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文檔簡介
1、泓域/導(dǎo)電涂料項目風(fēng)險管理導(dǎo)電涂料項目風(fēng)險管理xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110271532 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110271532 h 3 HYPERLINK l _Toc110271533 二、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc110271533 h 8 HYPERLINK l _Toc110271534 三、 管理的目標(biāo) PAGEREF _Toc110271534 h 12 HYPERLINK l _Toc110271535 四、 組織內(nèi)部的管理活動和管理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc11027
2、1535 h 14 HYPERLINK l _Toc110271536 五、 項目階段和項目生命周期 PAGEREF _Toc110271536 h 16 HYPERLINK l _Toc110271537 六、 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對 PAGEREF _Toc110271537 h 20 HYPERLINK l _Toc110271538 七、 實施定量風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110271538 h 25 HYPERLINK l _Toc110271539 八、 公司概況 PAGEREF _Toc110271539 h 26 HYPERLINK l _Toc110271540 公司合并資產(chǎn)負
3、債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110271540 h 26 HYPERLINK l _Toc110271541 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110271541 h 27 HYPERLINK l _Toc110271542 九、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc110271542 h 27 HYPERLINK l _Toc110271543 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110271543 h 27 HYPERLINK l _Toc110271544 十、 投資方案分析 PAGEREF _Toc110271544 h 29 HYPERLIN
4、K l _Toc110271545 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc110271545 h 31 HYPERLINK l _Toc110271546 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc110271546 h 32 HYPERLINK l _Toc110271547 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110271547 h 33 HYPERLINK l _Toc110271548 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc110271548 h 34 HYPERLINK l _Toc110271549 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc11027154
5、9 h 35項目基本情況(一)項目承辦單位名稱xxx有限公司(二)項目聯(lián)系人陸xx(三)項目建設(shè)單位概況公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略,以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召,融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展,在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界,對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 展望未來,公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn),在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下,圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑,推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,加強團隊能力建設(shè),提升核心競爭力,努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力
6、,不斷投入巨資引入先進研發(fā)設(shè)備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢,不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。經(jīng)過多年的發(fā)展,公司擁有雄厚的技術(shù)實力,豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系,綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今,始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進,以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。(四)項目實施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級,先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進
7、行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式,建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建
