布置設(shè)備生產(chǎn)速度同步化多能工與多工序作業(yè)能力走動式作業(yè)加工設(shè)備小型化、專用化設(shè)備布局“U”型化人員設(shè)備作業(yè)29流線化生產(chǎn)線示意【視頻】奧康之精益流水線小改造帶來高利潤原料沖壓鉆車銑焊成品30流線化生產(chǎn)線示意多能工PK水平布局:以

14、批量移動為主的工藝車間布局垂直布局:以單件移動為主的成組技術(shù)布局PK31流線化生產(chǎn)建立流程全員意識改革成立示范改善小組選定示范生產(chǎn)線現(xiàn)場調(diào)查分析設(shè)定節(jié)拍決定設(shè)備（專）、人員（少）數(shù)量布置“細(xì)流而快”的生產(chǎn)線配置作業(yè)人員單件流維持管理推廣邁向無人化設(shè)備可動率維修復(fù)雜度 逆時針近距離小型化滑輪化流程化坐立交替作業(yè) 彈性化設(shè)備故障維修縮短換模時間縮短換線時間人員培訓(xùn)和合作全數(shù)檢驗批量生產(chǎn)、工藝布局單件生產(chǎn)、流程布局 業(yè)務(wù)、 人事、 物料、 品管、 財務(wù) 經(jīng)理、 生產(chǎn)流程設(shè)施布局人員配置生產(chǎn)信息：產(chǎn)量/品質(zhì)/生產(chǎn)率等32單件流動PK【視頻】多能工與U型線1 多能工與U型線233多能工與多工序作業(yè)能力四

15、個能力多工序生產(chǎn)作業(yè)工藝設(shè)備維修保養(yǎng)工序作業(yè)成本計量改善潛質(zhì)培訓(xùn)和鍛煉獲得單位耗用的原料單位耗用的輔料單位耗用的工時單位耗用的動力發(fā)現(xiàn)浪費的能力使用改善工具的能力知識和領(lǐng)導(dǎo)PK一下素質(zhì)和能力【視頻】多能工與U型線區(qū)別:同工序多機器作業(yè)多工序多機器作業(yè)直接材料直接人工制造費用34五個水平空白了解學(xué)會熟練精通姓 名插件1插件2組裝1組裝2檢測包裝張惠妹徐小鳳金 庸韋小寶拉 登薩達姆呂不韋【示例】組裝工段員工技能評價表鑒定組織：人力資源部門負(fù)責(zé)員工自主申請定期組織并公開測定評價小組由多部門人員構(gòu)成與公司和升遷掛鉤工段負(fù)責(zé)人35姓名插件1包裝工序作業(yè)設(shè)備維修保養(yǎng)工序成本計量工序作業(yè)設(shè)備維修保養(yǎng)工序成本

16、計量張惠妹徐小鳳金 庸韋小寶拉 登薩達姆卡扎菲呂不韋組裝工段員工技能評價表36培養(yǎng)要點工序操作簡單易掌握，包括更換和調(diào)整重點培養(yǎng)作業(yè)順序和內(nèi)容，傻瓜式作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書一人具備多個崗位的操作技能培養(yǎng)多能工意識，舉辦競賽、表揚先進多能工技能統(tǒng)計，多能工培養(yǎng)計劃達到易操作、離人化、只需工件取放作業(yè)即使操作者有疏忽也不會造成傷害作業(yè)簡單適當(dāng)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)整體推廣制定計劃改進設(shè)備絕對安全實施要點以基層改善活動方式，組建多功能推進小組按不同工序調(diào)查技能掌握狀況善用多能工技能訓(xùn)練計劃表，揭示目標(biāo)實施訓(xùn)練，管理進度，必要時加班訓(xùn)練定期檢查、總結(jié)和改善，表揚先進，強化意識培訓(xùn)小組現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)安排訓(xùn)練定期檢查37精益

