最新人力資源管理經(jīng)典案例

1、PAGE PAGE 73人力資源管理經(jīng)典案例員工選聘員工培訓(xùn)員工激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效管理 留住人才第九章 員工選聘第一節(jié) 收集職位信息一、使用問卷調(diào)查法收集職位信息問卷調(diào)查法是設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作分析問卷，讓樣本員工填寫問卷來確定工作任務(wù)和職責(zé)，在使用問卷調(diào)查法時(shí)要掌握以下內(nèi)容：1.明確具體過程(1)事先需征得樣本員工直接上司的同意，盡量獲取員工的直接上司的配合，以免擾亂員工正常的工作安排。(2)為樣本員工提供安靜的場(chǎng)所和充裕的時(shí)間。(3)向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，鼓勵(lì)樣本員工真實(shí)客觀地填寫問卷調(diào)查表，并說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項(xiàng)。(4)職務(wù)分析人員隨時(shí)解答樣本員工填寫問卷時(shí)提出的問題。(5)樣本

2、員工填寫完畢后，職務(wù)分析人員要認(rèn)真地進(jìn)行檢查，查看是否有漏填、誤填的現(xiàn)象；如果對(duì)問卷填寫有疑問，職務(wù)分析人員應(yīng)該立即向樣本員工進(jìn)行提問。(6)問卷填寫準(zhǔn)確無誤后，完成信息收集職務(wù)，向樣本員工致謝。2.掌握問卷的設(shè)計(jì)技巧調(diào)查問卷可以設(shè)計(jì)成開放式和封閉式兩種。在開放式調(diào)查問卷中，樣本員工自由回答所提問題；而封閉式調(diào)查問卷中，樣本員工從所列答案中選擇其中最適合的答案。不論哪一種調(diào)查問卷，其內(nèi)容應(yīng)包括以下幾項(xiàng)：(1)基本資料姓名、性別、年齡、職稱、部門、學(xué)歷、現(xiàn)任職務(wù)、直接上級(jí)、薪資等級(jí)及收入、任職期間。(2)工作內(nèi)容工作目標(biāo)、工作概要、工作程序。(3)工作時(shí)間正常工作時(shí)間、休息時(shí)間、加班時(shí)間、出差情

3、況。(4)工作的勞動(dòng)強(qiáng)度工作壓力、精力集中程度、身體要求、工作緊張程度。(5)任職者所需知識(shí)技能學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)、語(yǔ)文知識(shí)、數(shù)學(xué)知識(shí)、工作靈活性、綜合能力。問卷調(diào)查法是工作分析的常用手法，如果合理運(yùn)用，將會(huì)取得很好的效果。二、使用面談法收集職位信息面談法是企業(yè)應(yīng)用最廣的方法之一，可以獲得觀察法不能得到的材料，也可對(duì)已獲得材料加以證實(shí)。使用面談法時(shí)要掌握以下內(nèi)容：1.面談法操作步驟(1)事先需征得樣本員工直接上司的同意，盡量獲取其直接上司的支持。(2)在無人打擾的環(huán)境中進(jìn)行面談。(3)向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，并介紹面談的大體內(nèi)容。(4)為了消除樣本員工的緊張情緒，職務(wù)分析人員可以以輕松的

4、話題開始；營(yíng)造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言。(5)鼓勵(lì)樣本員工真實(shí)、客觀地回答問題，不必對(duì)面談的內(nèi)容產(chǎn)生顧慮。(6)職務(wù)分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進(jìn)行提問，把握面談的內(nèi)容，防止樣本員工跑題。(7)在不影響樣本員工談話的前提下，進(jìn)行談話記錄。(8)在面談結(jié)束時(shí)，應(yīng)該讓樣本員工查看并認(rèn)可談話記錄。(9)面談?dòng)涗洿_認(rèn)無誤后，完成信息收集職務(wù)，形成調(diào)研報(bào)告。2.擬定面談提綱在進(jìn)行面談前分析人員要擬定好面談提綱，這樣在面談中才可以有針對(duì)性地提問，獲得最有價(jià)值的信息。面談提綱的項(xiàng)目一般包括：(1)員工現(xiàn)任職務(wù)。(2)具體工作內(nèi)容。(3)工作時(shí)間。(4)工作場(chǎng)所。(5)學(xué)歷。(6)工作所需知識(shí)

5、和技能。(7)工作責(zé)任。(8)工作環(huán)境和安全衛(wèi)生條件。(9)工作強(qiáng)度。面談法對(duì)參加人員雙方都有較高的要求，但如果應(yīng)用合理，則能得到一些其他方法不能替代的信息。三、使用觀察法收集職位信息觀察法是工作分析者通過對(duì)特定對(duì)象的觀察，把有關(guān)工作各部門的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，最后把取得的工作信息歸納整理為適用的文字資料。1.了解使用觀察法的前提條件(1)觀察者有足夠的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。(2)工作應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定，即在一定時(shí)間內(nèi)，工作內(nèi)容、程序，對(duì)工作人員的要求不會(huì)發(fā)生明顯的變化。(3)適用于大量標(biāo)準(zhǔn)化的、周期較短的、以體力活動(dòng)為主的工作，不適用于腦力勞動(dòng)為主的工作。2.運(yùn)用觀察法進(jìn)行工作分析的

6、步驟(1)初步了解工作信息檢查現(xiàn)有文件和現(xiàn)有工作的總體概念：工作的目的、主要任務(wù)和作用、工作流程。準(zhǔn)備一個(gè)初步的任務(wù)清單，作為面談的框架。為數(shù)據(jù)收集過程中涉及到的還不清楚的主要項(xiàng)目作一個(gè)注釋。(2)現(xiàn)場(chǎng)觀察工作分析人員可以在員工的工作期間觀察并記錄員工的工作活動(dòng)，然后和員工進(jìn)行面談，請(qǐng)員工進(jìn)行補(bǔ)充。工作人員還可以通過問卷獲得基本信息，再通過訪談和直接觀察來確認(rèn)和補(bǔ)充已了解的情況。工作分析人員也可以一邊觀察員工工作，一邊交談。(3)進(jìn)行面談最好是首先選擇一個(gè)主管或有經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)行面談，因?yàn)樗麄兞私夤ぷ鞯恼w情況以及各項(xiàng)任務(wù)是如何配合起來的。確保所選擇的面談對(duì)象具有代表性。(4)合并工作信息工作信

7、息的合并是把主管、工作者、現(xiàn)場(chǎng)觀察者、有關(guān)工作的書面材料，合并為一個(gè)綜合的工作描述。工作分析人員可以隨時(shí)獲得補(bǔ)充材料。檢查最初的任務(wù)或問題清單，確保每一項(xiàng)都已經(jīng)被回答或確認(rèn)。(5)核實(shí)工作描述核實(shí)階段要把所有面談對(duì)象招集在一起，目的是確定在信息合并階段得到的工作描述的完整性和精確性。核實(shí)階段應(yīng)該以小組的形式進(jìn)行，把工作描述分給主管和工作的承擔(dān)者。工作分析人員逐字逐句地檢查整個(gè)工作描述，并在遺漏和含糊的地方做出標(biāo)記。觀察法能獲得直接的、第一手的工作信息，但不宜用于工作周期長(zhǎng)和腦力勞動(dòng)的工作信息收集。第二節(jié) 人力資源需求預(yù)測(cè)一、進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)是人力資源規(guī)劃工作的核心內(nèi)容，也是

8、進(jìn)行員工甄選聘用的前提條件。人力資源經(jīng)理進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)通常經(jīng)過以下步驟：1.預(yù)測(cè)現(xiàn)實(shí)人力資源需求(1)根據(jù)工作分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制和人員配置。(2)進(jìn)行人力資源統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求。(3)將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與直線管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)。2.預(yù)測(cè)未來流失人力資源(1)對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。(2)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。(3)將預(yù)測(cè)期內(nèi)退休與離職情況的統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源。3.預(yù)測(cè)未來人力資源需求(1)根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定需增減的部門和各部門的工作量。(2)根據(jù)工作量的增長(zhǎng)情況，確定各部門還需增加的工