8、設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心,項目各項建設(shè)條件已落實,工程技術(shù)方案切實可行,本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力,具備實施的可行性。到2025年,全省石化化工產(chǎn)業(yè)達到能效標(biāo)桿水平的產(chǎn)能比例超過30%,化學(xué)需氧量、氨氮、二氧化硫、氮氧化物和揮發(fā)性有機物等污染物排放強度進一步下降,能源利用效率和主要污染物排放控制水平達到國內(nèi)領(lǐng)先水平,碳排放強度明顯下降,綠色低碳發(fā)展能力顯著增強,本質(zhì)安全水平顯著提高,有效遏制重特大生產(chǎn)安全事故。(五)項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項目選址
9、位于xx(待定),占地面積約33.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積36550.49,其中:主體工程22225.28,倉儲工程7451.14,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3658.55,公共工程3215.52。(六)項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資12687.41萬元,其中:建設(shè)投資10010.44萬元,占項目總投資的78.90%;建設(shè)期利息198.59萬元,占項目總投資的1.57%;流動資金2478.38萬元,占項目總投資
10、的19.53%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資10010.44萬元,包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費,其中:工程費用8403.97萬元,工程建設(shè)其他費用1376.85萬元,預(yù)備費229.62萬元。(七)資金籌措方案本期項目總投資12687.41萬元,其中申請銀行長期貸款4052.85萬元,其余部分由企業(yè)自籌。(八)項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入(SP):22000.00萬元。2、綜合總成本費用(TC):17815.95萬元。3、凈利潤(NP):3057.04萬元。4、全部投資回收期(Pt):6.47年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率:16.61%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值:3496.30萬元。(九)項
11、目建設(shè)進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè),本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。(十)項目綜合評價主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積22000.00約33.00畝1.1總建筑面積36550.49容積率1.661.2基底面積12320.00建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝286.842總投資萬元12687.412.1建設(shè)投資萬元10010.442.1.1工程費用萬元8403.972.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1376.852.1.3預(yù)備費萬元229.622.2建設(shè)期利息萬元198.592.3流動資金萬元2478.383資金籌措萬元12687.41
12、3.1自籌資金萬元8634.563.2銀行貸款萬元4052.854營業(yè)收入萬元22000.00正常運營年份5總成本費用萬元17815.956利潤總額萬元4076.057凈利潤萬元3057.048所得稅萬元1019.019增值稅萬元900.0610稅金及附加萬元108.0011納稅總額萬元2027.0712工業(yè)增加值萬元6862.0113盈虧平衡點萬元9092.98產(chǎn)值14回收期年6.47含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率16.61%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元3496.30所得稅后有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類:傳統(tǒng)管理:決策、計劃和控制。溝通:交流例行信息和處理文書工作。人力資源管
13、理:激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系:社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明,平均意義上的管理者所從事的四類活動中,“溝通”所占比例高的是有效的管理者,“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致,“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”,無論是“對外”還是“對內(nèi)”,都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?我們發(fā)現(xiàn),從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式,那就是,他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握,所以他們在接觸管理工作時總是把管理當(dāng)做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中,“管事”一般
14、具備可以遵循的客觀規(guī)律,但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學(xué)家和社會學(xué)家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律,但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制,就離不開最古老的方法“溝通”。所以說,無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢?在實踐當(dāng)中,一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通,它有三個主要的目的:獲取任務(wù)或者項目的資源支持。不斷確認任務(wù)或項目目標(biāo)。匯報任務(wù)或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一