17、生產(chǎn)改善成果對比卡改善項目加工流水線車間/班別一工段編 號02031顧問相片改 善 人王明協(xié) 助 人李連改善日期2009.11.2序 號改善前現(xiàn)狀改善過程改善效果1流水線人員閑忙不均培養(yǎng)多能工，根據(jù)市場安排人員現(xiàn)場省人化改善前改善后多能工與多工序作業(yè)能力38機床搖柄機床操作面板設(shè)備布局“U”型化同一場所內(nèi)依據(jù)完整工藝順序布置設(shè)備在制品物料逆時針流動設(shè)備間距設(shè)法降到最低人員在U型線內(nèi)設(shè)備選擇高度和深度滿足小型專用化滑輪化半自動化PK7869人流方向物流方向PK狹窄作業(yè)面坐立交替作業(yè)豐田的開山法寶材料成品39精益生產(chǎn)改善成果對比卡改善項目加工流水線車間/班別一工段編 號02031顧問相片改 善 人

18、王明協(xié) 助 人李連改善日期2009.11.11序 號改善前現(xiàn)狀改善過程改善效果1流水線閑忙不均培養(yǎng)多能工，根據(jù)市場安排人員現(xiàn)場省人化改善前改善后需求量600件/天需求量400件/天設(shè)備布局“U”型化40兩個注意點設(shè)備布局一筆畫與大通鋪思考：我們的工作車間是否存在大量的墻、欄、網(wǎng)、幕等將不同的工段“隔絕”起來了。操作工行走軌跡物料軌跡41兩個注意點輸送帶設(shè)計根據(jù)稼動率調(diào)整帶速未防止工序之間生產(chǎn)速度出現(xiàn)不一至而設(shè)計的緩沖區(qū)如果緩沖區(qū)仍不能解決零件交接問題，則起用“緊停按鈕”接棒區(qū)及接棒工作緊停按鈕42流線化后暴露的問題內(nèi)容NPS安定化生產(chǎn)【視頻】中國重汽精益生產(chǎn)技術(shù)人員的安定機器的安定質(zhì)量的安定物

19、量的安定管理的安定工作質(zhì)量：人員作業(yè)不穩(wěn)定問題設(shè)備可動率：流線化生產(chǎn)下，設(shè)備故障會對生產(chǎn)的造成很大的損失，必須做好設(shè)備故障防護和快速維修工作產(chǎn)品品質(zhì)：不良品如果流入生產(chǎn)線會打亂生產(chǎn)節(jié)奏43人員的安定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：規(guī)律性和重復(fù)性的作業(yè)整條生產(chǎn)線機器設(shè)備布置加工順序：標(biāo)準(zhǔn)方法和標(biāo)準(zhǔn)時間物流標(biāo)準(zhǔn)在制品設(shè)定作業(yè)人員配置物料和人員線路圖標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票產(chǎn)品加工能力表作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)要領(lǐng)書其他文件節(jié)拍作業(yè)順序標(biāo)準(zhǔn)在制品三 要 素計劃產(chǎn)量/計劃工時設(shè)法降到最低標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來自基礎(chǔ)IE研究結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可設(shè)法機器化、自動化44作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)要領(lǐng)書其他文件標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與現(xiàn)場看板管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票產(chǎn)品加工能力表

20、45非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：沒有規(guī)律性或重復(fù)性的作業(yè)“水蜘蛛” 如生產(chǎn)供料、線長負(fù)責(zé)協(xié)助工位生產(chǎn)等。水上的蜘蛛活動有什么特點？【視頻】豐田天津基地先進生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)線上的“水蜘蛛”46稼動率： 開機率，設(shè)備在所能提供的時間內(nèi)為創(chuàng)造價值而占用的時間所占的比重。機器設(shè)備的安定“可動率”設(shè)備管理水平的衡量指標(biāo)影響機器可動率的因素故障：突發(fā)性故障和慢性故障換模調(diào)整瞬間停機實際速度與設(shè)計速度偏差不良品空轉(zhuǎn)、運轉(zhuǎn)不良開機預(yù)熱設(shè)備可動率管理（飛機？） 預(yù)防為主、防修結(jié)合設(shè)備機能退化可動率： 設(shè)備于計劃開機時間內(nèi)的實際開機率。目標(biāo)：零故障47典型的機械故障原因沒有加油旋轉(zhuǎn)或滑動零件中的砂礫和碎片傳感器觸敏器連接器污染冷卻風(fēng)

