企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策名家教學(xué)課件

1、第五章 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策經(jīng)營(yíng)決策概述 經(jīng)營(yíng)決策的方法 第1頁(yè)，共47頁(yè)。松下電器工業(yè)公司的故事 如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷(xiāo)聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號(hào)的電視機(jī)。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機(jī)也充斥了市場(chǎng)。 松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標(biāo)是成為當(dāng)時(shí)正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國(guó)的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)，與其他日本電視機(jī)制造商組成了卡特爾，將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在了美國(guó)市場(chǎng)上。第2頁(yè)，共47頁(yè)。 在20年的時(shí)間里，將他的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到了6個(gè)，最終，所有的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是破

2、產(chǎn)就是被外國(guó)同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長(zhǎng)為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買(mǎi)下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。經(jīng)過(guò)精心策劃的、長(zhǎng)期的計(jì)劃，使松下公司成為世界消費(fèi)電子行業(yè)的巨人，實(shí)際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。 松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。第3頁(yè)，共47頁(yè)。學(xué)習(xí)目標(biāo)明確經(jīng)營(yíng)決策在企業(yè)管理中的地位及重要性，理解決策的概念和內(nèi)容，了解決策的種類(lèi)及各類(lèi)決策的特點(diǎn)。掌握制定決策的具體步驟及應(yīng)遵循的原則，學(xué)會(huì)應(yīng)用相關(guān)的決策方法進(jìn)行決策。第4頁(yè)，共47頁(yè)。第一節(jié) 經(jīng)營(yíng)決策概述經(jīng)營(yíng)決策的概念經(jīng)營(yíng)決策的內(nèi)容經(jīng)營(yíng)決策

3、的分類(lèi)經(jīng)營(yíng)決策的程序第5頁(yè)，共47頁(yè)。一、 經(jīng)營(yíng)決策的概念1、概念決策：為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)或多個(gè)可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析和判斷過(guò)程。經(jīng)營(yíng)決策：經(jīng)營(yíng)決策是在形勢(shì)分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)客觀規(guī)律和實(shí)際情況，針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要實(shí)現(xiàn)的一定目標(biāo)，用科學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，從中選出合理方案并付諸實(shí)施的過(guò)程。第6頁(yè)，共47頁(yè)。決策的特點(diǎn)決策的特點(diǎn)目標(biāo)性可行性滿(mǎn)意性動(dòng)態(tài)性過(guò)程性選擇性第7頁(yè)，共47頁(yè)。二、經(jīng)營(yíng)決策的基本內(nèi)容 1.服務(wù)方向決策2.產(chǎn)品品種決策3.生產(chǎn)技術(shù)決策4.物資供應(yīng)決策 5.產(chǎn)品銷(xiāo)售決策6.財(cái)務(wù)決策7.人事組織決策第8頁(yè)，共47頁(yè)。三、經(jīng)營(yíng)決策的分類(lèi) 戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策

4、關(guān)系到組織的生存和發(fā)展，“做什么”策略決策，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體決策，如何做日常管理決策，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)。(What; Why)(Who; When; Where; How; How much) 按決策所處的地位（或重要性）分類(lèi)：第9頁(yè)，共47頁(yè)。 按決策事件發(fā)生的頻率分類(lèi)程序化決策非程序化決策日常管理中重復(fù)出現(xiàn)的常規(guī)、例行決策、有經(jīng)驗(yàn)可循受隨機(jī)因素影響，很少重復(fù)發(fā)生，無(wú)例行可循第10頁(yè)，共47頁(yè)。 按決策的性質(zhì)（或所處的條件）分類(lèi)確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策非確定型決策決策所面臨的條件和因素是確定的，簡(jiǎn)單對(duì)決策信息掌握不夠充分，存在不可控因素所面臨的條件和因素不確定，只能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)?zāi)懽R(shí)和判斷能力做出決策。第1