15、項任務(wù)或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中,一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的,而組織的一項活動或者一個項目目標(biāo)的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說,管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務(wù)或一個項目最重要的是獲得成功,如果因為謙讓資源而導(dǎo)致一項任務(wù)或者一個項目失敗,上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領(lǐng)導(dǎo)對這項任務(wù)或項目的目標(biāo)和真實意圖。難道一項任務(wù)的目標(biāo)需要反復(fù)確認嗎?它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎?這
16、個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的,因為這涉及一個目標(biāo)轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項目目標(biāo)都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標(biāo)。當(dāng)它們被傳遞到一線實施人員時,大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)化是否準(zhǔn)確,是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項目的最終商業(yè)目標(biāo)是否可以被任務(wù)或項目目標(biāo)所實現(xiàn)。所以,和上級溝通的最終目的是不斷確認任務(wù)或者項目的目標(biāo)是否準(zhǔn)確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標(biāo)。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導(dǎo)都不會希望其所負責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級,可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候,才需要上級管理者的參與”。但事實上,大多數(shù)管理者
17、會認為,“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明,并不是沒有問題,而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安,會擔(dān)心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項目的真實狀態(tài),可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當(dāng)重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”,主要是指當(dāng)你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時,如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實,很多工程師特別容易忽視和上級的溝通(很多組織在節(jié)日聚餐時,你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)
18、導(dǎo)者所在的餐桌)。他們往往認為自己已理解了上級的意圖,不需要上級過多地干涉。殊不知,上級最擔(dān)心的就是下級領(lǐng)悟有偏差,并且高效率地完成一個錯誤的目標(biāo)。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會管理好自己的下屬,還要學(xué)會管理自己的上級。管理的目標(biāo)管理的目標(biāo)主要包括以下兩個方面:效果,有時也稱作效益,通常是指目標(biāo)的正確性,也就是確定做什么。效率,通常是指實現(xiàn)目標(biāo)的代價,也就是確定如何做。任何管理活動的目標(biāo)都可以在這兩個正交的維度上分解,這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結(jié)論,四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”,最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢
19、?在管理學(xué)上,效果因素確定了目標(biāo)的意義,效率因素確定了實現(xiàn)目標(biāo)的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情,其實現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價值的。所以,“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實中,效果和效率兩方面是緊密關(guān)聯(lián)的,有時甚至很難區(qū)分。我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”,認為世界上存在三大官僚機構(gòu),分別是:世界銀行、政府機構(gòu)、大型公司。它們都有一個特點,就是組織規(guī)模龐大,機構(gòu)復(fù)雜。為了防止出錯,就制定了復(fù)雜而繁瑣的管理制度,從而導(dǎo)致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象是:工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什
