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文檔簡介
1、泓域/預(yù)制菜公司薪酬管理手冊預(yù)制菜公司薪酬管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110440991 一、 平衡計分卡的提出 PAGEREF _Toc110440991 h 2 HYPERLINK l _Toc110440992 二、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc110440992 h 4 HYPERLINK l _Toc110440993 三、 目標(biāo)管理的過程 PAGEREF _Toc110440993 h 7 HYPERLINK l _Toc110440994 四、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF _Toc1104
2、40994 h 9 HYPERLINK l _Toc110440995 五、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點 PAGEREF _Toc110440995 h 13 HYPERLINK l _Toc110440996 六、 績效執(zhí)行的有效保障 PAGEREF _Toc110440996 h 15 HYPERLINK l _Toc110440997 七、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc110440997 h 17 HYPERLINK l _Toc110440998 八、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110440998 h 20 HYPERLINK l _Toc11044
3、0999 九、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc110440999 h 21 HYPERLINK l _Toc110441000 十、 績效信息收集應(yīng)注意的事項 PAGEREF _Toc110441000 h 22 HYPERLINK l _Toc110441001 十一、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求 PAGEREF _Toc110441001 h 23 HYPERLINK l _Toc110441002 十二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 PAGEREF _Toc110441002 h 25 HYPERLINK l _Toc110441003 十三、 全面報酬
4、戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110441003 h 28 HYPERLINK l _Toc110441004 十四、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110441004 h 39 HYPERLINK l _Toc110441005 十五、 項目概況 PAGEREF _Toc110441005 h 49 HYPERLINK l _Toc110441006 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc110441006 h 52 HYPERLINK l _Toc110441007 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110441007 h 53 HYPERLINK l _To
5、c110441008 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110441008 h 53 HYPERLINK l _Toc110441009 十七、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110441009 h 53 HYPERLINK l _Toc110441010 十八、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110441010 h 69 HYPERLINK l _Toc110441011 十九、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110441011 h 72 HYPERLINK l _Toc110441012 二十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110441012 h
6、 74平衡計分卡的提出20世紀(jì)90年代初,哈佛大學(xué)會計學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進(jìn)行的研究計劃,以尋求新的績效評價方法,這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論,并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅(qū)動績效的衡量體系”一文,提出了一套綜合平衡企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評價體系平衡計分卡,第一次把平衡計分卡引入了績效評價領(lǐng)域,并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動,代表
7、著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當(dāng)時組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來,知識資本的地位日益凸顯,企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素??ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別:無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財務(wù)結(jié)果,而是通過因果關(guān)系鏈來影響財務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān),其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致,價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下,平
8、衡計分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實踐的要求,彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價系統(tǒng)的不足,它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值,迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶,從而最終為財務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計分卡是以信息為基礎(chǔ),系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動因素,多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng),平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動因素相結(jié)合,動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度定義組織績效目標(biāo),每個角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)測量指標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所需的行動方案,從而大大改進(jìn)了以往績效管理中由于只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)造成的局
9、限性。平衡計分卡的四個評價維度(財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)。平衡計分卡作為突破財務(wù)指標(biāo)評價局限性的績效評價工具被提出后,受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具,但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具,又可以作為戰(zhàn)略管理工具,使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此,很多國內(nèi)外企業(yè)近
10、年來都在管理中引入了平衡計分卡,但在應(yīng)用過程中,由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深,在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差,嚴(yán)重影響了平衡計分卡的實施效果,甚至適得其反,對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑,平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出,沒有一種工具是完美的,平衡計分卡也不例外,這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上,而是出在實施和執(zhí)行方面,導(dǎo)致平衡計分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的,而并不是平衡計分卡本身的設(shè)計不科學(xué)??ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運用平衡計分卡不夠成功的主要