5、1頁(yè)，共47頁(yè)。 按決策的主體劃分，可分為：集體決策會(huì)議決定個(gè)人決策“全員決策”具有廣泛的基礎(chǔ)由主要領(lǐng)導(dǎo)人或主要決策者通過(guò)會(huì)議來(lái)決定一定范圍內(nèi)由機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人所做的決策第12頁(yè)，共47頁(yè)。四、經(jīng)營(yíng)決策的過(guò)程 1. 識(shí)別問(wèn)題2診斷原因3確定目標(biāo)4制定備選方案5評(píng)價(jià)、選擇方案6實(shí)施和監(jiān)督第13頁(yè)，共47頁(yè)。經(jīng)營(yíng)決策的程序 識(shí)別問(wèn)題與機(jī)會(huì) 確定決策目標(biāo) 探索設(shè)計(jì)可行方案 評(píng)價(jià)與選擇方案 制定實(shí)施戰(zhàn)略 監(jiān)督與評(píng)估各種資源條件評(píng)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比分析反饋第14頁(yè)，共47頁(yè)。第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)決策的方法一、定性決策方法經(jīng)驗(yàn)決策方法德?tīng)柗品^腦風(fēng)暴法集體意見(jiàn)法憑經(jīng)驗(yàn)做出的決策專(zhuān)家意見(jiàn)法不允許評(píng)論別人的觀點(diǎn)集中討論

6、第15頁(yè)，共47頁(yè)。二、定量決策方法（一）確定型決策方法 1、線性規(guī)劃法(圖解法) 2、量本利分析法（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 1、決策收益表法 2、決策樹(shù)法（三）不確定型決策方法第16頁(yè)，共47頁(yè)。（一）確定型決策方法1、線性規(guī)劃法含義：在環(huán)境條件已經(jīng)確定，滿(mǎn)足規(guī)定的約束條件下，尋求目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值，從而選出最優(yōu)方案。程序： 建立目標(biāo)函數(shù) 確定約束條件 聯(lián)立方程求解第17頁(yè)，共47頁(yè)。例題桌子椅子工序可利用時(shí)間制造工序2448裝配工序4260單位產(chǎn)品利潤(rùn)86第18頁(yè)，共47頁(yè)。 第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量。在本例中，目標(biāo)是利潤(rùn)，影響利潤(rùn)的變量是桌子數(shù)量X和椅子數(shù)量Y。第二步，列出目標(biāo)函

7、數(shù)方程：Z8X6Y第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時(shí)間不能超過(guò)該道工序的可利用時(shí)間，即： 制造工序：2X4Y48 裝配工序：4X2Y60除此之外，還有兩個(gè)約束條件，即非負(fù)約束： X0；Y0第19頁(yè)，共47頁(yè)。 例題 某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，需要消耗甲、乙、 丙三種材料，消耗定額及資源限額如下表。已知A產(chǎn)品每臺(tái)利潤(rùn)為70元， B產(chǎn)品每臺(tái)利潤(rùn)為120元，求：在現(xiàn)有的條件下，A、B兩產(chǎn)品如何搭配，才能使企業(yè)獲利最大？ 產(chǎn)品 消耗定額 (公斤)資源 A B資源限額 甲 9 4 3600 乙 4 5 2000 丙 3 10 3000第20頁(yè)，共47頁(yè)。M=70 x1120 x2

8、9x1+4x236004x1+5X220003x1+10 x23000 x10 ，x20第21頁(yè)，共47頁(yè)。 M=70 x1120X2 9x1+4x23600 4x1+5X22000 3x1+10 x23000 x10 ，x20下BCADB點(diǎn)坐標(biāo)（200，240）C點(diǎn)坐標(biāo)（10000/29，3600/29）通過(guò)計(jì)算，M在B點(diǎn)時(shí)獲利最多，M=70*200+120*240=42800元O第22頁(yè)，共47頁(yè)。 （一）假設(shè)條件 生產(chǎn)量等于銷(xiāo)售量 固定成本不變 銷(xiāo)售價(jià)格不變 指按單一產(chǎn)品計(jì)算2、量本利分析法（盈虧平衡分析）第23頁(yè)，共47頁(yè)。企業(yè)的成本根據(jù)其總額與銷(xiāo)量的關(guān)系可分 固定成本 Cf 單位產(chǎn)品