9、作崗位及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)。(3)該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來增加的人力資源需求。4.企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測(cè)將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來流失人力資源和未來人力資源需求匯總，即是企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測(cè)。進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)一定要做好上述工作，這樣才能增加預(yù)測(cè)結(jié)果的可靠性。二、使用人力資源需求預(yù)測(cè)方法要做好員工甄選聘用的準(zhǔn)備工作，就必須進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)，以確定員工甄選聘用的工作目標(biāo)。進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)，可以充分利用以下方法：1.專家評(píng)估法專家評(píng)估法是用來聽取專家們關(guān)于處理和預(yù)測(cè)某重大技術(shù)性問題的一種方法。雖然這是一種定性預(yù)測(cè)方法，但具有較高的準(zhǔn)確性，其具體操作如下：(1)預(yù)測(cè)準(zhǔn)備確定預(yù)測(cè)的課題及各個(gè)預(yù)

10、測(cè)項(xiàng)目。設(shè)立負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)工作的臨時(shí)機(jī)構(gòu)。在組織內(nèi)部和外部，廣泛選擇研究人力資源問題的專家成立一個(gè)小組。(2)專家預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)把包含預(yù)測(cè)項(xiàng)目的預(yù)測(cè)表及有關(guān)背景材料寄給各位專家。要求專家在各種新發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的領(lǐng)域里，對(duì)他們認(rèn)為將發(fā)生什么情況，以及何時(shí)發(fā)生等問題做出預(yù)測(cè)。(3)收集反饋收集各預(yù)測(cè)專家的觀測(cè)結(jié)果。預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)各專家意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，綜合得出第一次的預(yù)測(cè)結(jié)果。把綜合結(jié)果反饋給小組成員，如此反復(fù)35次，直至專家意見趨于一致。2.比率分析法比率分析法是人力資源需求預(yù)測(cè)中的常用方法，利用員工數(shù)量與一些已知要素的固定比例關(guān)系進(jìn)行需求預(yù)測(cè)，操作比較簡(jiǎn)單，其具體操作步驟如下：(1)確定原因性因素根據(jù)平時(shí)

11、的管理經(jīng)驗(yàn)，或部門負(fù)責(zé)提供的信息，通過預(yù)測(cè)而找到與員工需求量呈固定比率的原因性因素，而且保持這兩者的比率關(guān)系，可保證組織效率達(dá)到穩(wěn)定和合理。如銷售人員數(shù)量對(duì)應(yīng)銷售額。(2)確定預(yù)測(cè)目標(biāo)數(shù)量將選定的原因性因素同員工需求數(shù)量建立比率關(guān)系，有時(shí)兩者之間的比率關(guān)系較明顯、單一時(shí)，直接計(jì)算即可；如果兩者之間有二重比率關(guān)系，則應(yīng)會(huì)合理建立比率預(yù)測(cè)模型。以上面兩種因素為依據(jù)，通過其與所要預(yù)測(cè)的比率關(guān)系進(jìn)行預(yù)測(cè)。(3)及時(shí)調(diào)整比率比率分析法一般用于一定時(shí)期內(nèi)職位狀況沒有發(fā)生本質(zhì)變化的情況，如果職位性質(zhì)或關(guān)系發(fā)生了變化，應(yīng)該及時(shí)調(diào)整比率，以保證預(yù)測(cè)準(zhǔn)確。比率分析法在中小企業(yè)比較常用。3.回歸分析法回歸分析法是利

12、用數(shù)學(xué)回歸原理建立變量間的函數(shù)模型，根據(jù)過去企業(yè)各個(gè)部門員工的變動(dòng)趨勢(shì)推測(cè)未來的人力需求，具體操作過程如下：(1)根據(jù)部門負(fù)責(zé)人的工作經(jīng)驗(yàn)或過去該部門的人員變動(dòng)統(tǒng)計(jì)信息，確定與組織中勞動(dòng)力的數(shù)量和構(gòu)成關(guān)系最大的一種或幾種因素，如服務(wù)業(yè)務(wù)量和產(chǎn)量。(2)然后研究在過去組織中的員工人數(shù)隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得到業(yè)務(wù)規(guī)模的變化趨勢(shì)和勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)，分析二者之間是否存在相關(guān)。(3)根據(jù)前面得到的信息，建立回歸分析方程式，根據(jù)變化趨勢(shì)確定未來人力資源需求量。以上三種方法是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)的基本方法，人力資源經(jīng)理要認(rèn)真掌握，并在實(shí)際工作中充分運(yùn)用。第三節(jié) 人力資源供給預(yù)測(cè)一、進(jìn)行人力資源

13、供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)是企業(yè)為滿足未來一段時(shí)間內(nèi)的人力資源需求，對(duì)企業(yè)可以獲得的人力資源狀況進(jìn)行的預(yù)測(cè)。進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)應(yīng)包括以下內(nèi)容：1.分析影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的因素(1)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，了解企業(yè)員工現(xiàn)有的數(shù)量和配置。(2)分析企業(yè)的職位調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例。(3)向各部門的人事決策者了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況，例如人員的自然流失(傷殘、死亡、退休)和內(nèi)部流失(降職、升遷)等。(4)將企業(yè)員工調(diào)整的比例及各部門人事調(diào)整的情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)。2.分析影響外部人力資源供給的地域性因素(1)企業(yè)所在地的人力資源整體現(xiàn)狀。(2

14、)企業(yè)所在地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀。(3)企業(yè)所在地對(duì)人才的吸引程度。(4)企業(yè)薪酬福利對(duì)企業(yè)所在地人才的吸引程度。(5)企業(yè)品牌本身對(duì)人才的吸引程度。3.分析影響外部人力資源供給的全國(guó)性因素(1)全國(guó)相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況。(2)國(guó)家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策。(3)該行業(yè)全國(guó)范圍的人才供需狀況。(4)全國(guó)范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異。4.外部人力資源供給預(yù)測(cè)根據(jù)地域人力資源與全國(guó)人力資源供給的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)。5.人力資源供給預(yù)測(cè)匯總將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)。總之，只有綜合考慮各個(gè)方面的供給因素，人力資源

15、經(jīng)理才能得到準(zhǔn)確的人力資源供給數(shù)量。二、使用人力資源供給預(yù)測(cè)方法要保證人力資源供給預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，方法的選擇十分重要，人力 資源經(jīng)理應(yīng)根據(jù)自身情況靈活使用預(yù)測(cè)方法。1.掌握內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法(1)運(yùn)用現(xiàn)狀核查法通過對(duì)組織的工作職位進(jìn)行分類，劃分其級(jí)別，然后確定每一職位每一級(jí)別的人數(shù)，經(jīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)后掌握組織現(xiàn)有人力資源情況，為人力資源決策提供依據(jù)。(2)建立人力資源檔案從員工進(jìn)入企業(yè)開始，就應(yīng)該建立內(nèi)部的人力資源檔案。預(yù)測(cè)未來需求的第一步就是評(píng)估現(xiàn)有人才，將其與需要的技能進(jìn)行對(duì)比，可以提供未來的職位需求信息。人力資源檔案內(nèi)容涉及每個(gè)員工的技能、學(xué)歷、潛力、資格、智力和培訓(xùn)信息，管理者可以隨時(shí)了

16、解這些信息，為晉升決策的制定提供很大幫助。(3)完善人力接替計(jì)劃根據(jù)工作分析的信息明確工作崗位對(duì)員工的具體要求。確定有資格的候選人人數(shù)。分析各個(gè)候選人條件，確定進(jìn)行接替的先后順序。2.利用外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法(1)查閱現(xiàn)有的資料這是了解人才市場(chǎng)信息的一個(gè)好辦法。國(guó)家和地區(qū)的統(tǒng)計(jì)部門、人事和勞動(dòng)部門都會(huì)定期發(fā)布一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。這里最主要的是企業(yè)所在行業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)情況，如果預(yù)計(jì)行業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率將增高，那么其他相關(guān)企業(yè)對(duì)相關(guān)人力資源的需求增加，企業(yè)的相關(guān)人力資源供給減少。(2)直接調(diào)查有關(guān)信息企業(yè)自己可以就所關(guān)注的人力資源狀況進(jìn)行調(diào)查。對(duì)高校提供的畢業(yè)生源的調(diào)查就是一種比較有效的方法。有的企業(yè)與幾個(gè)