21、扇上有灰塵和污垢組件失靈機器又壞了，維修工在哪呢？新觀念：故障是故意的障礙48全員生產(chǎn)維修維修管理的三個境界運轉(zhuǎn)和維護是設(shè)備正常工作的兩個輪子 管理類別要 點說 明1事前管理未然防止未然防止預(yù)測、預(yù)知通過預(yù)測、預(yù)知、計劃及標(biāo)準(zhǔn)化等事先管理，預(yù)防問題發(fā)生2事中管理業(yè)務(wù)改善再發(fā)防止早期發(fā)現(xiàn)、早期改善通過消除引發(fā)問題的原因，求得問題的有效解決3事后管理問題對策不良防止早期發(fā)現(xiàn)、早期處置及時發(fā)現(xiàn)問題或異常，及時實施處置，解決問題設(shè)備保全改善方向目標(biāo)：計劃生產(chǎn)時間內(nèi)可動率100%P生產(chǎn)量Q品質(zhì)D交貨期S安全衛(wèi)生環(huán)境M工作熱情C成本49日常點檢定期檢查計劃修理改善修理故障修理事后維修：一有故障發(fā)生，即刻修

22、理全員生產(chǎn)維修主要內(nèi)容改良維修：沒有故障，或改良成容易維護保全預(yù)防：一開始即導(dǎo)入無需維修的設(shè)備迅捷維修預(yù)防維修：預(yù)防故障的發(fā)生：防止設(shè)備損壞而作的日常維護（清掃、點檢、給油、螺絲上緊）為測定磨損的程度而做的定期檢查，或設(shè)備診斷為將磨損恢復(fù)原狀所作的整理、整頓活動【視頻】增壓器使用和預(yù)防性保養(yǎng)50精益生產(chǎn)改善成果對比卡改善項目成型工位車間/班別五工段編 號05031顧問相片改 善 人張良協(xié) 助 人諸君改善日期2009.5.5序 號改善前現(xiàn)狀改善過程改善效果1設(shè)備故障不能及時發(fā)現(xiàn)建立設(shè)備故障點識別標(biāo)志快速識別大部分故障2所有的維修工作由專業(yè)維修人員完成，維修周期長面向生產(chǎn)人員培養(yǎng)多能工，使其既能完

23、成生產(chǎn)任務(wù)，也能完成大部分維修工作工人獨立并快速完成多數(shù)維修任務(wù)，維修周期縮短約1/3改善前改善后【小例子】 “多能工”節(jié)省人力和維修時間別急, 其他工位維修剛完成等兩小時了,看哪里壞了,今天的任務(wù)完成不了了檢查和維修其實不復(fù)雜謝謝!問題一目了然,沒想到維修這么簡單,以后不用再經(jīng)常打擾你了51全員生產(chǎn)維修的開展體系規(guī)劃工作分解流程編制工作落實體系點檢理念學(xué)習(xí)普及培訓(xùn)選點試點案例發(fā)布公司推廣薄弱、關(guān)鍵點選擇效率保全流程標(biāo)準(zhǔn)實施保全檢查與數(shù)據(jù)分析方法改善成立部門效率化保全業(yè)務(wù)組，支持體系工作開展試點，成立工作組負(fù)責(zé)推進選取薄弱和關(guān)鍵點設(shè)備、部件，開展預(yù)見維修、部品分析、品質(zhì)維修等活動52自主保養(yǎng)與