9、變動(dòng)成本 CV 總成本(C)=Cf+CVQ 總收入(S)=PQ 邊際貢獻(xiàn)=P-CV 單位產(chǎn)品售價(jià)與單位產(chǎn)品變動(dòng)成本的差額。首要問(wèn)題是找出盈虧平衡點(diǎn) 方法：圖解法和公式法第24頁(yè)，共47頁(yè)?？偝杀?Cf+CVQ)變動(dòng)總成本(CVQ)銷(xiāo)售收入(PQ)固定成本(Cf)OQ*（盈虧平衡點(diǎn)）銷(xiāo)售量（額）收入、費(fèi)用圖解法a第25頁(yè)，共47頁(yè)。盈虧平衡生產(chǎn)能力利用率 盈虧平衡點(diǎn)的銷(xiāo)售收入盈虧平衡點(diǎn)的銷(xiāo)售量公式法 企業(yè)利潤(rùn)=銷(xiāo)售收入-總成本費(fèi)用 =單價(jià)產(chǎn)銷(xiāo)量-（固定成本+單位變動(dòng)成本產(chǎn)銷(xiāo)量）邊際貢獻(xiàn)=P-Cv第26頁(yè)，共47頁(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況分析 經(jīng)營(yíng)安全率=(Q-Q*)/Q 其中： Q正常銷(xiāo)量 Q-Q*安

10、全邊際（盈利區(qū)產(chǎn)量）企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況分析表 經(jīng)營(yíng)安全率30以上25-3015-2510-1510以下經(jīng)營(yíng)安全狀況安全較安全不太好要警惕危險(xiǎn)第27頁(yè)，共47頁(yè)。 習(xí)題1某企業(yè)某月只生產(chǎn)和銷(xiāo)售一種產(chǎn)品，單位售價(jià)5元，單位變動(dòng)成本3元，全月固定成本32000元，全月預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量20000件。請(qǐng)計(jì)算：該產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)，盈虧平衡點(diǎn)的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額；安全邊際、經(jīng)營(yíng)安全率；本月預(yù)計(jì)銷(xiāo)售利潤(rùn)。第28頁(yè)，共47頁(yè)。例2：某工程方案設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力15萬(wàn)噸年，單位產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格550元噸，總固定成本 1200萬(wàn)元，單位成本350元噸，并與產(chǎn)量成正比例關(guān)系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率以及價(jià)格表示的盈虧平衡點(diǎn)。答：（1）盈虧平

11、衡點(diǎn)產(chǎn)量為： Q*= Cf/(P-Cv)=1200/(550-350)= 6（萬(wàn)噸）（2）盈虧平衡點(diǎn)的生產(chǎn)能力利用率： E*= Q*Qc100= 6/15100= 40（3）P*= Cv+ Cf/Qc =350+1200/15=430（元/噸）第29頁(yè)，共47頁(yè)。例3：某廠銷(xiāo)售產(chǎn)品2萬(wàn)件，銷(xiāo)售收入40萬(wàn)元，變動(dòng)成本30萬(wàn)元，固定成本總額24萬(wàn)元，目前工廠的生產(chǎn)能力為6萬(wàn)件。（l）求盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量和利潤(rùn)額達(dá)到10萬(wàn)元時(shí)的產(chǎn)量。（2）該廠通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品需求量將超過(guò)目前的生產(chǎn)能力，因此準(zhǔn)備擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模后，當(dāng)產(chǎn)量不超過(guò)10萬(wàn)件時(shí)，固定成本將增加8萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本將下降到14.

12、5元，求此時(shí)的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量？此時(shí)利潤(rùn)額達(dá)到10萬(wàn)元時(shí)的產(chǎn)量？第30頁(yè)，共47頁(yè)。（1）單位產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格P=40萬(wàn)元/2萬(wàn)件=20元/件 單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本Cv=30萬(wàn)元/2萬(wàn)件=15元/件 盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量為： Q*= Cf/(P-Cv)=240000/(20-15) =48000（件） Q=（Cf +Z）/(P-Cv) =（240000+100000）/(20-15)=68000（件）（2）盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量為： Q*= Cf/(P-Cv) =（240000+80000）/ (20-14.5) =58182（件） Q =（Cf +Z）/(P-Cv) = ( 240000+80000+10000

13、0）/(20-14.5)=76364（件）第31頁(yè)，共47頁(yè)。 （二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法也叫概率型決策或隨機(jī)型決策。決策所面臨的自然狀態(tài)是一種隨機(jī)事件，這種隨機(jī)事件可以計(jì)算或估計(jì)出概率，因而可以計(jì)算出方案實(shí)施后的結(jié)果。1、決策收益表法這種方法是列一張數(shù)表，表中包括決策方案、各方案面臨的自然狀態(tài)，自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，從而計(jì)算出各個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下的期望值，通過(guò)比較期望值選出最優(yōu)方案。 期望值（收益值狀態(tài)概率）第32頁(yè)，共47頁(yè)。例題某肉食加工廠去年68月熟食日銷(xiāo)量統(tǒng)計(jì)資料如下：日銷(xiāo)量100箱有18天，110噸有36天，120箱有27天，130箱有9天，如右表所示。預(yù)計(jì)今年68月需求量與去年相同。