11、因素有六大類型:高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可:在平衡計分卡的實施過程中,組織成員的參與度不夠高:平衡計分卡只在高層推行;流程開發(fā)耗費時間太長,將平衡計分卡視為一次性測評項目;將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具;對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用?;谠趹?yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū),我們在組織管理中應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意把握好以下幾個方面:(1)樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點。現(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中,當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時,一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響,平衡計分
12、卡也不例外。因此,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時,就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視,檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。(2)平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具,它的構(gòu)建是自上而下的。所以,要想成功實施平衡計分卡,必須得到高層主管們的重視和全力支持,高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外,通過面對面的溝通,高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性,使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上,以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。(3)平衡計分卡的實施結(jié)果要與企業(yè)激勵制度相結(jié)合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)
13、略方向,幫助大家群策群力,也可以使每個人的工作更具方向性,從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達(dá)到完滿的效果,將其實施結(jié)果與激勵制度掛鉤是必需的,這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標(biāo)實現(xiàn)上,同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外,要注意對員工的短期激勵,不要只注重企業(yè)的長期利益。(4)要加強組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分卡的設(shè)計與實施需要全體員工的參與和支持,必須始終不斷地與員工交流和溝通,讓每個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計分卡,無論多么科學(xué)合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓(xùn)等形式
14、加強交流,讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通,以此促進(jìn)平衡計分卡的實施。(5)提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求??冃畔⒎答伿强冃Ч芾砟芊袢〉贸尚У年P(guān)鍵一步,但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)??冃畔⒌姆答伈粌H局限于信息的傳遞,更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠,會嚴(yán)重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果,如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的評價指標(biāo)過于粗糙,或不真實準(zhǔn)確,無法有效衡量組織績效。此外,由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應(yīng)有的作用,還可能會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。總之,平衡計分卡是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改進(jìn)與發(fā)展,是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈
15、為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系,也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū),才能正確識別平衡計分卡設(shè)計上的缺陷,探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng),更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)管理的過程從程序上看,目標(biāo)管理的過程一般可分為三個階段:第一階段為目標(biāo)設(shè)置;第二階段為目標(biāo)執(zhí)行;第三階段為目標(biāo)評價與獎懲。(一)目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點,只有總目標(biāo)
16、確定了,組織才能對其進(jìn)行層層分解并予以實施。對目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上,將組織總體目標(biāo)層層分解,形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標(biāo)的過程,其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中,不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法,目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標(biāo)評價與獎懲階段是在目標(biāo)實施過程結(jié)束后,評價主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平,并以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價通常首先
17、由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評價,然后提交直接主管評價,而對執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中,以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主,直接主管的評價次之,仲裁人員考評為輔,這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思,制訂下一步的改進(jìn)計劃,并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見,然后就下一個目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足,為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ);另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能,提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結(jié)果
18、來進(jìn)行,包括對員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整,滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法,已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用,并且確實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言,目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進(jìn)行管理,也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此,進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升,還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是,目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕,在具體實施中也有一些缺陷。因此,必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足,揚長避短,才能收到實效。(一)目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢(1