24、維護：自己使用的設(shè)備要自己保養(yǎng)和維護清掃點檢源頭對策制定標(biāo)準(zhǔn)總體點檢自主點檢維持管理徹底實施圍繞設(shè)備清掃看得見的地方和看不見的地方，清掃的同時點檢，對設(shè)備實施給油、上緊螺絲及發(fā)覺不良部位并復(fù)原清掃點檢、給油的時間消耗影響積極性。研究減少和根除污染源頭以及簡化清掃點檢、給油的策略根據(jù)以上兩個工作總結(jié)，指定清掃、給油和上緊螺絲等清掃點檢的行動標(biāo)準(zhǔn)操作者研究設(shè)備機能和構(gòu)造，自主發(fā)現(xiàn)不良部位及設(shè)備運行和維修基本知識總結(jié)以上四個工作，制定自主點檢日程表和點檢、檢查、更換，分解整理、整頓的實施標(biāo)準(zhǔn)【小例子】注塑機設(shè)備點檢表【小例子】設(shè)備清掃點檢基準(zhǔn)表5354設(shè)備保全資料與現(xiàn)場看板管理設(shè)備點檢標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備自主保

25、全規(guī)定設(shè)備維修計劃員工能力：設(shè)備耗損部件故障識別能力維修保養(yǎng)參與度55統(tǒng)計表明：30%是技術(shù)問題。品質(zhì)不良70%原因是管理問題質(zhì)量的安定品質(zhì)不良損失很大質(zhì)量統(tǒng)計方法應(yīng)用障礙質(zhì)量的“三不政策”不制造不良品不流出不良品不接受不良品三鹿少數(shù)產(chǎn)品檢驗出“三聚氰胺”導(dǎo)致企業(yè)倒閉和行業(yè)衰落一百萬支疫苗一支有問題就可能會導(dǎo)致一個生命的消失海爾的啟示：內(nèi)部供需市場鏈目標(biāo)：零不良【視頻】錦湖、韓泰輪胎鼓包門56質(zhì)量零不良全數(shù)檢驗工序內(nèi)檢查停線：一旦發(fā)現(xiàn)不良品，即刻停止生產(chǎn)線，并檢查和排除不良根源責(zé)任原則：發(fā)現(xiàn)不良品的作業(yè)員，須立刻進行現(xiàn)場修理和補正，并確定每一個人的責(zé)任范圍，追根溯源，檢查和排除不良根源現(xiàn)行犯：

26、一旦發(fā)現(xiàn)不良，追根溯源單件生產(chǎn)邊干邊檢認(rèn)真工作追根溯源不出次品QC七大手法及應(yīng)用【視頻】輪胎質(zhì)量控制57n=2：每一批第一個和最后一個產(chǎn)品的檢查等于全數(shù)檢查防錯裝置單件流：平衡生產(chǎn)線，生產(chǎn)一個、檢驗一個、向下工序轉(zhuǎn)移一個目視管理：以最簡單的方式快速發(fā)現(xiàn)問題標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：作業(yè)質(zhì)量決定品質(zhì)沒有抱怨【視頻】海爾砸冰箱：以零不良為目標(biāo)全員經(jīng)營品質(zhì)，提供零不良的商品給客戶【視頻】電子印刷板裝配中的防錯料功能防錯裝置58質(zhì)量管理與現(xiàn)場看板管理工藝質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量保證問題產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量問題及解決方案59經(jīng)濟批量不經(jīng)濟減少產(chǎn)線調(diào)整費用，但增加了庫存費用；經(jīng)濟批量使用的困境：費用的計算？多品種小批量生產(chǎn)模具、刀具、夾具

27、及胎具切換標(biāo)準(zhǔn)變更的切換 如電腦、數(shù)值控制器等精密切削加工或化學(xué)裝置，產(chǎn)品變更，則產(chǎn)線生產(chǎn)條件必須重新設(shè)定裝配生產(chǎn)線零部件、材料的切換制造前的一般準(zhǔn)備 如機械加工前的圖紙審閱、工作指派以及工作后的收拾、清掃和整理工作物量的安定實踐表明：多變的市場要求企業(yè)進行單件小批量生產(chǎn)而非經(jīng)濟批量生產(chǎn)目標(biāo)：零停滯換線作業(yè)常導(dǎo)致長時間停機60快速切換生產(chǎn)線“零切換”步驟切換內(nèi)外作業(yè)分離變內(nèi)作業(yè)為外作業(yè)縮短內(nèi)作業(yè)時間縮短外作業(yè)時間邁向“零切換”內(nèi)作業(yè)：必須在機器停產(chǎn)時才做的切換動作的作業(yè)外作業(yè)：機器不必停產(chǎn)，可在事前或事后做的切換作業(yè)平行作業(yè)：兩人以上共同從事切換作業(yè)手動腳不動：切換工作如做手術(shù)，位置、工具、模