14、每銷(xiāo)售1箱可獲利50元，每剩余一箱要增加30元費(fèi)用，問(wèn)該廠的日生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)如何決策？自然狀態(tài) 天數(shù) 概率 100箱 110箱 120箱 130箱 18 36 27 9 0.2 0.4 0.3 0.1 合計(jì) 90 1.0 100箱 5000元110箱 5340元120箱 5360元130箱 5140元第33頁(yè)，共47頁(yè)。2、決策樹(shù)法決策結(jié)點(diǎn)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)方案枝概率枝第34頁(yè)，共47頁(yè)。決策樹(shù)法例題（單級(jí)決策）某工廠準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對(duì)未來(lái)五年的銷(xiāo)售情況進(jìn)行預(yù)測(cè)：出現(xiàn)高需求的概率是0.3，中需求的概率是0.5，低需求的概率是0.2。企業(yè)有兩個(gè)方案可供選擇：新建一個(gè)車(chē)間，需要投資100萬(wàn)；擴(kuò)建改造一個(gè)車(chē)間

15、，需要投資75萬(wàn)。對(duì)各種自然狀態(tài)下年度銷(xiāo)售利潤(rùn)的預(yù)測(cè)如下表，該企業(yè)應(yīng)作出哪種決策？收 自然 益 狀 值方案高需求中需求低需求 新建 80 40 0改擴(kuò)建 603015第35頁(yè)，共47頁(yè)。為了適應(yīng)市場(chǎng)的需要，某地提出了擴(kuò)大電視機(jī)生產(chǎn)的兩個(gè)方案。一個(gè)方案是建設(shè)大工廠，第二個(gè)方案是建設(shè)小工廠。建設(shè)大工廠需要投資600萬(wàn)元，可使用10年。銷(xiāo)路好每年贏利200萬(wàn)元，銷(xiāo)路不好則虧損40萬(wàn)元。建設(shè)小工廠投資280萬(wàn)元，如銷(xiāo)路好，3年后擴(kuò)建，擴(kuò)建需要投資400萬(wàn)元，可使用7年，每年贏利190萬(wàn)元。不擴(kuò)建則每年贏利80萬(wàn)元。如銷(xiāo)路不好則每年贏利60萬(wàn)元。試用決策樹(shù)法選出合理的決策方案。 經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，市場(chǎng)銷(xiāo)路好

16、的概率為0.7，銷(xiāo)路不好的概率為0.3。決策樹(shù)法例題（多級(jí)決策）第36頁(yè)，共47頁(yè)。142365719萬(wàn)元建大廠建小廠680萬(wàn)元719萬(wàn)元銷(xiāo)路好（0.7）銷(xiāo)路差（0.3）200萬(wàn)元-40萬(wàn)元銷(xiāo)路好（0.7）銷(xiāo)路差（0.3）930萬(wàn)元擴(kuò)建不擴(kuò)建930萬(wàn)元560萬(wàn)元銷(xiāo)路好190萬(wàn)元銷(xiāo)路好80萬(wàn)元60萬(wàn)元前3年，第一次決策后7年，第二次決策第37頁(yè)，共47頁(yè)。計(jì)算各點(diǎn)的期望值：點(diǎn)：0.720010+0.3（-40）10-600（投資）=680（萬(wàn)元）點(diǎn)：1.01907-400=930（萬(wàn)元）點(diǎn)：1.0807=560（萬(wàn)元）比較決策點(diǎn)4的情況可以看到，由于點(diǎn)（930萬(wàn)元）與點(diǎn)（560萬(wàn)元）相比，點(diǎn)的期