19、)明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù),同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系,部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù),大家必然會努力工作,想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成,一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面,因此工作效率會有很大提高,員工也受到很大的激勵。(2)促進(jìn)組織溝通,改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標(biāo)管理可以增強員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通,培育組織的團隊意識,減少相互猜疑和相互間的不信任,大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系,
20、為組織目標(biāo)的實現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。(3)激發(fā)員工的潛能,提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性,能否實現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力,完成目標(biāo)對員工同時也具有誘惑力,可以將員工的潛力調(diào)動起來,鼓舞員工的士氣。因為當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果,且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時,目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵,尤其當(dāng)這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相應(yīng)的報酬,目標(biāo)的激勵效用就更大(4)消除部門的本位主義,掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實施,要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實現(xiàn)來開展工作,而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)
21、與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時,部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求,有時甚至要犧牲部門的利益,因此目標(biāo)管理加強了部門之間的合作,對本位主義是一種沖擊。(5)使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法,多是按照員工的個性或其工作習(xí)慣來評價員工。在這種評價方式下,員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來,也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定,因此,可以通過目標(biāo)的實際完成情況與目標(biāo)計劃之間的比較來鑒定員工的績效,從而保障績效評價的客觀性。(二)目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實施過程中也存在以下不足:(1)目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在
22、“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的,而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè),實際上人是有“機會主義本性”的,尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下,目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此,目標(biāo)管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。(2)目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化,這就使得真正用來考核的目標(biāo)很難確定,尤其是一些具有彈性”的目標(biāo),如果目標(biāo)設(shè)定過高,勢必打擊員工的工作積極性,目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)管理的本意?,F(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體,它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出,在這種合作體中
23、,許多部門或團隊工作在技術(shù)上不可分解,目標(biāo)的可度量性本身就較小,所以有時候組織的目標(biāo)只能是定性的表述,而無法量化。另外,即使目標(biāo)可以量化,也由于目標(biāo)商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的;每個單位、每個個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成,很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn),滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向,可能會造成管理成本的大幅上升。(3)重結(jié)果,輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的,缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理,這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上,但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為,造成對員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”,
24、這對一些員工,尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說,是一個比較嚴(yán)重的問題。(4)強調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時效性很強,所設(shè)定的目標(biāo)時限一般都很短,目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo),比如以季度和月度目標(biāo)為主,很少有超過一年的目標(biāo),這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn),不利于組織長期目標(biāo)的達(dá)成。事實上,短期目標(biāo)比較具體易于分解,而長期目標(biāo)比較抽象、難以分解,另一方面短期目標(biāo)易迅速見效,長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而對長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海,將對組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。(5)無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中,所形成的目標(biāo)
25、體系內(nèi)部之間往往具有很強的關(guān)聯(lián)性,環(huán)環(huán)相扣,難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一系列目標(biāo),落實到每個層次、每個部門和每個成員,如果在目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變,會導(dǎo)致整個組織混亂,這使得目標(biāo)管理在實踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點績效執(zhí)行是以績效計劃為依據(jù),通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效??冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的,主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況,以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點的職位、不同層級的管理者而言,績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的,而是要根據(jù)實際工作情況的差異具體確定??冃?zhí)
26、行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關(guān)鍵點。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中,管理者根據(jù)績效計劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決,而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系??冃лo導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起,使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論,共同解決問題,排除障礙,從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高,實現(xiàn)高績效的目的??冃贤ㄊ侵腹芾碚吲c員工在共同工作的過程中分享各類與績效