20、么呢?一個可能的推論是:大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的,他們過去所接受的教育一直以解決問題為主,所以形成的思維習(xí)慣是給定目標(biāo)后快速地實現(xiàn)目標(biāo),他們很少去自己選擇目標(biāo),所以對目標(biāo)的正確性缺乏判斷力。在實際工作中,一個項目的目標(biāo)往往與市場和商業(yè)價值相關(guān),如果工程師沉浸在問題解決過程中,則常常會偏離真正的目標(biāo)價值。說到這個問題,我們可以看一下有關(guān)教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式:第一種方式,先給小孩子做示范,將積木搭成約定的形式,例如一座塔,然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來;第二種方式,并不先做示范,而是直接給小孩子一堆散亂的積木,小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然,
21、這兩種方式暗含著的目的是不一樣的,采用第一種方式時,我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子,因為大家的“答案”都一樣,是事先約定好了的;采用第二種方式時,我們首先關(guān)注的是“搭出來的是什么”。也就是說,第一種方式關(guān)心“效率”,第二種方式關(guān)心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育的人,都是在多年的快速尋找“標(biāo)準(zhǔn)答案”的訓(xùn)練中成長的,久而久之,就形成了“凡事皆有標(biāo)準(zhǔn)答案,快速尋找和實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)答案”的“效率定式”。但在實際工作中,“效果”因素往往要重于“效率”因素。組織內(nèi)部的管理活動和管理結(jié)構(gòu)企業(yè)中除去項目活動以外,還有另外一類被稱為運營的活動。不同于項目活動,它是那些重復(fù)不斷、周而復(fù)始的活動。例如,企業(yè)中的生產(chǎn)活動
22、,財務(wù),人力資源等部門的活動。運營活動和項目活動有著很多不一樣的特征。為什么在管理上,項目追求的是“效果”而運營追求的是“效率”呢?項目活動由于其獨特性的項目目標(biāo),使得項目必須首先關(guān)注實現(xiàn)效果,然后才可能考慮效率,切忌因為追求效率而影響了效果。而運營活動則是重復(fù)性的活動,其效果早在多次重復(fù)中得以保證,所以更關(guān)注在不斷地重復(fù)時降低實現(xiàn)的代價,所以運營活動大多更關(guān)注效率。在企業(yè)管理活動中,除了項目管理和運營管理活動外,還有一類被稱為戰(zhàn)略管理的活動。戰(zhàn)略管理最主要的目的是確定本組織的發(fā)展方向,進而選擇所要實施項目的范圍,同時通過項目的實際運行來逐步落實戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。運營管理則對項目的運作提供服務(wù)性
23、支撐。對于企業(yè)內(nèi)部的管理活動,除了按其功效與作用分成三類外,還可以按管理層級進行分類。大致上,我們可以認為企業(yè)的管理層被分成了三個層次:上層、中層和基層。高層,又被稱為決策層。其大多從事戰(zhàn)略管理活動,目的是從組織整體利益出發(fā),實行統(tǒng)一指揮和綜合管理,制定組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的大政方針,編制戰(zhàn)略計劃。中層,又被稱為執(zhí)行層。其大多從事運營管理,目的是根據(jù)組織的戰(zhàn)略計劃,將目標(biāo)分解成詳細的實施方案,分配資源,協(xié)調(diào)和評價下級組織活動,監(jiān)督和控制目標(biāo)的實現(xiàn)。執(zhí)行層起到承上啟下的作用,工作目標(biāo)來自高層或決策層,其制訂實現(xiàn)目標(biāo)的計劃,然后驅(qū)動一線經(jīng)理按照計劃實現(xiàn)目標(biāo),并解決執(zhí)行中的問題。這一層根據(jù)企業(yè)規(guī)??赡?/p>
24、存在多個層次。在這一層次中的管理者要面對兩個挑戰(zhàn):第一,深刻理解來自決策層的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。這中間可能需要反復(fù)地確認才能正確把握。第二,對下大多是實施間接管理模式。所謂間接管理,是指所管理的團隊和人員并不是直接進行匯報,而是需要通過中間層將信息傳遞過來以了解真實的狀況。這種傳遞會導(dǎo)致信息的失真和不明確,有時甚至?xí)a(chǎn)生偏差。基層,大多從事工作一線的管理,按照規(guī)定的計劃和程序完成任務(wù)。在很多企業(yè)中,項目經(jīng)理所處的地位大多在這一層中。但這一情況不是絕對的,很多重要的大型項目的領(lǐng)導(dǎo)一職都由企業(yè)高層主管擔(dān)當(dāng)。一般來說,不同類型的企業(yè)層級基本上都會有這三個層次的劃分。只不過具體的層級多少會有差別,大多體現(xiàn)
25、在中層管理的級數(shù)上。很多大型企業(yè)的中間管理層級數(shù)眾多,導(dǎo)致機構(gòu)臟腫,決策緩慢。高層戰(zhàn)略通過層層傳遞,到一線執(zhí)行時已經(jīng)大大走樣。而來自一線的市場反饋,也被扼殺在繁瑣的層層匯報過程之中。所以,現(xiàn)代企業(yè)都在做“瘦身運動”,試圖減少從下到上的層級數(shù)目,追求扁平化。項目階段和項目生命周期一個項目要完成一個復(fù)雜的目標(biāo),涉及的活動很多,經(jīng)歷的時間可能很長。為了便于管理,人們經(jīng)常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段,都有目的明確的階段目標(biāo),也規(guī)定了實現(xiàn)該階段目標(biāo)的一系列工作任務(wù)。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程,便于對項目進行管理和控制。在實踐中,項目的階段劃分和具體的
26、應(yīng)用領(lǐng)域相關(guān)。每一領(lǐng)域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說,都是按照某一集中性的目的和活動來進行劃分。如果不考慮特定領(lǐng)域,而單純從項目管理的角度出發(fā),一般可以把項目劃分成四個階段:啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯,就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項目管理的角度來說,項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解,因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有管理活動,包括啟動、計劃、實施、控制和收尾,也有工程活動。在啟動、計劃和收尾三個階段,對應(yīng)的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實施階段,項目管理主要包括實