28、具、清潔劑必須按順序和預(yù)定位置放在專用臺上使用專用切換輔助工具而不用普通工具與螺絲不共戴天：用插銷、壓桿、中介夾具、卡式插座等替代螺絲固定不要取下螺栓、螺絲：必須使用螺絲時標(biāo)準(zhǔn)不要變動：模具動而標(biāo)準(zhǔn)不動，模具標(biāo)準(zhǔn)化事前準(zhǔn)備作業(yè)妥當(dāng)：外作業(yè)作業(yè)質(zhì)量機 床【視頻】豐田：3分鐘換?！疽曨l】換模作業(yè)模具61【小例子】換模改進現(xiàn)狀調(diào)查機器停機后，原有的模具被取出并放到活動臺板上吊車從臺板上吊起模具，移至存儲區(qū)域并放下吊車然后從存儲區(qū)域吊起新的模具，并轉(zhuǎn)移到臺板上新的模具安裝，啟動機器625W1H分析問題換模時間比較長；停機期間，吊車行程比較長。 吊車行程長是因為機器到存儲區(qū)域有一定的距離，停機換模時，吊

29、車必須將舊模具運輸?shù)酱鎯^(qū)域，在將新模具從存儲區(qū)域運輸?shù)綑C器上進行換模，最終導(dǎo)致?lián)Q摸時間比較長。ECRS解決方案分析 在機器停機換模之前，用吊車將新模具運輸?shù)綑C器旁邊的臺板上，機器停機換模時，將舊模具取出放到臺板上，新模具安裝到機器上，開機生產(chǎn)，然后用吊車將更換的舊模具運輸?shù)酱鎯^(qū)域。63換模改進機器停機，原有的模具移到臺板上，用吊車將其吊到機器的旁邊吊車將新的模具吊到臺板上，安裝模具并開機在機器停機以前，用吊車將新的模具移至機器的旁邊機器開始新的運行后，才將原來的模具送入存儲區(qū)域64改進效果比較項目起吊作業(yè)次數(shù)停機時間比較現(xiàn)行方法兩次機器停機時間長改進方法多次機器停機時間短小結(jié)論： 現(xiàn)場管理

30、中，一些我們正在進行的看似合理的方法，其實只要稍微思考，就能夠找出問題，并得到很好的優(yōu)化，關(guān)鍵是降低了成本，節(jié)約了生產(chǎn)時間，最終提高了生產(chǎn)率65精益生產(chǎn)改善成果對比卡改善項目沖壓工位換模車間/班別沖壓/1班編 號0102顧問相片改 善 人涂三任協(xié) 助 人劉司改善日期2009. 2.12序 號改善前現(xiàn)狀改善過程改善效果1機器停機在機器旁邊設(shè)置臺板，用于臨時存放模具吊車將新模具運輸?shù)脚_板上，機器停機2車將舊模具從機器運輸?shù)侥＞叽鎯^(qū)域吊車將舊模具取出放到臺板上，新模具安裝到機器上3吊車將新模具從存儲區(qū)域運輸?shù)綑C器上進行換模，完成后開機開機生產(chǎn)，吊車將舊模具從臺板上運輸?shù)酱鎯^(qū)域改善前改善后機器停機