27、有關(guān)的信息的過程??冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?,它在整個人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位??梢哉f缺乏了有效的績效溝通,組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理,至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管理上存在的問題,并及時采取應(yīng)對之策,防患于未然,降低組織的管理風(fēng)險,同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效,提高工作滿意度,從中推動組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評價信息并確保績效評價信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項關(guān)鍵任務(wù)。績效執(zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的,在這一過程中持續(xù)、客觀、真實地收集、積累工作績效信息,對于評估績效計劃
28、的實施情況,客觀、公正地評價員工工作,實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確??冃гu價信息的有效收集以及所收集信息的有效性,那么績效評價將無法真正客觀地反映組織和員工的實際績效,績效反饋的結(jié)果也將失去意義,整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細(xì)展開介紹??冃?zhí)行的有效保障任何計劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施,績效執(zhí)行也不例外??冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理培訓(xùn)保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績效執(zhí)行離不開強有力的執(zhí)行機構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組
29、織應(yīng)有專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)對績效計劃的貫徹、落實和執(zhí)行,同時,組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中,以身作則,體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者,以及他們在其中所扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中,關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工,他們在績效管理系統(tǒng)實施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)實施的領(lǐng)導(dǎo)者,他們的支持和參與,能為績效管理系統(tǒng)的實施提供動力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持,績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙,這也是目前績效管理實踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體,他們是績效管理系統(tǒng)的
30、直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色,正確地履行自己的職責(zé),是有效執(zhí)行績效計劃的根本源泉。2、績效管理培訓(xùn)保障為了有效實施績效管理,績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工,必須能夠理解和接受績效計劃的目標(biāo)和內(nèi)容,熟悉績效管理過程,具有實現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感,掌握進(jìn)行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家,因此,對他們進(jìn)行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障,培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素??冃Ч芾砼嘤?xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看,績效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)
31、??冃Ч芾硎且粋€復(fù)雜的系統(tǒng),涉及許多方面的內(nèi)容和各個方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系,認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)的意義和價值,在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次,通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實施的關(guān)鍵,培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果,高層領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要,他們的支持會促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn),并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實
32、施者的積極性,因此,在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進(jìn)行有效的激勵。對于管理者,要把他們的管理工作績效以及報酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來,激勵他們更好地履行自己的職責(zé)。對于員工,則要不斷地進(jìn)行溝通,讓他們了解績效管理系統(tǒng)實施狀況及對組織整體的作用,扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入,這些投入不僅包括在人力、物力和財力上的投入,也包括在時間、精力上的投入。由于實施績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生機會成本,這導(dǎo)致實踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為,使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然,績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題,要充分利用便利
33、的技術(shù)手段,盡可能消除不必要的活動,以提高績效管理系統(tǒng)實施的效率。績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題(1)績效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點,重視對員工能力的指導(dǎo)。作為上級,面對眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任,很難有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個需要改進(jìn)的方面。在這種情況下,管理者應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上,這樣就使管理者的時間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績效的關(guān)鍵方面,最大限度地提高下屬員工的績效。(2)績效輔導(dǎo)既要關(guān)注績效結(jié)果,也要關(guān)注績效完成的過程。在績效輔導(dǎo)實踐中,管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”,而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致一部分
34、下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人,或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導(dǎo),就會避免類似的問題發(fā)生。另外,管理者如果對員工做事的方式加以指導(dǎo),員工今后就會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題,使績效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸,產(chǎn)生更大的效果。(3)績效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明,在績效輔導(dǎo)過程中詢問信息、想法或建議,比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問”的方式時,下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽下屬的想
