中小企業(yè)核心員工流失的制度誤區(qū)及對策

1、.：.；中小企業(yè)中心員工流失的制度誤區(qū)及對策中心員工是企業(yè)生存的第一要素，中小企業(yè)要開展必需有效留住其中心員工。這里從界定中小企業(yè)中心員工出發(fā)，論述了中小企業(yè)中心員工的價值表達(dá)，分析了導(dǎo)致中小企業(yè)中心員工流失的四大制度誤區(qū)，并提出了相應(yīng)的改良措施。面對中心員工的高流失率，怎樣把企業(yè)的中心員工網(wǎng)絡(luò)在本人的旗幟之下并使之為企業(yè)效力，是中小企業(yè)目前面臨的最大問題。一、中小企業(yè)中心員工的及其心思特征中小企業(yè)的中心員工應(yīng)該是與中小企業(yè)運營效益有直接、重要相關(guān)且具有不可替代性的人。其不可替代性表如今兩個方面：其一是勞動力市場供應(yīng)的稀缺性。物以稀為貴，市場供應(yīng)的稀缺性決議了相關(guān)崗位的員工在特定的時間段或運營

2、環(huán)境內(nèi)部，成為一定意義上或某些方面不可替代的員工。其二是企業(yè)正常消費運營活動中的不可短少性。某一角色外表上看似乎不是非常重要，或?qū)冃坪鯖]有直接奉獻(xiàn)，但一旦缺位就能夠帶來連鎖的、甚至是艱苦的損失，這種員工就是他人不能替代的或短期難以替代的員工。由于本身價值的不可替代性，中心員工擁有不同于普通員工的心思特征及行為方式。這種心思特征和行為方式表現(xiàn)為：1.價值優(yōu)越感。中心員工的價值來源于其區(qū)別于其他員工的獨特才干，這種才干不可復(fù)制且難以模擬，并能為企業(yè)帶來超額價值。這種獨特的才干使中心員工與普通員工在社會位置、組織位置、個人價值、個人報答等方面區(qū)別開來，并添加了其社會敏感性，比普通員工更希望遭到尊

3、重、更留意維護(hù)其尊嚴(yán)。2.更高的心思期望。中心員工能清楚地認(rèn)識到自我奉獻(xiàn)對企業(yè)運營消費的重要性，從而等待更高的報答。他們的心思期望涉及到中心員工在決策中的參與時機，參與程度和決策的奉獻(xiàn)大小以及個人物質(zhì)報答，直接影響到中心員工的組織成認(rèn)、指點認(rèn)同以及自我實現(xiàn)等諸多高級需求。3.較高的專業(yè)忠實度但較低的企業(yè)忠實度。社會價值觀的變化和勞動力就業(yè)渠道的拓寬，使得中心員工對企業(yè)的忠實逐漸轉(zhuǎn)移到對本人專業(yè)的忠實。對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揚其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)懷的是個人在專業(yè)領(lǐng)域獲得的提高以及個人的價值報答。二、中心員工流失的制度誤區(qū)一注重外部招聘，輕視內(nèi)部提拔中小企業(yè)在中心員工的運用上，有一種錯誤的認(rèn)

4、識，就是“外來的和尚會念經(jīng)。當(dāng)公司一旦出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不思索從內(nèi)部提拔，不注重企業(yè)本身所擁有的人才的開發(fā)和運用。中小企業(yè)，往往沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機制，也缺乏鼓勵中心員工自我完善的措施和方法。實踐上，外部招聘對中小企業(yè)的開展不利。首先，為關(guān)鍵崗位配置外部人員會冒很大的風(fēng)險。假設(shè)他們的價值觀不能和中小企業(yè)的企業(yè)文化交融，構(gòu)成共同的價值追求，會嚴(yán)重影響這些人才在中小企業(yè)中才干和技藝的發(fā)揚，影響到企業(yè)的開展。其次，添加企業(yè)的本錢。從外部招聘往往需求支付較高的工資，提供更多優(yōu)惠的待遇來吸引人才的參與。最后，妨礙企業(yè)內(nèi)部人才的深層次開發(fā)和運用，容易構(gòu)成“招來女婿