31、時間短機器停機時間長66精益生產(chǎn)改善成果對比卡改善項目成型工位換模車間/班別五工段編 號05031顧問相片改 善 人張良協(xié) 助 人諸君改善日期2009.5.5序 號改善前現(xiàn)狀改善過程改善效果1換模過程在一端進行（進模和出模），時間長兩端換模，一端出模、一端進模換模時間縮短1/3改善前改善后【小例子】換模改進【視頻】快速切換67鉆孔銑沖壓焊接橋式起重機拖板車拖板車原料鋼板成品車產(chǎn)線順序切換 換線時除切換工位產(chǎn)線不停工，使換線影響最小化換線輔助工“水蜘蛛”正在換線工位換線后的產(chǎn)品流換線前的產(chǎn)品流68管理的安定人的管理最重要帶問題與改革意識看現(xiàn)場正常現(xiàn)象異?，F(xiàn)象看似正常其實異常的現(xiàn)象技術(shù)三大公司勝規(guī)

32、模三大公司勝管理制度三大公司勝管理工具三大公司勝豐田和美國三大汽車公司的PK只有豐田公司贏利？目視管理【視頻】有點亂的加工車間1、2【視頻】較好的加工車間1、2、3【視頻】豐田公司廣州生產(chǎn)車間69目視管理的道具和思想紅單標(biāo)示板畫線區(qū)分紅線表示生產(chǎn)管理扳標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票直觀不良品因誤失防止板警示器具良好的現(xiàn)場 高效的生產(chǎn)第1個S整理第2個S整頓第3個S清掃第4個S清潔第5個S修養(yǎng)將有用的東西定出位置放置將不需要的東西徹底清掃干凈保持美觀整潔使員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守各項規(guī)章制度區(qū)分“要用”與“不用”的東西【視頻】日本實踐5S項目之經(jīng)驗1、2【視頻】旺旺推行5s之辦公室705S工位目視化管理工藝質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)

33、量保證問題產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量問題及解決方案設(shè)備點檢標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備自主保全規(guī)定設(shè)備維修計劃作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)要領(lǐng)書其他文件標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票產(chǎn)品加工能力表生產(chǎn)計劃作業(yè)進度計劃在制品堆放區(qū)域及物料水平機器狀態(tài)標(biāo)識機器狀態(tài)標(biāo)識71NPS平穩(wěn)化生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的PK一個看似難以妥協(xié)的矛盾生產(chǎn)計劃的“四個境界”平穩(wěn)化生產(chǎn)計劃平穩(wěn)化生產(chǎn)技巧混流生產(chǎn)注：平穩(wěn)化以流線化和安定化為前提平穩(wěn)化生產(chǎn)優(yōu)點：每個循環(huán)內(nèi)制品的種類和數(shù)量都一樣，即零部件的使用量穩(wěn)定，進而庫存及供應(yīng)商供應(yīng)也很穩(wěn)定，整個供應(yīng)鏈生產(chǎn)負(fù)荷、人力資源和機器運行設(shè)備都將非常穩(wěn)定；減少工序間在制品以及成品庫存，實現(xiàn)“零庫存”；實現(xiàn)“單件流”，減少一個制品的生產(chǎn)交付時

34、間。72企業(yè)內(nèi)部的一個矛盾10種產(chǎn)品，每樣一個，明天交貨競爭激烈，這個月單子少，接一個是一個沒法干了，品種太多，批量太小辛苦啊，零件真多。不能多買，又不能缺貨知己銷售生產(chǎn)采購PKPK73生產(chǎn)計劃的“四個境界”生產(chǎn)計劃的“四個境界”月度計劃周計劃日計劃平穩(wěn)生產(chǎn)計劃X制品：1000臺 10天Y制品：600臺 6天Z制品：400臺 4天X制品：250臺 2.5天Y制品：150臺 1.5天Z制品：100臺 1天X制品：50臺 0.5天Y制品：30臺 0.3天Z制品：20臺 0.2天月循環(huán)1次月循環(huán)4次月循環(huán)20次？隨時循環(huán)不同批量及循環(huán)對庫存影響非常大74平穩(wěn)化生產(chǎn)計劃每10個產(chǎn)品為一個循環(huán)周期；每個