27、施和控制活動,同時工程活動的實施也主要在此階段。一個項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領(lǐng)域,其典型項目都有相對標(biāo)準(zhǔn)的項目生命周期定義,但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。一個項目生命周期模型,把項目分割成若干個階段,而每一個階段都有特定的工作目標(biāo),這些工作目標(biāo)是反映在該階段任務(wù)所產(chǎn)生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的,一般被稱作產(chǎn)出物或者可交付物,例如計劃階段的工作結(jié)果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成,還必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動,也就是說,我們需要明確知道工作結(jié)果是否達到了要求。一個項目的生命周期由若干個階段組成,每
28、個階段的結(jié)束通常是以對關(guān)鍵的工作成果完成和項目實施情況的評審為標(biāo)志。這樣做有兩個目的:檢查該階段所完成的工作活動和工作結(jié)果是否符合要求。如果不符合,就及時采取糾正措施,這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。根據(jù)檢查結(jié)果來決定項目是否進入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業(yè)中,經(jīng)常用Gate進行標(biāo)注,其目的就是設(shè)定一個門檻,以便確認本階段任務(wù)是否合格地完成。項目生命周期確定了項目的開始和結(jié)束。一個組織應(yīng)該對自己典型的項目特征進行歸納,以明確本組織的項目生命周期。這一活動如果沒有做到位,會導(dǎo)致項目混亂。例如,當(dāng)一個組織看到了一個潛在的市場機會,它通常會要求做一次可行性研究
29、,以便決定是否應(yīng)該就此設(shè)立一個項目。對項目生命周期的明確設(shè)定會直接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應(yīng)該作為項目的第一個階段,還是作為一個獨立的項目。大多數(shù)項目的生命周期具有以下共同的特點:對資源的需求在最初的階段比較少,在向后的發(fā)展過程中需要會越來越多,當(dāng)項目要結(jié)束的時候又會急劇地減少。一個項目是經(jīng)歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時,成功的概率是最低的,而不確定性程度是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展,各種不確定性因素逐步明晰。另外一個容易混淆的概念是產(chǎn)品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產(chǎn)品,但兩者的概念是不同的。產(chǎn)品的生命周期是指一個產(chǎn)品從誕
30、生、發(fā)展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標(biāo)和覆蓋范圍也是不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構(gòu)成的。例如,大多數(shù)項目都是由概念、計劃、實施和收尾四個主要階段組成的。產(chǎn)品的生命周期則和具體的產(chǎn)品工程相關(guān)。兩者之間存在一定的關(guān)系,具體來說可能出現(xiàn)以下幾種情況:第一種是指那些最終目標(biāo)就是構(gòu)造一個產(chǎn)品的項目,而且該產(chǎn)品并沒有后續(xù)的進一步發(fā)展。這個時候,該項目的生命周期往往由完成一個產(chǎn)品的工程活動階段來劃分,項目生命周期往往和產(chǎn)品生命周期等同。例如,一個軟件產(chǎn)品項目經(jīng)常分為需求、設(shè)計、實現(xiàn)、測試和維護幾個階段。第二種則是指利用項目來推進一個產(chǎn)品線的演化和發(fā)展。這個時候,產(chǎn)品的生命周期則
31、會延續(xù)一個相當(dāng)長的時間,每一個項目都可能推進產(chǎn)品的一次升級,項目的生命周期由完成產(chǎn)品的一次升級過程的工程活動所組成。規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險分析活動的最終目的是幫助我們詳細了解和比較項目所遇到的風(fēng)險,判斷哪些風(fēng)險會對項目產(chǎn)生更大的影響。對這些風(fēng)險可以采取相應(yīng)的活動來避免項目遭受損失。同時這些活動都需要消耗一定的資源和成本,這也就是我們必須為風(fēng)險排定優(yōu)先級別的原因。我們需要優(yōu)先處理那些高級別的風(fēng)險,這就是風(fēng)險的應(yīng)對計劃。應(yīng)對計劃可以從兩個方面著手:在風(fēng)險發(fā)生之前采取緩解措施,在風(fēng)險發(fā)生之后應(yīng)急處理。這就好像質(zhì)量管理中的事前處理和事后處理的關(guān)系一樣。在有關(guān)特種任務(wù)的電影中,經(jīng)??梢月牭剿^的“B計劃”,在
32、充滿各種不確定因素的軍事行動當(dāng)中,制訂風(fēng)險的應(yīng)對計劃是一個基本而不是可有可無的工作。風(fēng)險應(yīng)對計劃的內(nèi)容應(yīng)該包括下面的一些因素:風(fēng)險標(biāo)識,用于唯一標(biāo)識風(fēng)險。風(fēng)險描述。風(fēng)險概率和影響。風(fēng)險責(zé)任人及其職責(zé)。風(fēng)險緩解措施,包括規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解或接受。應(yīng)急處理,執(zhí)行應(yīng)急措施所采取的具體行動描述,所需要的預(yù)算和資源。(一)風(fēng)險緩解風(fēng)險緩解是指在風(fēng)險發(fā)生之前采取措施來降低風(fēng)險對項目可能產(chǎn)生的危害和負面的影響。根據(jù)方法和手段的不同,可分為4種不同的應(yīng)對策略:規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕和接受。其中接受是指不做任何事前緩解活動,而只是做好事后應(yīng)急處理方案。1、規(guī)避規(guī)避風(fēng)險不是“躲”著風(fēng)險,而是通過改變項目范圍或者項目計劃來