17、提供生源的關(guān)鍵院校保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系，他們會(huì)密切跟蹤目標(biāo)生源的情況，及時(shí)了解可能為企業(yè)提供的目標(biāo)人才狀況。(3)了解企業(yè)所在地和企業(yè)自身對(duì)人才的吸引程度企業(yè)所在地的地域文化對(duì)各類人才是否具有包容性，居住環(huán)境如何。企業(yè)提供的薪酬福利對(duì)人才有多大的吸引程度和員工發(fā)展前景如何是重要的影響因素。一般來說，企業(yè)對(duì)內(nèi)、外部人力資源供給都進(jìn)行預(yù)測(cè)，會(huì)達(dá)到較好的效果。第四節(jié) 招聘時(shí)間安排確定招聘時(shí)間是人員甄選的重要工作，合理地選擇和安排招聘時(shí)間能夠減少由于職位空缺帶來的損失，具體做法如下：一、在人才供應(yīng)高峰時(shí)招聘人才的供應(yīng)數(shù)量本身也是具有一定規(guī)律的，通常每年的11、12月份是社會(huì)人才供應(yīng)的高峰期，每年3、4月

18、份和6、7月份是學(xué)校人才供應(yīng)的高峰期(因?yàn)閷W(xué)生畢業(yè))。按照成本最小化的原則，企業(yè)應(yīng)避開人才供應(yīng)的低谷，而應(yīng)在人才供應(yīng)的高峰時(shí)進(jìn)行招聘，這樣做可使招聘的效率最高。二、計(jì)劃好招聘時(shí)間從招聘到新員工上崗，這個(gè)過程是需要時(shí)間的，而且因職業(yè)不同其所需時(shí)間的長(zhǎng)短也不同。一般來說，企業(yè)計(jì)劃招聘時(shí)間時(shí)要根據(jù)本企業(yè)的招聘流程，招聘流程通常包括以下步驟：1.收集個(gè)人應(yīng)聘資料應(yīng)聘者投遞應(yīng)聘資料的途徑不同，E-mail速度最快，信件最慢，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際接收方式進(jìn)行估算。2.篩選個(gè)人應(yīng)聘資料企業(yè)在收到足夠多的應(yīng)聘材料以后會(huì)進(jìn)行初次篩選，將明顯不符合要求的資料剔除，然后通知初選合格的應(yīng)聘者進(jìn)行下階段的測(cè)試。企業(yè)可根據(jù)應(yīng)聘

19、材料數(shù)量估算所需時(shí)間。3.測(cè)試應(yīng)聘者企業(yè)可能會(huì)采用筆試、面試或其他測(cè)試方式對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行考核、根據(jù)考核的方式和性質(zhì)確定所需時(shí)間。4.錄用決策企業(yè)要對(duì)應(yīng)聘者的考核結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，協(xié)調(diào)人力資源部和直線部門經(jīng)理的評(píng)估結(jié)果，做出最后的聘用決定，這一過程也需要一定的時(shí)間。5.上崗準(zhǔn)備聘用人員報(bào)到、上崗及企業(yè)的各項(xiàng)安排準(zhǔn)備都需要時(shí)間，企業(yè)在計(jì)劃招聘時(shí)間時(shí)都要考慮。確定合理的招聘時(shí)間可以在較短的時(shí)間內(nèi)獲取較多的人才供給，為企業(yè)挑選到適合人才做好準(zhǔn)備。第五節(jié) 筆試方法筆試，是企業(yè)經(jīng)常用到的員工甄選方法，是指在控制的條件下，應(yīng)聘者按著試卷要求，用記錄的方式回答的一種考試形式。筆試主要有以下幾種方法：一、選用客觀

20、式筆試方法客觀式考試即以客觀型試題為主要試題形式和標(biāo)準(zhǔn)化方法控制考試過程的考試，特點(diǎn)是試題涵蓋面廣、信息量大、可控制考試過程中的誤差。1.客觀型試題的主要形式是多項(xiàng)選擇法，多項(xiàng)選擇法也叫多選法或選擇法，是讓考生從三個(gè)以上的答案中選出正確或最適合的答案的考試形式。是客觀考試的代表性方法，由于可以用機(jī)器閱卷，所以，一些國(guó)家測(cè)評(píng)中甚至全部采用選擇題形式。2.標(biāo)準(zhǔn)化試題具體包括編制標(biāo)準(zhǔn)化試題，施測(cè)過程標(biāo)準(zhǔn)化，評(píng)分記分標(biāo)準(zhǔn)化，分?jǐn)?shù)綜合和解釋的標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化將考試作為一個(gè)系統(tǒng)過程，每個(gè)環(huán)節(jié)都要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格規(guī)范，并對(duì)誤差作了嚴(yán)格控制。二、選用論述式筆試方法論述式考試是以論述型試題為主要試題形式，論述式考試

21、特點(diǎn)是試題靈活、考查內(nèi)容層次比較深。但是，評(píng)分比較困難，根據(jù)答題范圍，可分為以下兩種：1.限制性論述題對(duì)于試題答案的形式及范圍、長(zhǎng)度都作了非常具體的限制。限制性論述題與其他論述題相比較，具有記分較容易和客觀的特點(diǎn)，但是由于其對(duì)考生作答的范圍和方式作了限制，因此在考查能力方面，較適合于考查理解、應(yīng)用和分析能力，而不適合于考查綜合能力。2.擴(kuò)展性論述題對(duì)考生的作答方式和范圍沒有限制性論述題那樣多，給考生以很大的自由和空間的限制，允許考生自己決定答題的方式，讓考生有充分的自由發(fā)揮其綜合和評(píng)價(jià)的能力?？煞譃橐韵聨追N類型：(1)平述式論述題?？忌鶕?jù)要求，把事情或原理從頭到尾記述下來。(2)說明式論述題

22、。考生用自己的話解釋明白某事的原因、條件等。(3)評(píng)價(jià)式論述題?？忌盟莆盏睦碚搶?duì)某事物、人或現(xiàn)象等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并闡明理由。(4)駁斥式論述題?？忌媚撤N觀點(diǎn)批評(píng)或否決別人的觀點(diǎn)，適合于考查綜合能力。是主觀性試題的主要代表，其身上集中體現(xiàn)了主觀性試題的長(zhǎng)處。設(shè)計(jì)論述題要著眼于如何進(jìn)行綜合考查、能夠給考生得以展示才華。三、選用論文式筆試方法論文式考試即以論文型試題為主要試題形式的考試，與客觀型試題相比，論文型試題有其獨(dú)特的特點(diǎn)與功用。1.要求考生自己提供答案，要求考生自己計(jì)劃、自己構(gòu)思、用自己的話來表達(dá)。回答的長(zhǎng)度不是簡(jiǎn)單的一個(gè)名詞、短語(yǔ)或符號(hào)，而是少則一篇短文，多則需要許多小時(shí)才可能完成的論文

23、。2.側(cè)重從理解與應(yīng)用的角度測(cè)評(píng)考生對(duì)復(fù)雜概念、原理、知識(shí)點(diǎn)關(guān)系的理解和應(yīng)用知識(shí)解決問題的能力。其考試時(shí)間較長(zhǎng)，試題量較少，考生需花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間組織、表達(dá)自己的答案。筆試是使用最頻繁的甄選方法之一，人力資源經(jīng)理應(yīng)根據(jù)空缺職位的性質(zhì)和甄選目的，合理選擇筆試方法，設(shè)計(jì)筆試內(nèi)容，使其真正滿足員工甄選的需要。第六節(jié) 面試程序一、確定面試內(nèi)容在做好面試前的準(zhǔn)備工作以后，人力資源經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)面試目的確定面試內(nèi)容。面試內(nèi)容依組織及工作的不同而有很大不同，主要包括以下內(nèi)容：1.專業(yè)技術(shù)能力主要通過技術(shù)等級(jí)和學(xué)術(shù)成就得出，人力資源經(jīng)理通過了解應(yīng)聘者的職業(yè)資格、職稱、取得的技術(shù)成果和學(xué)術(shù)成就等，判斷應(yīng)聘者對(duì)空缺

24、職位要求的滿足程度。2.個(gè)人情況如人際關(guān)系能力、求職意向等，人力資源經(jīng)理可以通過面試了解應(yīng)聘者的人際溝通能力、語(yǔ)言表達(dá)能力和情緒控制能力，探測(cè)應(yīng)聘者的求職意向和職業(yè)目標(biāo)。3.工作經(jīng)歷了解了一個(gè)人的工作經(jīng)歷時(shí)，需要確定其技能、能力及工作責(zé)任心，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)中的工作名稱在另一個(gè)企業(yè)中則可能反映的工作內(nèi)容并不相同。某項(xiàng)工作的成功業(yè)績(jī)并不就能保證另一項(xiàng)工作的成功。與此同時(shí)，過去的業(yè)績(jī)也并不能表明應(yīng)聘者現(xiàn)在從事某項(xiàng)工作的能力及意愿。4.教育背景當(dāng)應(yīng)聘者缺乏足夠的工作經(jīng)歷時(shí)，教育背景就十分重要。一般來說，應(yīng)聘者受教育的時(shí)間、層次可以在一定程度上反映應(yīng)聘者的實(shí)際能力。人力資源經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)空缺職位的具體情況和