35、法或感覺,下屬員工就會對管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感,因此,在績效輔導(dǎo)中多用“問”的方式,對下屬日后真正在行動上落實改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然,在某些場合還是要用到“告訴”的方式,比如當(dāng)管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗或者不具備的想法時,就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經(jīng)驗或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。(4)在績效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導(dǎo)中最重要的技能,如何進(jìn)行反饋決定了管理者績效輔導(dǎo)是否有效,也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系,不要讓員工覺得有壓力,要以
36、事實為依據(jù),對事不對人,就事論事,不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定,這有利于增強員工的自信,消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工,反饋的重點應(yīng)該不同,要差別化對待。比如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工,要肯定其成績,給予獎勵,并提出更高的目標(biāo);對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強了解,找出態(tài)度不好的原因,并給予輔導(dǎo);對業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因,制訂績效改善計劃;而對工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo),把問題的嚴(yán)重性告知對方,以引起重視。績效輔導(dǎo)的內(nèi)容績效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo),指導(dǎo)員工能
37、取得績效的關(guān)鍵方面,最大限度地提高下屬員工的績效。實施績效輔導(dǎo)時,首先要對員工的工作方法、結(jié)果進(jìn)行及時的評價。這種評價是非正式的,主要是通過描述具體的行為、數(shù)據(jù)來對照目標(biāo)進(jìn)行反饋,提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行輔導(dǎo)。對于職位較高的員工而言,這種輔導(dǎo)更多的是提出建設(shè)性的建議;而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授,有時向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯的輔導(dǎo)途徑??冃лo導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo),因此,輔導(dǎo)的內(nèi)容重點應(yīng)放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上,放在指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面,從而最大限度地提高部門和
38、員工的績效??冃лo導(dǎo)一般可分為日常工作輔導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵促進(jìn)等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏的部門,提供得比較具體的指示型指導(dǎo),幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟,并跟蹤完成情況;方向引導(dǎo)是指對于那些具有完成工作的相關(guān)知識和技能,但是遇到困難或問題的部門,需要給予方向性的指引;鼓勵促進(jìn)則是對那些具有較為完善的知識和專業(yè)化技能,而且任務(wù)完成比較順利的部門,給予鼓勵和繼續(xù)改進(jìn)的建議。階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流,集思廣益,幫助部門和員工改進(jìn)和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標(biāo)階段回顧表”,介紹這
39、一階段的總體目標(biāo)完成情況及主要差距等,被評價者匯報這一階段的業(yè)績目標(biāo)完成情況.介紹下一階段工作計劃,通過對各部門進(jìn)行質(zhì)詢,提出改進(jìn)意見,并對提出的問題給予答復(fù),對完成情況進(jìn)行總結(jié),提出對下一階段工作的期望與要求,最后形成“x階段回顧情況表”。績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段,除了進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外,還需要進(jìn)行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息,績效管理也不例外。沒有充分有效的信息,就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題,也就無法對員工工作結(jié)果進(jìn)行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也
40、無法進(jìn)行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程,其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息,不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據(jù),避免各種主觀偏差造成的消極影響,而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù),有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄,還可以積累大量的關(guān)鍵事件,發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因,從而有針對性地幫助員工提高績效??冃畔⑹占瘧?yīng)注意的事項為了更加有效地收集績效信息,在工作中我們還要注意處理好以下問題:(1)讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效
41、信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任,另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實上,當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時,員工比較容易接受。但是,員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況,比如報喜不報憂,或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象,可以采用結(jié)構(gòu)化的方式,將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。(2)績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作,要收集所有相關(guān)的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集績效信息之前,我們一定要搞清楚收集信息的目的,要有針對性地收集,避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。(3)要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來
42、。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正,我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實數(shù)據(jù)上,而不是對事實的估計和推測,因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的,其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求與傳統(tǒng)的薪酬管理實踐相比,戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)的人力資源管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言,他們應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下幾點:(1)薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀相適應(yīng)。企業(yè)的競爭實力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應(yīng)市場環(huán)境的戰(zhàn)略,是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認(rèn)同這一戰(zhàn)略。當(dāng)薪酬戰(zhàn)略與
43、企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應(yīng)時,它就能有效地實現(xiàn)對員工的激勵,增強員工對組織目標(biāo)的承諾和認(rèn)同感,促使員工幫助組織成功地實現(xiàn)這種經(jīng)營戰(zhàn)略。(2)確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰(zhàn)略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了,向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及行為和價值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進(jìn)和落后之分,只有適合與不適合之分。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)略、價值觀、業(yè)務(wù)要求等制定適合自身的個性化薪酬制度,而不要盲目追求所謂的國際先進(jìn)經(jīng)驗。事實上,因地制宜、實事求是地思考并創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式,然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨的問題不斷調(diào)整自己的薪酬模式,這種做法才是最有效、最