5、，氣走兒子的景象。因此，很多優(yōu)秀企業(yè)每年花很大的力氣從企業(yè)內(nèi)部挑選出未來企業(yè)需求的人才，投入大量的資金對其進(jìn)展培訓(xùn)和指點。二忽視個體差別，短少橫向通道進(jìn)展科學(xué)、有效的職業(yè)生涯管理是中小企業(yè)留住中心員工的重要環(huán)節(jié)，但許多企業(yè)設(shè)計的職業(yè)通道和職業(yè)目的往往是單一的，沒有充分表達(dá)出個體之間的差別。這導(dǎo)致中心員工的潛能不能夠得到最大限制的發(fā)揚。同時，大部分中小企業(yè)在中心員工職業(yè)通道設(shè)計上都只需縱向職業(yè)通道設(shè)計，沒有崗位輪換等橫向開展的時機。這使得中心員工在獲得閱歷的同時，也會較快到達(dá)其職業(yè)通道的盡頭。人們通常以為，員工的閱歷越豐富，在就業(yè)市場上就越有競爭力，也就越有能夠到別處尋覓時機?，F(xiàn)實卻是：員工內(nèi)部

6、任務(wù)崗位變動越頻繁，他們繼續(xù)留下來的能夠性就越大，添加員工的閱歷和提高其市場競爭力就是員工留下來的充分理由。三短少考核規(guī)范，操作過程失真中小企業(yè)考核規(guī)范中存在的主要問題有，考核規(guī)范大而籠統(tǒng)，沒有詳細(xì)的評價規(guī)范；考核規(guī)范中有過多難以衡量的要素，難以使員工服氣；考核規(guī)范與任務(wù)職能偏向較大；考核內(nèi)容中定性化的目的過多，呵斥考核者客觀隨意判別。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，很難令員工服氣，構(gòu)成大的爭議，使考核流于方式。特別是績效考核規(guī)范內(nèi)容不夠完好，不能涵蓋全部的任務(wù)內(nèi)容，或以偏概全，關(guān)鍵績效目的缺失等，無法正確評價員工的真實任務(wù)績效。在詳細(xì)的操作過程中的偏向，一是暈輪效應(yīng)，在調(diào)查員工業(yè)績時，將

7、被考核者的某一優(yōu)點或缺陷擴展化，以偏概全，從而影響考核結(jié)果。二是寬嚴(yán)傾向，由于缺乏明確、嚴(yán)厲、一致的判別規(guī)范，考核者往往根據(jù)本人的人生觀和過去的閱歷進(jìn)展判別，呵斥過寬或過嚴(yán)的評價。三是平均傾向，也稱居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分確定在“平均程度的同一檔次，并往往是中等程度或良好程度。四是近因和首因效應(yīng)，即過于注重考核期末一段時間內(nèi)的情況，或者憑考核者“第一印象下判別。五是成見效應(yīng)，即考核者由于閱歷、教育、世界觀、個人背景以致人際關(guān)系等要素而構(gòu)成的固定思想對考核評價結(jié)果的偏見和影響。四鼓勵方式單一，忽略內(nèi)部公平中小企業(yè)大多采用以經(jīng)濟(jì)薪酬為主的傳統(tǒng)的薪酬體系，為中心員工提供方式單一的鼓勵，主

8、要以根本工資、獎金、津貼和福利為主，同時比較注重薪酬的保健要素和職務(wù)要素。大量現(xiàn)實證明：物質(zhì)刺激的邊沿成效是遞減的，難以到達(dá)長期鼓勵的目的。對于企業(yè)的中心員工來說，他們更多思索的是個人的生長、事業(yè)的舞臺、上司的賞識、同事的認(rèn)可、任務(wù)的有趣性、獨當(dāng)一面的時機等等。與此同時，“完全平均的思想在中小企業(yè)還普遍存在。實踐上，薪酬體系的公平不是絕對、單一的平等，而是與績效掛鉤的公平，即過程公平。中小企業(yè)由于沒有完善的績效管理系統(tǒng)，對于員工績效的評價不夠全面，難以表達(dá)出與任務(wù)績效掛鉤的公平。薪酬管理雖是企業(yè)中最為敏感的部分，但它通常是員工參與人數(shù)最少的一個部分，透明度相當(dāng)小。中心員工對中小企業(yè)薪酬管理的過