25、要求，合理地安排面試內(nèi)容，這樣才可能獲取可靠的應(yīng)聘者信息。二、選擇面試方式由于應(yīng)聘的職位、應(yīng)聘人數(shù)等情況不盡相同，面試方式也要隨其變化方可獲得滿意效果。人力資源經(jīng)理主要可以選擇以下幾種方式：1.個(gè)人面試(1)一對(duì)一面試。顧名思義，面試時(shí)只有一位面試官，多用于小規(guī)模招聘以及較低職位員工的招聘。(2)主試團(tuán)面試。由多位面試官組成，以便以不同角度對(duì)一個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行觀察，對(duì)應(yīng)聘者作出全面正確地評(píng)價(jià)。2.小組面試當(dāng)應(yīng)聘者較多時(shí)，可將其分為若干小組，就一些問題展開討論，面試官可在一旁就應(yīng)聘者的管理能力、邏輯思維能力、口才、處理人際關(guān)系能力和環(huán)境控制能力等進(jìn)行觀察評(píng)價(jià)，加以甄選。3.測(cè)驗(yàn)面試一般是在應(yīng)聘職位對(duì)

26、應(yīng)聘者有某些技能要求時(shí)采用。測(cè)試一般在面試過程中穿插進(jìn)行，并且不一定采用規(guī)范化的測(cè)試技術(shù)。4.結(jié)構(gòu)式面試結(jié)構(gòu)式面試是在面試前，先將應(yīng)予以問明的各項(xiàng)問題事先全部詳細(xì)列舉出來，保證對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者以同樣的順序、問同樣的問題，確保公平。5.漸進(jìn)式面試這是一種多輪面試方法。每一輪面試都將不合格人員加以淘汰，進(jìn)入面試的輪次越多，說明面試等級(jí)也越高。6.復(fù)合式面試適用于高級(jí)職位的選聘，是前面幾種方式的組合，特點(diǎn)是面試內(nèi)容比較多。不同的面試方法各有優(yōu)、缺點(diǎn)，人力資源經(jīng)理應(yīng)根據(jù)面試目的、應(yīng)聘者數(shù)量和素質(zhì)等情況選擇最適合的面試方法。三、設(shè)計(jì)面試題目人力資源經(jīng)理需要從應(yīng)聘者對(duì)問題的回答中獲取有價(jià)值的信息，而設(shè)計(jì)有效的

27、問題類型對(duì)能否獲取信息十分重要，在設(shè)計(jì)問題類型時(shí)可以考慮以下幾種類型：1.進(jìn)行背景型設(shè)計(jì)背景型面試題就是通過詢問面試對(duì)象的學(xué)歷、工作、家庭及成長(zhǎng)背景等問題來了解面試對(duì)象的求職動(dòng)機(jī)、成熟度、專業(yè)技術(shù)背景等要素的面試題型。背景型面試題側(cè)重考察面試對(duì)象回答內(nèi)容的真實(shí)性、邏輯上的連續(xù)性和合理性。2.進(jìn)行智能型設(shè)計(jì)運(yùn)用智能型面試題要求面試官本人具有較高的綜合素質(zhì)，能夠借助參考答案來評(píng)判處理不同的面試對(duì)象。這類面試題最容易設(shè)計(jì)，但答案有時(shí)較難統(tǒng)一，甚至是面試官之間就有差別很大的答案標(biāo)準(zhǔn)，使用時(shí)應(yīng)注重評(píng)價(jià)面試對(duì)象回答的形式，對(duì)具體內(nèi)容側(cè)重可以小些。3.進(jìn)行行為型設(shè)計(jì)行為型面試題目是通過要求面試對(duì)象描述其過去

28、的某個(gè)工作或生活經(jīng)歷的具體情況來了解面試對(duì)象各方面素質(zhì)特征的一種題型。與背景型題目一樣，題目的表現(xiàn)形式受面試對(duì)象個(gè)人情況限制，替代性相對(duì)較小。行為型面試問題要求面試官有很豐富的經(jīng)驗(yàn)，能識(shí)別面試對(duì)象回答的真?zhèn)危修k法和技巧去追問、發(fā)掘面試對(duì)象進(jìn)一步的行為表現(xiàn)是否一致并判斷其真實(shí)性和合理性。因此，行為型問題在設(shè)計(jì)時(shí)就要體現(xiàn)一個(gè)事件具體的完整行為，如情境、目的、采取的行動(dòng)、結(jié)果等。4.進(jìn)行情景型設(shè)計(jì)情景型面試題目是通過向面試對(duì)象展示一個(gè)假設(shè)的情景，來讓其解決情景中出現(xiàn)的問題，從而考察面試對(duì)象的綜合分析能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、情緒穩(wěn)定性、人際交往意識(shí)與技巧等素質(zhì)的一種題型。情景型題目也較容易設(shè)計(jì)

29、，且可以滿足多種測(cè)評(píng)要素的考察需要。其缺點(diǎn)在于其本身的情景假設(shè)性所造成的對(duì)面試對(duì)象的回答是否真實(shí)有效難以作出評(píng)判。面試對(duì)象在假設(shè)情景中的反應(yīng)可能都是他理想中的反應(yīng)，真正遇到實(shí)際情況是否采取假設(shè)中的做法則很難判斷。智能型面試題目是替代性非常高的題型。5.進(jìn)行意愿型設(shè)計(jì)意愿型面試題目是通過直接征詢面試對(duì)象對(duì)某一問題的意愿來考察面試對(duì)象的求職動(dòng)機(jī)、敬業(yè)精神、價(jià)值觀、情緒穩(wěn)定性等要素的一種題型。面試官在使用這類題目時(shí)注意不要誤導(dǎo)面試對(duì)象，同時(shí)避免出現(xiàn)尷尬冷場(chǎng)的局面。6.進(jìn)行作業(yè)型設(shè)計(jì)作業(yè)型面試題目是通過讓面試對(duì)象現(xiàn)場(chǎng)完成一項(xiàng)任務(wù)來考察面試對(duì)象綜合素質(zhì)特征的一種題型。作業(yè)型面試題目的可替代性較高，答案相

30、對(duì)會(huì)比較統(tǒng)一。這些面試題目類型各有特點(diǎn)，人力資源經(jīng)理可以根據(jù)面試要求選擇一種或綜合使用幾種面試題目類型。四、控制面試過程面試過程是在連續(xù)的提問對(duì)話中完成的，為保證面試過程按計(jì)劃順利進(jìn)行和獲取足夠的、準(zhǔn)確的應(yīng)聘者信息，一般分為五個(gè)階段進(jìn)行：1.預(yù)備階段在面試開始時(shí)多以社交話題為主，主要是幫助應(yīng)聘者消除緊張戒備心理，建立和諧、寬松、友善的面試氣氛，當(dāng)應(yīng)聘者情緒平穩(wěn)后，就可繼續(xù)進(jìn)行。本階段需要注意以下幾點(diǎn)：(1)給予應(yīng)聘者適當(dāng)?shù)慕哟?2)創(chuàng)造良好的面試環(huán)境。2.引入階段這個(gè)階段圍繞應(yīng)聘者的履歷情況提出問題，逐步引出面試正題。在這個(gè)階段，要給應(yīng)聘者一個(gè)真正發(fā)言的機(jī)會(huì)，同時(shí)面試官開始對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)入實(shí)質(zhì)性

31、評(píng)價(jià)。在此階段，一方面要了解面試對(duì)象的情況，判斷其是否符合公司需要，作為錄用與否的依據(jù)；另一方面要讓面試對(duì)象對(duì)公司及應(yīng)聘職位有所了解，作為其是否應(yīng)聘的參考。3.正題階段正題階段是面試的實(shí)質(zhì)性階段，是面試過程中最重要的一環(huán)。主考官通過廣泛的話題從不同側(cè)面了解應(yīng)聘者的心理特點(diǎn)、工作動(dòng)機(jī)、能力、素質(zhì)等。在這個(gè)階段，需要注意的是面試提問技巧。(1)背景資料確認(rèn)。(2)評(píng)估應(yīng)聘者的受教育程度及工作成就。在詢問面試對(duì)象的教育背景時(shí)，如果他已經(jīng)離開學(xué)校很久，就沒有必要花太多時(shí)間來詳細(xì)詢問教育情況，一般只要問清取得什么學(xué)位，主修什么課程便可以了；但對(duì)于剛剛從學(xué)校畢業(yè)的應(yīng)聘者，主考官不妨多問一些教育背景的情形，