33、使項目不再受到風(fēng)險的負面影響。規(guī)避風(fēng)險的方法主要用在項目前期,針對初期所遇到的不確定性因素采取措施使之明朗化。例如:項目初期存在需求的不確定性。項目組利用需求挖掘、需求確認等手段逐步清晰化需求。加強前期項目人員技能培訓(xùn),避免實施上的操作失誤。盡量采用成熟的方法開發(fā)項目。建立正式而有效的溝通機制和渠道,使信息傳遞順暢、準(zhǔn)確。準(zhǔn)備好項目后備資源,以備應(yīng)急之需。如果項目需要和分包商合作,盡量避免和不熟悉的分包商合作,對分包商要做嚴(yán)格的資格認證。2、轉(zhuǎn)移所謂“轉(zhuǎn)移”,就是把風(fēng)險遷移給第三方,從而降低風(fēng)險對項目的影響。這個被轉(zhuǎn)移的風(fēng)險便能被項目外部的另一個實體所監(jiān)控。需要特別注意的是,轉(zhuǎn)移風(fēng)險不是簡單地
34、推卸或者轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。接受風(fēng)險轉(zhuǎn)移的第三方必須具備降低或者規(guī)避風(fēng)險的能力,這種轉(zhuǎn)移才有意義,否則這種風(fēng)險并沒有被真正地消除,而僅僅是從項目組的“視線”里暫時消失。如果第三方同樣不能對該風(fēng)險進行根除和控制,風(fēng)險發(fā)生后同樣會對項目造成危害。盡管它不是發(fā)生在項目組內(nèi)部,但只要是項目內(nèi)容的一部分,這個結(jié)果都是負面的。所以在轉(zhuǎn)移風(fēng)險的時候,大都是指這個風(fēng)險對本項目組來說是“風(fēng)險”,但對第三方來說就不是風(fēng)險,這種情況下的轉(zhuǎn)移才真正有意義。為什么會出現(xiàn)這種情況呢?因為每個組織都有其最擅長的部分,在其范圍之內(nèi)的任務(wù)風(fēng)險最低,效率最高,最有優(yōu)勢;而在其范圍之外,則意味著風(fēng)險較高,并不具有優(yōu)勢。通過把項目中自己不擅長
35、的部分轉(zhuǎn)包給擅長的第三方,風(fēng)險就可得以化解。轉(zhuǎn)包實際上是最常用的風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式,它通常有以下幾種具體形式:和第三方簽訂合同,由第三方執(zhí)行部分項目內(nèi)容。購買組件,而不是自建。外購服務(wù)。除此之外,也可以采用購買保險的形式,但這只是避免了損失卻無法實現(xiàn)預(yù)防。轉(zhuǎn)移風(fēng)險往往會帶來費用問題,即需要向接受風(fēng)險的一方支付承擔(dān)風(fēng)險的費用。這類費用包括以下一些方面:履行合同所需的保證金。購買費用。擔(dān)保和保證費用。保險費用。其他一些需要支付的費用。3、減輕減輕風(fēng)險是指想方設(shè)法將風(fēng)險發(fā)生的概率或者發(fā)生后的影響降低到可以接受的程度。風(fēng)險減輕計劃包含了提前預(yù)防風(fēng)險以及將影響或結(jié)果降低到可接受等級的行動或工作。盡可能早地采取
36、措施,降低風(fēng)險發(fā)生的概率或者風(fēng)險對項目的影響,比在風(fēng)險發(fā)生后再采取應(yīng)急措施更為有效。風(fēng)險減輕與風(fēng)險規(guī)避不同,風(fēng)險減輕關(guān)注預(yù)防和風(fēng)險最小化,風(fēng)險規(guī)避則試圖改變項目的范圍,從而移除可能發(fā)生的無法接受的風(fēng)險。風(fēng)險減輕也需要一定的費用。相對風(fēng)險發(fā)生帶來的損失,其需要的費用一般是合算的。風(fēng)險減輕方法的主要目的是減少風(fēng)險發(fā)生的概率,一般可以采用的方法如下:采取更簡單的方法。進行更多的試驗或者更充分細致的測試。采用更穩(wěn)定的技術(shù)或者解決方案。挑選更有經(jīng)驗的工程師。盡量考慮更多的冗余度和容災(zāi)性。(二)應(yīng)急處理雖然我們事前采取了一些風(fēng)險緩解措施,但仍然無法完全避免風(fēng)險發(fā)生,而且有一些風(fēng)險并不能簡單地通過有效預(yù)防或
37、調(diào)整措施來解決,此時項目團隊可以簡單地接受風(fēng)險。無論怎樣,當(dāng)風(fēng)險發(fā)生的時候項目都需要開始實施有準(zhǔn)備的應(yīng)急處理過程。這種應(yīng)急處理需要事先制訂一個所謂的風(fēng)險應(yīng)急計劃,以備在風(fēng)險發(fā)生時使用。該計劃約定當(dāng)一個預(yù)知的風(fēng)險發(fā)生后,項目該采取怎樣的措施來緊急處理,以最大限度地降低其危害。通常情況下,制訂風(fēng)險應(yīng)急計劃可以大大減少風(fēng)險發(fā)生時應(yīng)對風(fēng)險的費用。由于風(fēng)險應(yīng)急措施的實施需要各種資源,項目應(yīng)該為應(yīng)急計劃建立“應(yīng)急儲備”。應(yīng)急儲備主要指應(yīng)急情況發(fā)生時需要緊急調(diào)用的各種資源和費用等。實施定量風(fēng)險分析風(fēng)險定量分析常常在風(fēng)險定性分析之后進行,但也可以是一個獨立而并行操作的過程??紤]到實施定量分析的復(fù)雜度和代價,很
38、多項目可能只對風(fēng)險進行定性分析。常用的風(fēng)險定量分析技術(shù)包括決策樹分析。決策樹是一種圖形方法,可以幫助選擇在未來結(jié)果不確定的情況下最好的行動路徑。和決策樹分析相關(guān)聯(lián)的一個概念是期望貨幣值。期望貨幣值是風(fēng)險事件發(fā)生概率和用貨幣值表示的風(fēng)險事件收益的乘積。下面用一個例子來說明:項目可以選擇采用一項新的技術(shù),它會顯著地縮短項目進度,但一項新的技術(shù)也會帶來一定程度失敗的風(fēng)險。為保險起見,項目也可以選擇采用過去成熟的技術(shù)。我們考慮各種可能性和每一種選擇的收益(損失)。最后我們可以看到,即使考慮失敗的風(fēng)險因素,選擇“采納新技術(shù)”也會帶來相對好的收益。事實上,決策樹分析是一種考慮風(fēng)險因素的決策技術(shù),它并不代表
39、最后的收益結(jié)果。公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xxx有限公司2、法定代表人:陸xx3、注冊資本:770萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2013-9-17、營業(yè)期限:2013-9-1至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額4571.683657.343428.76負債總額1374.761099.811031.07股東權(quán)益合計3196.922557.542397.69公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019