9、程知之甚少，不了解評定薪酬程度的根據(jù)，也不知道為什么加薪，會產(chǎn)生劇烈的不公平感。三、留住中心員工的制度對策一設(shè)立暫時職務(wù)代理，完善選拔制度暫時職務(wù)代理是指組織中某個職務(wù)在一定時期內(nèi)空缺或組織有認(rèn)識安排某種空缺時，讓待提拔者暫時擔(dān)任這項任務(wù)。英國學(xué)者彼德經(jīng)過研討發(fā)現(xiàn)，在實行等級制度的組織里，每個人都希望升到力所不能及的層次，這就是著名的彼德原理。由于一些管理人員提升后很難堅持原先的成果，因此能夠給組織帶來效率的大滑坡。產(chǎn)生這種景象的一個重要緣由是提拔管理者往往根據(jù)他們過去的任務(wù)成果和才干。那么，在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)良、才干突出的管理者能否勝任較高層次的管理任務(wù)呢？答案是不能一定。只需當(dāng)這些人擔(dān)任高

10、層次管理任務(wù)的才干得到某種程度的證明后，組織才應(yīng)思索提升的問題。因此，檢驗?zāi)硞€管理人員能否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行的方法，是安排他擔(dān)任某個暫時性的“代理職務(wù)。 二建立多重職業(yè)通道，協(xié)助 實現(xiàn)職業(yè)目的中小企業(yè)在協(xié)助 中心員工制定職業(yè)生涯目的，尋覓職業(yè)開展通道時，要充分思索員工個人的職業(yè)需求、興趣、價值觀、資質(zhì)、技藝和行為傾向，仔細(xì)判別員工的優(yōu)勢和優(yōu)勢。按照馬斯洛的需求層次實際，企業(yè)必需深化了解這些不同個體對不同層次、在不同階段的需求，有效地把企業(yè)的目的與員工個人的職業(yè)開展目的結(jié)合起來。組織中的職業(yè)開展通道可采用雙重方式，為管理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)置不同的職業(yè)生涯通道；也有的企業(yè)采取多重方

11、式，設(shè)置專業(yè)技術(shù)人員通道、經(jīng)理通道、行政管理通道等。此外，能獲得培訓(xùn)指點對中心員工來說，比工資或福利更為重要。三明確考核規(guī)范，公布考核結(jié)果績效考核的規(guī)范有絕對規(guī)范和相對規(guī)范兩種類型。絕對規(guī)范是指以某種客觀現(xiàn)實為根據(jù)，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的規(guī)范，包括業(yè)績規(guī)范、行為規(guī)范和任職資歷規(guī)范三類。相對規(guī)范，是指將員工和員工之間進(jìn)展相互比較，每個員工既是被比較的對象，又是比較的規(guī)范。在制定詳細(xì)規(guī)范要求目的切中目的、適度細(xì)化和隨情境變化，目的數(shù)量化、行為化和數(shù)據(jù)和信息具有可得性，付出努力是可以實現(xiàn)的，目的可證明和可察看，可以表達(dá)時間單位和效率?？冃Э己私Y(jié)果必需公開公示，這不僅僅是考核任務(wù)民主化的反映，也是組織管

12、文科學(xué)化的客觀要求。考核評價做出以后，要及時進(jìn)展考核面談，將考核結(jié)果反響給員工，使員工了解本人的業(yè)績情況和考核結(jié)果，管理者了解下級任務(wù)中的問題及意見，發(fā)明公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象進(jìn)展及時、有效的交流，并在此根底上制定員工未來事業(yè)開展方案。四構(gòu)建整體薪酬，注重內(nèi)部公平整體薪酬也稱為自助餐式薪酬，是企業(yè)在員工充分參與的根底上，建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并定期作出相應(yīng)的變卦。各個雇員可以按照事業(yè)開展，決議本人的薪酬組合以及組合中的各種薪酬元素的比例。整體薪酬體系由經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬組成。其中經(jīng)濟(jì)性薪酬包括薪資和福利，而非經(jīng)濟(jì)性薪酬涵蓋事業(yè)和環(huán)境。事業(yè)是指任務(wù)帶給個人才干的提高和事業(yè)的勝利，主要表現(xiàn)為提升時機、開展時機和事業(yè)成就感。環(huán)境主要指可以帶來身心愉悅的調(diào)和、優(yōu)越的任務(wù)環(huán)境，它表達(dá)了一種企業(yè)文化。構(gòu)建整體薪酬體系應(yīng)該留意兩個問題。第一是員工參與管理。整體薪酬的中心是從以雇主為中心轉(zhuǎn)變?yōu)楣蛦T為中心，對企業(yè)而言，員工也是其面對的一個市場，要為“人才市場中這些特殊顧客提供稱心的價值。第二是動態(tài)的管理。不同的人、不同的組織、不同的開展時期，薪酬方案的