32、了解應(yīng)聘者掌握專業(yè)知識(shí)的深度和廣度，判斷其專業(yè)知識(shí)和特長(zhǎng)是否符合所要聘用的條件。面試對(duì)象的工作經(jīng)驗(yàn)是面試過程中所要考察的重點(diǎn)內(nèi)容，可以通過了解應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷來查詢其過去工作的有關(guān)情況，以判斷其所具有的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和達(dá)到的程度。(3)考察應(yīng)聘者的個(gè)性行為特征。主要觀察應(yīng)聘者的面部表情和身體動(dòng)作。(4)對(duì)應(yīng)聘者與職位的符合程度作出初步評(píng)估。4.確認(rèn)階段確認(rèn)階段是面試的尾聲階段，此時(shí)面試的主要問題已談過了，面試官可以提一些更尖銳、更敏感的問題，以便能更深入地了解應(yīng)聘者，但要注意尊重應(yīng)聘者的人格和隱私權(quán)。在面試進(jìn)入最后階段，雙方可以進(jìn)行職位本身問題的討論，這時(shí)面試官可以給面試對(duì)象一份該職位的職位說明，并

33、回答面試對(duì)象的疑問。若他問的是諸如職位技術(shù)事項(xiàng)、職位細(xì)節(jié)、訓(xùn)練和發(fā)展機(jī)會(huì)等問題，那么他可能是公司爭(zhēng)取的人選，這時(shí)可以與應(yīng)聘者討論待遇方面的問題。5.結(jié)束階段在結(jié)束階段，應(yīng)給應(yīng)聘者留下自由提問的時(shí)間。而且，還有一項(xiàng)不可忽視的工作就是對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)，它是主考官根據(jù)應(yīng)聘者的面試表現(xiàn)，運(yùn)用獨(dú)立的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在評(píng)價(jià)表中對(duì)應(yīng)聘者的能力、素質(zhì)、工作動(dòng)機(jī)及工作經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行評(píng)判的過程。每位主考官的評(píng)價(jià)結(jié)果是獨(dú)立完成的，最后綜合眾人的意見，做出聘用建議。人力資源經(jīng)理在面試過程的各個(gè)階段都要認(rèn)真安排，保證每個(gè)階段都能順利地進(jìn)行。第七節(jié) 聘用決定在經(jīng)過一系列的招聘選拔活動(dòng)，人力資源經(jīng)理應(yīng)該已確定最終的候選人名單，在做出聘

34、用決定的過程中要涉及以下內(nèi)容：一、確定聘用標(biāo)準(zhǔn)1.明確企業(yè)決定聘用員工的根據(jù)，是根據(jù)其自身的最高潛能還是根據(jù)組織的需要，在其能完全適應(yīng)工作和組織發(fā)展?jié)摿Φ葪l件中進(jìn)行偏重選擇。2.確定對(duì)那些不合格但培訓(xùn)后可以合格的人選的考慮程度。3.確定新聘用員工的薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)，同候選人的要求進(jìn)行比較。二、選擇聘用決策方法1.定性診斷法在診斷法中，決策人在決定前要重溫申請(qǐng)者所有的資料，然后根據(jù)他們對(duì)該項(xiàng)工作的理解以及在該項(xiàng)工作中取得過成功的應(yīng)聘者中作出選擇決策。由于每個(gè)面試者對(duì)應(yīng)聘者的優(yōu)缺點(diǎn)會(huì)有不同的評(píng)價(jià)，不同的人對(duì)同一個(gè)應(yīng)聘者可能會(huì)作出不同的決定。另外，個(gè)人偏見和刻板印象常常會(huì)被所謂理智的“接受”或“拒絕”所

35、掩蓋。2.定量統(tǒng)計(jì)法與診斷法相反，統(tǒng)計(jì)法所作的決定更客觀些。這種方法包括辨別最有效的預(yù)測(cè)因子，然后用統(tǒng)計(jì)方法對(duì)它們進(jìn)行加權(quán)，將面試、心理測(cè)試以及其他過程所得的定量數(shù)據(jù)，與他們各自的權(quán)重值結(jié)合起來，合計(jì)得分最高的候選人將被選中。三、明確注意事項(xiàng)1.制定合理的聘用標(biāo)準(zhǔn)有些決策人總是希望能夠招聘到最好的人，他們會(huì)對(duì)一群應(yīng)聘者進(jìn)行比較，選出其中最好的，或者總是不作出決策，總是認(rèn)為后面還有更好的。這種想法往往是不現(xiàn)實(shí)的，要本著“將適合的人員放在合適的位置”的原則。2.盡快作出決定一個(gè)應(yīng)聘者在找工作或者換工作的時(shí)候往往不是只對(duì)一家單位感興趣，他很可能面臨很多選擇，尤其越是優(yōu)秀的人才面臨的選擇余地也會(huì)越大。

36、如果決策人遲遲不能做出聘用的決策，那么優(yōu)秀的人才可能就會(huì)另謀高就。3.留有備選人名單對(duì)于一個(gè)職位，初步聘用的人選名單可能要多于實(shí)際聘用的人數(shù)。決策人還要對(duì)初步聘用的人選進(jìn)行背景調(diào)查，與他們討論薪酬待遇，因此可能會(huì)有一些原因?qū)е聸Q策人無法聘用某些人。如沒有備選人員接替則會(huì)擾亂聘用過程的進(jìn)行。聘用是整個(gè)員工甄選工作的結(jié)果和目的，決策人應(yīng)該慎重地作出員工聘用決策。第八節(jié) 勞動(dòng)合同一、確定勞動(dòng)合同內(nèi)容勞動(dòng)合同是確立勞動(dòng)關(guān)系的法律文書，也是勞動(dòng)者與用人單位之間形成勞動(dòng)關(guān)系的基本形式。勞動(dòng)合同的內(nèi)容可以分為法定的條款和約定條款兩部分。法定條款是指由法律、法規(guī)直接規(guī)定的勞動(dòng)合同必須具備的內(nèi)容；約定條款是指不

37、由法律、法規(guī)直接規(guī)定，而是由雙方當(dāng)事人自愿協(xié)商確定的內(nèi)容。1.確定法定條款內(nèi)容(1)勞動(dòng)合同期限勞動(dòng)合同期限是勞動(dòng)合同規(guī)定的雙方當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的有效時(shí)間。(2)工作內(nèi)容工作內(nèi)容是指勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)為用人單位提供的勞動(dòng)，即承擔(dān)何種工作或職務(wù)，包括工種和崗位、工作地點(diǎn)和場(chǎng)所。(3)勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件勞動(dòng)保護(hù)是用人單位為保障勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中的安全和健康，防止工傷事故和職業(yè)病的發(fā)生所應(yīng)采取的各項(xiàng)技術(shù)措施和組織措施；勞動(dòng)條件則是為勞動(dòng)者提供符合國(guó)家勞動(dòng)安全衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的工作環(huán)境。(4)勞動(dòng)報(bào)酬勞動(dòng)報(bào)酬是用人單位根據(jù)勞動(dòng)者勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量，以貨幣形式支付給勞動(dòng)者的工資。此項(xiàng)條款應(yīng)明確工資支付標(biāo)準(zhǔn)、支付時(shí)間、支付周

38、期、工資計(jì)算辦法、獎(jiǎng)金津貼獲得條件和標(biāo)準(zhǔn)。(5)勞動(dòng)紀(jì)律勞動(dòng)紀(jì)律是勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中必須遵守的規(guī)則和秩序，包括國(guó)家法律、行政法規(guī)規(guī)定的規(guī)則和用人單位按照合同法的程序制定的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)定。(6)勞動(dòng)合同終止的條件勞動(dòng)合同終止的條件是導(dǎo)致或引起合同關(guān)系消滅的原因，包括法定終止條件和約定的終止條件。(7)違反勞動(dòng)合同的責(zé)任違反勞動(dòng)合同的責(zé)任即關(guān)于違反勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者和用人單位各應(yīng)如何承擔(dān)責(zé)任的條款。其不僅包括關(guān)于依法承擔(dān)違約責(zé)任的具體規(guī)定，而且具有關(guān)于在合法范圍內(nèi)免除違約責(zé)任的具體約定。2.確定約定條款內(nèi)容約定的條款只要符合法律的規(guī)定，就同法定條款一樣，對(duì)當(dāng)事人具有法律約束力。一般常見的約定條款有以下