35、循環(huán)周期內(nèi)：X：5個Y：3個Z：2個每天循環(huán)10次已知日計劃：X制品：50臺;Y制品：30臺;Z制品：20臺。XXXXXYYYZZ開始結(jié)束75批量生產(chǎn)與平穩(wěn)化生產(chǎn)比較循環(huán)10次批量生產(chǎn)平穩(wěn)化生產(chǎn)76平穩(wěn)化生產(chǎn)技巧排班表與自由座節(jié)拍及其驅(qū)動器 批量計劃以市場實際需求排班表的由來三輪車夫排班自由座：防止生產(chǎn)延遲而設(shè)計的 緩沖，可以等于節(jié)拍，也可自行設(shè)定日工作8小時：市場需求200個，則節(jié)拍2.4分鐘市場需求50個，則節(jié)拍9.6分鐘已知日計劃：X制品：50臺;Y制品：30臺;Z制品：20臺。循環(huán)生產(chǎn)開始結(jié)束XXXXXYYYZZ自由座77指定座對號入座適用與涂裝、電鍍等批量生產(chǎn)型態(tài)【小例子】產(chǎn)品A：8

36、個/架3、產(chǎn)品B： 6個/架2、產(chǎn)品C ：9個/架2。采用批量生產(chǎn)：從前工序以批量取貨時，形成過多的在制品庫存后工序同樣有過多的批量在制品涂裝后采取批量運輸方式，易檫傷、打破的不良品過多整體上看以批量加工的涂裝工序和其他加工工序隔離，形成“孤島式”加工 解決方法：以指定座思想為指導(dǎo)，重新設(shè)計掛架，每個掛架掛4個A、2個B及3個C。 78批量方式指定座79跨越式 產(chǎn)品及其加工工作量不同時，如果要求節(jié)拍相同，則必須設(shè)置跨越式生產(chǎn)線解決。【小例子】產(chǎn)品A有10個零部件要插入裝配；產(chǎn)品B有16個零部件要插入裝配。兩個產(chǎn)品裝配工時不同。要求節(jié)拍相同。 解決方法為借助跨越式生產(chǎn)線?？缭绞缴a(chǎn)線80混流生產(chǎn)

37、多品種同時共線生產(chǎn)脫離批量生產(chǎn)：工藝布局流線布局問題顯現(xiàn)：整線可動率低于單機可動率建立制品裝配一套化的供料方式：水蜘蛛及其多次成套供料；建立快速換線能力：零切換和順序換線；建立跨越線：跨越式生產(chǎn)線解決因產(chǎn)品不同而導(dǎo)致的加工工時和人員數(shù)量的不同；朝同步化生產(chǎn)努力：最終裝配線、零部件加工或裝配線整體節(jié)拍管理，使整個工廠實現(xiàn)同步化。特別注意：混流生產(chǎn)是一個復(fù)雜而實用的問題，在上述定性方法基礎(chǔ)上可以采用定量的優(yōu)化方法對混流生產(chǎn)決策進行優(yōu)化，典型的如考慮工期約束下的最小工位數(shù)量或考固定工位數(shù)量下的流水線平衡時混流工序組合問題。感興趣可以參考有關(guān)資料。81生產(chǎn)計劃、作業(yè)計劃與現(xiàn)場看板管理生產(chǎn)計劃作業(yè)進度計劃824. NPS超市化生產(chǎn)基本理念：庫存是罪大惡極的浪費拉動式生產(chǎn)和推動式生產(chǎn)超市化生產(chǎn)的工具看板看板工作的三個條件：流線化生產(chǎn)安定化生產(chǎn)平衡化生產(chǎn)超市化生產(chǎn)是解決庫存問題，實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的特別對策為減少看板數(shù)量，只在工段首尾設(shè)置看板，內(nèi)部工序不設(shè)看板，如U型線首尾部。83拉動式生產(chǎn)和推動式生產(chǎn)推動式拉動式84生產(chǎn)計劃部門生產(chǎn)車間1生產(chǎn)車間3生產(chǎn)車間2工位1