44、實用的。(3)降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重,實現(xiàn)日常薪酬管理的自動化。薪酬管理活動通常可以劃分為常規(guī)管理活動、服務(wù)與溝通活動以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過程中,人們往往把2/3以上的時間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動上,比如更新職位說明書,分析勞動力市場供求狀況,分發(fā)、填寫、匯總績效評價表格,收集、分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個性化服務(wù)、就薪酬體系進(jìn)行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重,將更多的時間和精力用在服務(wù)與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動上。實現(xiàn)常規(guī)性管理活動的自動化和系統(tǒng)化,是減少薪酬管理人員日
45、常管理活動比重的一個主要途徑。企業(yè)可通過將有關(guān)職位、能力、角色、員工以及市場等的數(shù)據(jù)整合到同一個計算機系統(tǒng)當(dāng)中,借助薪酬福利管理軟件實現(xiàn)日常活動的自動化管理。一些先進(jìn)的薪酬管理軟件還可以建立組織的薪酬模型,對不同員工和職位進(jìn)行薪酬比較,從而協(xié)助管理者做出最優(yōu)的薪酬決策。(4)積極承擔(dān)人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中,企業(yè)人力資源管理者,包括薪酬管理者,往往不能迅速地感知到組織內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營策略發(fā)生的變化,不了解企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程,因而無法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動作用的建議,結(jié)果只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來做人力資源管理工作。戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容(一
46、)戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應(yīng)當(dāng)堅持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟性、合法性和戰(zhàn)略性這四項基本原則外,還應(yīng)當(dāng)注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。(1)系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實踐往往將人力資源管理的各個分支體系,如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設(shè)計,然后匯總成一個人力資源管理系統(tǒng)。分割設(shè)計、孤立管理的思路很容易導(dǎo)致人力資源管理各個子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?,F(xiàn)代人力資源管理強調(diào)各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中,必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個人力資源管理系統(tǒng)的契合,以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。(2)專業(yè)性原則?,F(xiàn)代薪酬管理是一項技
47、術(shù)性和專業(yè)性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后,應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平:一是加大薪酬管理方面的技術(shù)投入,聘請薪酬專家管理企業(yè)薪酬;二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案,并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制;三是降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行績效考評、職位評價等常規(guī)事務(wù),戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。(3)信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展,管理高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中,薪酬管理模塊
48、的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類報表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下,薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人員從事務(wù)性活動中解脫出來,更加注重其專家性和決策支持性功能,解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達(dá)到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類問題。(4)參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構(gòu)建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮,具體表現(xiàn)在以下三個方面:一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息,有助于識別對提高績效有意義的權(quán)變因素,而這些因素為最終識別企業(yè)的競爭力和薪酬管理目標(biāo)提供幫助;二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度,而被員工
49、接受和認(rèn)可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制;三是員工的參與也是一種學(xué)習(xí)和開發(fā)過程,這有助于增強員工的自我管理意識,促進(jìn)他們的工作積極性和主動性。(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理在內(nèi)容上與一般薪酬管理并無多大的差異,不同的是,戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內(nèi)容是做出一系列對組織績效產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下,企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策,即確定企業(yè)的戰(zhàn)略:我們應(yīng)該進(jìn)入并停留在什么行業(yè)?我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢?企業(yè)的整
50、體人力資源政策應(yīng)該如何設(shè)計?在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后,接下來企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個問題就是:我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來幫助企業(yè)立于不敗之地?這些關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關(guān)薪酬決策,就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來,戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題:(1)薪酬管理的目標(biāo)是什么?即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略?當(dāng)企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化壓力時,應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自身的薪酬戰(zhàn)略?(2)如何實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性?即在本企業(yè)內(nèi)部,如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬?(3)如何實現(xiàn)薪酬的外部競爭性?即相對于競爭對手,企業(yè)在勞動力市場上的薪酬水平應(yīng)該如何定位?(4)如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)?