39、內(nèi)容。(1)試用期限試用期是指包括勞動(dòng)合同期限內(nèi)的，勞動(dòng)關(guān)系還處于非正式狀態(tài)，用人單位和勞動(dòng)者相互了解、選擇而約定的考察期限。試用期限滿，合格的被試用者即成為正式員工。(2)保密條款和禁止同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)條款保密條款即約定勞動(dòng)者對(duì)用人單位商業(yè)秘密負(fù)保密義務(wù)的合同條款，它包括對(duì)保密的內(nèi)容、范圍、期限和措施等的約定；禁止同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)條款即約定禁止勞動(dòng)者參與或者從事與用人單位同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以保守用人單位商業(yè)秘密的合同條款，包括禁止同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的期限、范圍和補(bǔ)償?shù)鹊募s定。(3)第二職業(yè)條款第二職業(yè)條款即約定勞動(dòng)者可否從事第二職業(yè)以及如何從事第二職業(yè)的合同條款。根據(jù)我國(guó)有關(guān)法規(guī)和政策規(guī)定，一定范圍內(nèi)的勞動(dòng)者可從事第二職業(yè)；凡

40、從事第二職業(yè)者，應(yīng)當(dāng)事先取得用人單位同意或者在勞動(dòng)合同中已作許可性的約定。除了被法規(guī)和政策禁止從事第二職業(yè)的勞動(dòng)者外，其余的都可以在勞動(dòng)合同中約定第二職業(yè)條款。(4)違約金和賠償金條款違約金和賠償金條款即約定不履行勞動(dòng)合同而應(yīng)支付違約金或賠償金的合同條款，包括對(duì)違約金或賠償金的支付條件、項(xiàng)目、范圍和數(shù)額等內(nèi)容的約定。我國(guó)勞動(dòng)和社會(huì)保障部規(guī)定，可以在勞動(dòng)合同中就用人單位為勞動(dòng)者支付培訓(xùn)費(fèi)用和勞動(dòng)者違約時(shí)賠償培訓(xùn)費(fèi)作出約定，但約定的賠償標(biāo)準(zhǔn)不得違反國(guó)家有關(guān)規(guī)定。合理、完整的勞動(dòng)合同內(nèi)容可以保障雙方當(dāng)事人的合法權(quán)益，明確雙方的權(quán)利義務(wù)，建立合諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。二、確定勞動(dòng)合同期限勞動(dòng)合同期限是勞動(dòng)合

41、同內(nèi)容的重要組成部分，管理者應(yīng)按照法律規(guī)定和本企業(yè)的情況進(jìn)行確定，一般要確定以下兩個(gè)內(nèi)容：1.確定法定條款中的勞動(dòng)合同期限(1)有固定期限的勞動(dòng)合同此種勞動(dòng)合同是當(dāng)事人訂立勞動(dòng)合同時(shí)明確約定的合同生效和終止的時(shí)間，也稱定期勞動(dòng)合同。這是最常見的合同期限形式。(2)無固定期限勞動(dòng)合同此種合同也稱無定期勞動(dòng)合同。是指雙方當(dāng)事人不規(guī)定合同終止日期的勞動(dòng)合同。在勞動(dòng)合同書上只寫明合同生效的起始日期，沒有規(guī)定合同終止日期。訂立無固定期限的勞動(dòng)合同，除法律、法規(guī)有規(guī)定外，雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)約定變更、解除、終止合同的條件。只要不出現(xiàn)可以解除、終止勞動(dòng)合同的條件，勞動(dòng)者就可以長(zhǎng)期在一個(gè)單位工作。(3)以完成一定工

42、作為期限的勞動(dòng)合同此種合同是指雙方當(dāng)事人將完成某項(xiàng)工作或工程作為合同終止日期的勞動(dòng)合同。當(dāng)某項(xiàng)工作或工程完成后，勞動(dòng)合同自行終止。2.確定約定條款中的試用期限(1)適用范圍對(duì)初次就業(yè)或再就業(yè)時(shí)改變勞動(dòng)崗位或工種的勞動(dòng)者，勞動(dòng)合同可以約定試用期；其工作崗位或工種沒有發(fā)生變化的勞動(dòng)者，在同一個(gè)用人單位只能試用一次。(2)最長(zhǎng)期限勞動(dòng)合同期限在6個(gè)月以上1年以下、1年以上2年以下或者2年以上的，其試用期分別不得超過15日、60日或者6個(gè)月。管理者在確定勞動(dòng)合同期限時(shí)既要遵守國(guó)家法律法規(guī)，又要結(jié)合企業(yè)自身的要求。三、解除勞動(dòng)合同勞動(dòng)合同的解除是指在勞動(dòng)合同訂立之后，尚未履行完畢之前，由于某種原因?qū)е码p

43、方當(dāng)事人提前終止合同效力的法律行為。企業(yè)解除勞動(dòng)合同必須明確以下內(nèi)容：1.企業(yè)解除勞動(dòng)合同(1)企業(yè)直接解除勞動(dòng)合同，不需通知?jiǎng)趧?dòng)者勞動(dòng)者在試用期間被證明不符合錄用條件的。勞動(dòng)者嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律或者企業(yè)規(guī)章制度的。勞動(dòng)者嚴(yán)重失職，營(yíng)私舞弊，對(duì)企業(yè)利益造成重大損失的。勞動(dòng)者被依法追究刑事責(zé)任的。勞動(dòng)者符合上述情形之一者，企業(yè)可直接解除勞動(dòng)合同。(2)企業(yè)解除勞動(dòng)合同，需提前通知?jiǎng)趧?dòng)者并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償勞動(dòng)者患病或者非因公負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作，也不能從事由企業(yè)另行安排的工作的。企業(yè)可以解除勞動(dòng)合同，但應(yīng)按其在本單位的工作年限，每滿一年發(fā)給相當(dāng)于一個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，同時(shí)還應(yīng)發(fā)給不低于六個(gè)

44、月工資的醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)?；贾夭『徒^癥的還應(yīng)增加醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)?；贾夭〉脑黾硬糠植坏陀卺t(yī)療補(bǔ)助費(fèi)的50%，患絕癥的增加部分不低于醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)的100%。勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作的。企業(yè)可以解除勞動(dòng)合同，但應(yīng)按其在本企業(yè)工作年限，工作時(shí)間每滿一年，發(fā)給相當(dāng)于一個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，最多不超過十二個(gè)月。勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動(dòng)合同無法履行，經(jīng)當(dāng)事人協(xié)商不能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議的。企業(yè)可以解除勞動(dòng)合同，但按勞動(dòng)者在單位工作的年限，工作時(shí)間每滿一年，發(fā)給相當(dāng)于一個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。企業(yè)在解除勞動(dòng)合同后，未按規(guī)定給予勞動(dòng)者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)?，除全額發(fā)給經(jīng)濟(jì)補(bǔ)

45、償金外，還應(yīng)按該經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金數(shù)額的50%支付額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。2.勞動(dòng)者解除勞動(dòng)合同(1)預(yù)告解除預(yù)告解除要求勞動(dòng)者提前一段時(shí)間向管理者遞交書面報(bào)告或通知，表明要解除合同的意愿。(2)即時(shí)解除屬于下列情形之一的，勞動(dòng)者可以隨時(shí)通知管理者解除勞動(dòng)合同關(guān)系：在試用期內(nèi)。企業(yè)以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強(qiáng)迫勞動(dòng)者勞動(dòng)。企業(yè)未按照合同的約定支付勞動(dòng)者勞動(dòng)報(bào)酬或提供相應(yīng)的勞動(dòng)條件。3.不能依法解除勞動(dòng)合同的情況管理者需要知道，在勞動(dòng)者具有下列情況之一的，企業(yè)不得依據(jù)勞動(dòng)法解除勞動(dòng)合同。(1)患職業(yè)病或者因公負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或部分喪失勞動(dòng)能力的。(2)患病或者負(fù)傷、在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)。(3)女員工在孕