40、年度2018年度營業(yè)收入14437.0011549.6010827.75營業(yè)利潤2886.122308.902164.59利潤總額2370.851896.681778.14凈利潤1778.141386.951280.26歸屬于母公司所有者的凈利潤1778.141386.951280.26項目實施進度計劃(一)項目進度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況,xxx有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月,其工作內(nèi)容包括:項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位:月序號工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2
41、項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營(二)項目實施保障措施施工中應(yīng)遵照執(zhí)行下列工期保證措施,按合同規(guī)定如期完成。1、項目建設(shè)單位要在技術(shù)準(zhǔn)備、人員配備、施工機械、材料供應(yīng)等方面給予充分保證。2、選派組織能力強、技術(shù)素質(zhì)高、施工經(jīng)驗豐富、最優(yōu)秀的工程技術(shù)人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認真做好施工技術(shù)準(zhǔn)備工作,預(yù)測分析施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)難點,提前進行技術(shù)準(zhǔn)備,確保施工順利進行。4、科學(xué)組織施工平行流水作業(yè),交叉施工,使施工機械等資源發(fā)揮最大的使用效率,做到現(xiàn)場施工有條不
42、紊,忙而不亂。5、項目建設(shè)單位要制定嚴(yán)密的工程施工進度計劃,并以此為依據(jù),詳細編制周、月施工作業(yè)計劃,以施工任務(wù)書的形式下達給參與工程施工的施工隊伍。投資方案分析(一)投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括:建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金,估算的主要依據(jù)包括:1、建設(shè)項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)(第三版)2、投資項目可行性研究指南3、建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定(二)項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用;項目效益界定為運營期所產(chǎn)生
43、的各項收益,并嚴(yán)格遵循財務(wù)評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設(shè)投資10010.44萬元,包括:工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費三個部分。(三)工程費用工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費等;工程建設(shè)其他費用包括:建設(shè)管理費、勘察設(shè)計費、生產(chǎn)準(zhǔn)備費、其他前期工作費用,合計8403.97萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算,本期項目建筑工程費為4537.93萬元。2、設(shè)備購置費估算設(shè)備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家(商)報價和類似工程設(shè)備價格,同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進行,并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設(shè)備購置費
44、為3638.74萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為227.30萬元。(四)工程建設(shè)其他費用本期項目工程建設(shè)其他費用為1376.85萬元。(五)預(yù)備費本期項目預(yù)備費為229.62萬元。建設(shè)投資估算表單位:萬元序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費用合計1工程費用4537.933638.74227.308403.971.1建筑工程費4537.934537.931.2設(shè)備購置費3638.743638.741.3安裝工程費227.30227.302其他費用1376.851376.852.1土地出讓金743.26743.263預(yù)備費229.62229.623.1基本預(yù)備費142.86142.8
45、63.2漲價預(yù)備費86.7686.764投資合計10010.44(六)建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃,本期項目建設(shè)期為24個月,其中申請銀行貸款4052.85萬元,貸款利率按4.9%進行測算,建設(shè)期利息198.59萬元。建設(shè)期利息估算表單位:萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息198.5949.65148.941.1.1期初借款余額2026.4251.1.2當(dāng)期借款4052.852026.422026.421.1.3當(dāng)期應(yīng)計利息198.5949.65148.941.1.4期末借款余額2026.4254052.851.2其他融資費用1.3小計198.5949.65148.942債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當(dāng)期債務(wù)金額2.1.3當(dāng)期應(yīng)計利息2.1.4期末債務(wù)余額2.2其他融資費用2.3小計3合計198.5949.65148.94(七)流動資金流動資金是指
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