51、即基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么?是個人或團隊的績效,還是個人的知識、經(jīng)驗增長以及技能的提高?抑或僅僅是生活成本的變化?是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃?(5)如何管理薪酬系統(tǒng)?即對于所有的員工而言,薪酬決策的公開和透明程度應(yīng)該是怎樣的?應(yīng)該由誰來設(shè)計和管理薪酬體系?(6)如何提高薪酬成本的有效性,即如何有效控制薪酬成本?全面報酬戰(zhàn)略(一)全面報酬的提出近年來,面對劇烈的工作場所變化、嚴(yán)峻的競爭環(huán)境、急速的技術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機會,企業(yè)越來越清楚地認(rèn)識到戰(zhàn)略薪酬在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈,一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn),雖然薪酬和福利方案依舊十分重要,但僅僅
52、靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下,全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義,從嚴(yán)格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對員工實施的所有報酬支付方式,這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬,如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等;同時也包括非貨幣報酬,如文化、培訓(xùn)、對員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見,與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比,全面報酬變化最大的不是福利的比重,而是收入內(nèi)涵的極大擴充,從過去注重物質(zhì)報酬擴充到精神報酬,從工作外在激勵擴充到內(nèi)在激勵。對于全面報酬的構(gòu)成,許多公司和學(xué)術(shù)機構(gòu)進(jìn)行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)根據(jù)1997
53、年對美、英、法等公司高級管理人員的調(diào)查,提出了包括薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內(nèi)的全部門報酬體系框架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)略性報酬(strategyreward),認(rèn)為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo),而提供的員工認(rèn)為有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬結(jié)合在一起,以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學(xué)會(WorldatWork,WA
54、W)2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型,其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容,而工作體驗則具體包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年,WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰(zhàn)略美國薪酬學(xué)會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學(xué)會認(rèn)為,全面報酬(totalreward)應(yīng)該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能夠得到的各種有利用價值的東西,它是雇主為了換取
55、員工的時間、才智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益,是能夠吸引、激勵以及留住人才,從而達(dá)到理想經(jīng)營結(jié)果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學(xué)會認(rèn)為,全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的,有可能是相互交叉的;此外,全面報酬體系是根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的,因此,組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產(chǎn)生影響。(二)全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用1、全面報酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外在報酬和內(nèi)外報酬、經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬加以組合,而形成一種對員工的最優(yōu)激勵
56、系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合在一起,從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻(xiàn),使之成為支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)和應(yīng)對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關(guān)系,最大程度地調(diào)動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度,使員工全身心投入工作,從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報酬戰(zhàn)略有別于全面薪酬戰(zhàn)略,它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質(zhì)要素和精神因素結(jié)合在一起,以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目,也包括了對員工有激勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎勵方案等。2、全面報酬戰(zhàn)略的作用全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段,受到越來越多的企業(yè)和員工
57、的歡迎,它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。第一,全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力,不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬,還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇,體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關(guān)懷。全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面,傳統(tǒng)的貨幣報酬為員工提供了物質(zhì)回報,使之能夠滿足物質(zhì)生活需要;另一方面,非貨幣報酬部分,比如學(xué)習(xí)和成長給員工提供了個人價值提升的機會,而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件??梢哉f,全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二,全面報酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認(rèn)
58、為,要想讓員工實現(xiàn)組織目標(biāo)并達(dá)到高績效,就必須想方設(shè)法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強制以外,最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要,主要以物質(zhì)滿足為主;也有尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要,主要以精神滿足為主。全面報酬戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足,也涉及員工精神需要的滿足,比如學(xué)習(xí)與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認(rèn)可、員工意見對公司決策的影響等由此可見,全面報酬戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要,對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三,全面報酬戰(zhàn)略對于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響
59、。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才,更重要的是要把那些承載企業(yè)核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的基本需要,又幫助員工實現(xiàn)自我價值,員工自然就不會輕易跳槽。因此,只要全面報酬要素體系設(shè)計合理,就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流失問題,為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)儲備關(guān)鍵人才。(三)全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構(gòu)成特點在全面報酬戰(zhàn)略下,報酬的要素主要包括:薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認(rèn)可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下:1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(wù)(時間、努力、技能等)的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵
60、薪酬、長期獎勵薪酬?;拘匠暌卜Q為固定薪酬,它不隨業(yè)績或工作結(jié)果的實現(xiàn)情況而變化;可變薪酬也稱為浮動薪酬或風(fēng)險薪酬,它是直接隨續(xù)效水平或工作結(jié)果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目:短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種,是針對一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃;長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種,是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃,典型的長期獎勵薪酬包括股票期權(quán)、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中,基本薪酬是薪酬的基礎(chǔ),它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的,體現(xiàn)崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻(xiàn)。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力,無法保證薪酬戰(zhàn)略成
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