46、期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的。(4)法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。管理者在解除勞動(dòng)合同應(yīng)該遵守國(guó)家勞動(dòng)法律和法規(guī)，在政策允許的前提下進(jìn)行實(shí)用案例1微軟：嚴(yán)格選聘聰明人比爾蓋茨認(rèn)為，“聰明”就是能迅速地有創(chuàng)見地理解并深入研究復(fù)雜的問題。具體地說就是：聰明人一定要反應(yīng)敏捷，善于接受新事物；他能迅速地進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，對(duì)之做出頭頭是道的解釋；他提出的問題往往一針見血，正中要害；能及時(shí)掌握所學(xué)知識(shí)，并且博聞強(qiáng)記；他能把原來認(rèn)為互不相干的領(lǐng)域聯(lián)系在一起并使問題得到解決；他富有創(chuàng)新精神和合作精神。而對(duì)“聰明人”的尋求，微軟又靠著一套嚴(yán)格的招聘制度。在公司成立初期，微軟公司采用親自面試應(yīng)聘人員的方法。當(dāng)時(shí)，比爾蓋茨、

47、保羅艾倫以及其他的高級(jí)技術(shù)人員對(duì)每一位候選人進(jìn)行面試?，F(xiàn)在，微軟用同樣的辦法招聘程序經(jīng)理、軟件開發(fā)員、測(cè)試工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶支持工程師和用戶培訓(xùn)人員。微軟公司每年為招聘人才大約走訪50所美國(guó)大學(xué)。招聘人員既去名牌大學(xué)，同時(shí)也留心地方院校(特別是為了招收客戶支持工程師和測(cè)試員)以及國(guó)外學(xué)校。被面試者在一天之內(nèi)將與46位面試者交談；有希望的候選人還要回微軟公司總部進(jìn)行復(fù)試。微軟公司總部的面試工作全部由產(chǎn)品組織職能部門的人們承擔(dān)：開發(fā)員承擔(dān)招收開發(fā)員的面試工作，測(cè)試員承擔(dān)招收測(cè)試員的全部面試工作，以此類推。面試交談的目的在于抽象地判定一個(gè)人的智力水平，而不僅僅看候選人知道多少編碼或測(cè)試的知識(shí)，或

48、者有沒有市場(chǎng)營(yíng)銷的特殊專長(zhǎng)(在判斷新員工四種重要的素質(zhì)，即雄心、智商、技術(shù)知識(shí)和商業(yè)判斷能力中，智商被列在最重要的位置)。微軟面試中有名的一般性問題包括：估計(jì)密西西比河河水的流量或美國(guó)加油站的數(shù)目。被面試者的答案通常不重要，而看重的是他們分析問題的方法。更為具體地講，總部層次的招聘是通過“讓各部門專家自行定義其技術(shù)專長(zhǎng)并負(fù)責(zé)人員招聘”的方法來進(jìn)行。例如程序部門中經(jīng)驗(yàn)豐富的程序經(jīng)理用以下兩個(gè)方面來定義合格的程序經(jīng)理人選：一方面，他們要完全熱衷于制造軟件產(chǎn)品，一般應(yīng)具有設(shè)計(jì)方面強(qiáng)烈的興趣以及計(jì)算機(jī)編程的專業(yè)知識(shí)或熟悉計(jì)算機(jī)編程；另一方面，他們能專心致志地自始至終關(guān)注產(chǎn)品制造的全過程，他們總是善于從

49、所有想到的方面來考慮存在的問題，并且?guī)椭鷦e人從他們沒想到的角度來考慮問題。又如對(duì)于開發(fā)員的招聘，經(jīng)驗(yàn)豐富的開發(fā)員尋找那些熟練的C語(yǔ)言程序員，同時(shí)還要求候選人具備一般邏輯能力并在壓力下仍能使工作保持精確。微軟在對(duì)被面試者作出嚴(yán)格要求的同時(shí)，還要求每一位面試者準(zhǔn)備一份候選人的書面評(píng)估報(bào)告。由于許多人(包括高級(jí)經(jīng)理們)會(huì)閱讀這些報(bào)告，所以面試者常常感到來自同事間很強(qiáng)的壓力，他們必須對(duì)每一個(gè)候選人做一次徹底的面試，并寫出一份詳細(xì)優(yōu)質(zhì)的書面報(bào)告。這樣，能通過最后篩選的人員相對(duì)就比較少。例如在大學(xué)招收開發(fā)員時(shí)，微軟通常僅僅選其中的1015去復(fù)試，而最后僅聘用復(fù)試人員的1015，即從總體上講，僅聘用參加面試

50、人員的23。正是這樣一套嚴(yán)格的篩選程序，使得微軟集中了比世界任何地方都要多的高級(jí)計(jì)算機(jī)人才。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問題：1.微軟招聘的新員工具備的基本素質(zhì)包括( )A.雄心B.智商C.技術(shù)知識(shí)D.商業(yè)判斷能力2.微軟滿足企業(yè)對(duì)人才需求的主要途徑有( )A.在企業(yè)內(nèi)部尋找人才B.在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人才開發(fā)C.從外部招聘人才D.三者兼而有之3.微軟采用的人才招聘原則有( )A.雙向選擇原則B.效率原則C.全面考察原則D.德才兼?zhèn)湓瓌t4.微軟在面試應(yīng)聘者時(shí)，將會(huì)讓應(yīng)聘者回答一些一般性問題，此時(shí)( )A.微軟重視應(yīng)聘者的答案正確與否B.微軟重視應(yīng)聘者的分析問題的能力C.微軟重視應(yīng)聘者的應(yīng)變能力D

51、.因要求而定，不是一成不變的5.微軟采用的培訓(xùn)方式主要有( )A.在職培訓(xùn)B.定性培訓(xùn)C.自學(xué)D.自學(xué)與上級(jí)指導(dǎo)相結(jié)合實(shí)用案例2杜邦：慧眼選奇才人才固然可貴，但能夠發(fā)現(xiàn)人才并且善于使用人才的人更為可貴。如果沒有識(shí)千里馬的伯樂，誰(shuí)會(huì)知道眼前站著的就是奇才呢?在現(xiàn)代化的大生產(chǎn)中，一個(gè)企業(yè)的成功需要各種各樣的專門人才，包括經(jīng)濟(jì)學(xué)家、統(tǒng)計(jì)學(xué)家、管理人員、科研人員、法律專家等。只有把這些專門人才的智慧集聚在一起，合眾人之力，才能保證企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中走向成功。而把如此眾多的人才最有效地組織在一起，并且要充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，的確不是一件容易的事。皮埃爾杜邦慧眼識(shí)珠，非常明智地將約翰拉斯科布網(wǎng)羅進(jìn)杜邦的人才

52、寶庫(kù)，并且給他提供充分發(fā)揮其才能的機(jī)會(huì)，使他心甘情愿地一直追隨著皮埃爾，為杜邦公司的發(fā)展立下了汗馬功勞。拉斯科布來自法蘭西，長(zhǎng)得矮矮胖胖，看上去很普通。一次偶然的機(jī)會(huì)，皮埃爾杜邦結(jié)識(shí)了他，通過交談，發(fā)現(xiàn)他頭腦清楚，思維敏捷，分析問題有條有理，而且能說會(huì)道，很適合做公關(guān)工作，于是皮埃爾請(qǐng)拉斯科布擔(dān)任自己的私人秘書。當(dāng)拉斯科布顯示出處理財(cái)政問題的才能時(shí)，皮埃爾馬上用其所長(zhǎng)，提升他為得克薩斯州有軌電車軌道公司的財(cái)物主管，不久又將其晉升為杜邦公司的財(cái)物主管。當(dāng)杜邦公司買下通用公司后，拉斯科布隨著皮埃爾從杜邦公司來到通用汽車公司，在董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)工作，并任該公司的財(cái)物委員會(huì)主席。這一職務(wù)為他進(jìn)一步施展

53、才華提供了廣闊的舞臺(tái)，從而使他成為美國(guó)證券市場(chǎng)上引人注目的人物。拉斯科布協(xié)助皮埃爾創(chuàng)建了杜邦證券經(jīng)營(yíng)公司、通用汽車承兌公司，為杜邦染指金融界，進(jìn)一步向金融寡頭發(fā)展立了大功。后來他還擔(dān)任皮埃爾銀行家信托公司、克蒂斯航空公司以及密蘇里太平洋鐵路公司的董事。1928年，美國(guó)評(píng)論之評(píng)論雜志將拉斯科布稱為“杜邦公司的金融天才”，又稱其為“華爾街的奇才”。就是這位奇才，1928年出任艾爾史密斯競(jìng)選運(yùn)動(dòng)的主持人，并且擔(dān)任了民主黨全國(guó)主席，被稱為“民主黨的救星”，在整個(gè)美國(guó)的社會(huì)活動(dòng)中發(fā)揮了重要的作用。如果沒有皮埃爾杜邦這樣善于發(fā)現(xiàn)人才、善于使用人才的“伯樂”，拉斯科布恐怕難以有如此大的發(fā)展。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述

54、案例，請(qǐng)回答以下問題：1.你認(rèn)為，皮埃爾杜邦作為領(lǐng)導(dǎo)者，他的最為可貴之處在于( )A.發(fā)現(xiàn)人才B.善任人才C.組織能力D.無法確定2.你認(rèn)為，拉斯科布的成功應(yīng)歸功于( )A.杜邦，伯樂識(shí)才B.拉斯科布，是金子總會(huì)發(fā)光的C.拉斯科布的努力D.機(jī)遇+天賦+汗水3.試析，拉斯科布發(fā)展迅速的原因主要有( )A.杜邦提供充分發(fā)揮其才能的機(jī)會(huì)B.對(duì)自己潛能的充分挖掘C.社會(huì)各屆人士的支持和幫助D.杜邦識(shí)才，用其所長(zhǎng)，避其所短4.你對(duì)美國(guó)評(píng)論之評(píng)論雜志將拉斯科布稱為“杜邦公司的金融天才”，又稱其為“華爾街的奇才”的看法是( )A.圖有虛名B.當(dāng)之無愧C.夸大其辭D.無法確定5.隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市

55、場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的過渡，你認(rèn)為未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者人才觀的變革應(yīng)包括( )A.理論觀念的變革B.思維方式的變革C.工作方式的變革D.以上均不是實(shí)用案例33M：選擇身邊的管理人才我很感謝國(guó)際工業(yè)會(huì)議邀請(qǐng)我來參加討論“如何由高層管理來建立一個(gè)企業(yè)團(tuán)體”，但我必須請(qǐng)求諸位的原諒，因?yàn)槲也惶谩案邔庸芾怼彼笧楹巍Ｔ?M公司，我們無所謂有“高層管理”與“如何由高層管理來建立一個(gè)企業(yè)團(tuán)體”。在3M公司，我們無所謂有“高層管理”、“低層管理”之分的。我們的傳統(tǒng)是，不浪費(fèi)太多無謂的時(shí)間去區(qū)分誰(shuí)是大頭頭，誰(shuí)是小頭頭。我們永遠(yuǎn)樂于調(diào)整公司的組織，以使具有企業(yè)精神的人充實(shí)公司的各級(jí)管理層。有關(guān)組織管理及企業(yè)家這個(gè)問題，很多

56、年前，當(dāng)時(shí)的3M公司總裁比托曾經(jīng)說過：“我們確實(shí)是有一份公司組織圖的，但我們從不加以渲染。因?yàn)樵谖覀児纠镉泻芏鄻O為優(yōu)秀、極具創(chuàng)造力的人，若他們知道誰(shuí)是真正的頂頭上司的話，就可能會(huì)大失所望。”這就是我對(duì)這個(gè)題目的開場(chǎng)白。假如各位不介意的話，我想用兩個(gè)字來概括這個(gè)題目，這就是“尊重”。依我之見，企業(yè)家的發(fā)掘可以濃縮成一個(gè)非常簡(jiǎn)單的原則。人類具有天賦的創(chuàng)造欲望，創(chuàng)造以前從未存在的東西。創(chuàng)造的欲望因人而有強(qiáng)弱之別。但它存在于每個(gè)人的身上。由此可以推論，發(fā)掘企業(yè)家只不過在于尊重人性的那個(gè)層面，并將它在一個(gè)以牟利為主的企業(yè)內(nèi)發(fā)揚(yáng)光大。我認(rèn)為，不僅要鼓勵(lì)創(chuàng)新，同時(shí)還需進(jìn)一步把鼓勵(lì)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為賺錢的目的。那么

57、我們?cè)鯓硬拍茏龅竭@一點(diǎn)呢?首先，必須要了解的是，企業(yè)家并不是溫室里的花朵。他們無需特殊的環(huán)境來保護(hù)和培植。實(shí)際上，如果說創(chuàng)造者像雜草可能會(huì)更貼切些。因?yàn)?，他們?huì)在人們所料想不到的各種地方，甚至是最不受人歡迎的地方突然冒出來，只要給他們一定的養(yǎng)分之后，他們自然就會(huì)茁壯成長(zhǎng)。但這一切都應(yīng)建立在尊重人、尊重人的自然創(chuàng)造欲的基礎(chǔ)之上。以我的經(jīng)驗(yàn)而言，這種尊重往往表現(xiàn)為四種極為明確的形式：(1)提供創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。(2)給予報(bào)酬。(3)容忍失敗。(4)明確的挑戰(zhàn)方向。在這四種形式中，最基本的是機(jī)會(huì)的提供。真正的發(fā)明之母并不是需要，而是機(jī)會(huì)。我曾經(jīng)對(duì)此有所懷疑，但這種懷疑也因最近到中國(guó)的訪問而煙消云散了。就如

58、大家所知道的，中國(guó)正小心而逐步地取消對(duì)私人企業(yè)的限制。我從未預(yù)料到中國(guó)改革的形勢(shì)是如此之快，成千成百的小買賣一下子不知道從什么地方就冒出來了，各種各樣的小商品布滿街頭的攤點(diǎn)，街道上呈現(xiàn)出一片繁榮而富有活力的景象。我不得不自問：假如企業(yè)精神能在中國(guó)大陸這個(gè)幅員廣闊的國(guó)土上爆發(fā)出來，為什么不能在我們的大公司里滋長(zhǎng)呢?答案是可以的。但它必須具備一定的條件，而這就是一個(gè)機(jī)會(huì)的問題。機(jī)會(huì)可以來自各個(gè)方面。比如在3M公司，我們盡量確保員工可以擁有部分時(shí)間，用來做他們自己喜歡做的創(chuàng)新計(jì)劃。公司與員工之間有一項(xiàng)非正式的諒解，那就是科技人員可以花15的工作時(shí)間，在實(shí)驗(yàn)室里做他們自己想做的創(chuàng)新計(jì)劃。當(dāng)然，也不是每

59、個(gè)人都會(huì)這么做，但是，機(jī)會(huì)就在那里，每個(gè)人都可以去獲取。這使我想起我們健康部門有一位科學(xué)家伊薩克松博士，他設(shè)想希望能造出一種比現(xiàn)在更舒服、更安全、戴得更長(zhǎng)久的隱形眼鏡。為了這個(gè)設(shè)想，他花了5年多的時(shí)間，積極尋找透氣性強(qiáng)、耐戴的隱形眼鏡技術(shù)，并得到了各個(gè)領(lǐng)域的專家的幫助，同時(shí)研究市場(chǎng)的潛力以及對(duì)他本人和3M公司來說都是非常陌生的銷售方法。然后，他在公司里推銷他的設(shè)想，并協(xié)調(diào)他所需的資源和人力，最后他終于集中了一批3M的專家和工程師，發(fā)明了新的鏡片材料及檢驗(yàn)材料的方法，制造出了新的隱形眼鏡。3M的技術(shù)，對(duì)于公司內(nèi)部任何能夠利用它的人開放，這就是我們的傳統(tǒng)。伊薩克松曾說過，他擁有6000名替他工作的

60、科技人員，而薪水編制在他手下的人卻只有四五個(gè)。有什么能比這種安排更好呢?第二，公司管理層必須支持出現(xiàn)的每一個(gè)好的設(shè)想，而且這種支持必須是有形的，是每一個(gè)人都能看得到的。第三，必須要有可利用的資源來幫助創(chuàng)新者，這些資源包括知識(shí)、技術(shù)和財(cái)政等各個(gè)方面。征求、支持、資源，這些東西是不容易獲得的。只有把這些東西都加在一起才是一個(gè)真實(shí)的機(jī)會(huì)。一旦把這些東西提供給創(chuàng)新者，他們便能立刻投入到競(jìng)賽中去。機(jī)會(huì)促使創(chuàng)新者工作。但在某個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻必須給予創(chuàng)新者適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。而這不是件容易的事。大部分我所認(rèn)識(shí)的企業(yè)家都是突然崛起的。他們用盡各種方法來經(jīng)營(yíng)。他們以市場(chǎng)潛能為經(jīng)，以適當(dāng)?shù)馁Y源為緯而開始創(chuàng)業(yè)，他們寧要自由而非富