17、望利潤(rùn)值較大，因此應(yīng)采用擴(kuò)建的方案，而舍棄不擴(kuò)建的方案。把點(diǎn)的930萬(wàn)元移到點(diǎn)4來(lái)，可計(jì)算出點(diǎn)的期望利潤(rùn)值：第38頁(yè)，共47頁(yè)。點(diǎn)：0.7803+0.7930+0.360（3+7）-280 = 719（萬(wàn)元）最后比較決策點(diǎn)1的情況：由于點(diǎn)（719萬(wàn)元）與點(diǎn)（680萬(wàn)元）相比，點(diǎn)的期望利潤(rùn)值較大，因此取點(diǎn)而舍點(diǎn)。這樣，相比之下，建設(shè)大工廠的方案不是最優(yōu)方案，合理的策略應(yīng)采用前3年建小工廠，如銷(xiāo)路好，后7年進(jìn)行擴(kuò)建的方案。 第39頁(yè)，共47頁(yè)。（五）不確定型決策方法最大的最小收益值法（悲觀原則） 最小的最大后悔值法（遺憾原則）最大的最大期望值法（樂(lè)觀原則）樂(lè)觀系數(shù)法最大收益值*樂(lè)觀系數(shù)+ 最小收益

18、值*（1-樂(lè)觀系數(shù)）平均值法：假設(shè)各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能 性是等同的 第40頁(yè)，共47頁(yè)。例：某機(jī)械廠決定轉(zhuǎn)產(chǎn)自行車(chē)，自行車(chē)品種有三大類(lèi)：載重自行車(chē)，輕便自行車(chē)和超小型輕便自行車(chē)。根據(jù)市場(chǎng)暢銷(xiāo)、一般和滯銷(xiāo)三種情況進(jìn)行損益值的測(cè)算，結(jié)果下表所示：該廠究竟該生產(chǎn)哪種自行車(chē)呢？要求：請(qǐng)分別用樂(lè)觀法、悲觀法、等可能法、系數(shù)法（=0.6）和后悔值法對(duì)上述方案進(jìn)行評(píng)價(jià)比較，并繪制后悔值表。第41頁(yè)，共47頁(yè)。暢銷(xiāo)一般滯銷(xiāo)載重車(chē)18080-20輕便車(chē)165100-15超小型輕便車(chē)10050-10情況損益值產(chǎn)品各種市場(chǎng)情況下的不同產(chǎn)品損益值 第42頁(yè)，共47頁(yè)。每種方案在不同情況下的后悔值 損益值后悔值最大后悔值

19、暢銷(xiāo)一般滯銷(xiāo)暢銷(xiāo)一般滯銷(xiāo)載重車(chē)18080-200201020輕便車(chē)165100-15150515超小型輕便車(chē)10050-108050080第43頁(yè)，共47頁(yè)。作業(yè) 1.某廠銷(xiāo)售產(chǎn)品2萬(wàn)件，銷(xiāo)售收入100萬(wàn)元，變動(dòng)成本40萬(wàn)元，固定成本總額20萬(wàn)元，目前工廠的生產(chǎn)能力為6萬(wàn)件.（l）求盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量和利潤(rùn)額達(dá)到10萬(wàn)元時(shí)的產(chǎn)量。（2）該廠通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品需求量將超過(guò)目前的生產(chǎn)能力，因此準(zhǔn)備擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模后，當(dāng)產(chǎn)量不超過(guò)10萬(wàn)件時(shí)，固定成本將增加10萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本將下降到19元，求此時(shí)的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量？此時(shí)利潤(rùn)額達(dá)到10萬(wàn)元時(shí)的產(chǎn)量？（3）企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模后，銷(xiāo)售情況達(dá)到什

20、么水平才有意義？第44頁(yè)，共47頁(yè)。 2、某企業(yè)為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，準(zhǔn)備對(duì)原有的生產(chǎn)線進(jìn)行改進(jìn)或擴(kuò)建，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)以及產(chǎn)品過(guò)去的銷(xiāo)售情況，預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷(xiāo)路好的概率為0.8，銷(xiāo)路差的概率為0.2，經(jīng)研究分析有2種方案可供企業(yè)選擇。A：新建一條生產(chǎn)線，需投資200萬(wàn)元，據(jù)初步估計(jì)，銷(xiāo)路好時(shí)，每年可獲利80萬(wàn)元，銷(xiāo)路差時(shí)，每年虧損20萬(wàn)元，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期為10年。B：先對(duì)生產(chǎn)線改進(jìn)，需投資120萬(wàn)元， 2年后銷(xiāo)路好可擴(kuò)建，需追加投資120萬(wàn)元，估計(jì)每年可獲利90萬(wàn)元，不擴(kuò)建，每年可獲利60萬(wàn)元，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期為8年。銷(xiāo)路差時(shí)，每年虧損10萬(wàn)元，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期為10年。請(qǐng)畫(huà)出決策樹(shù)并選擇一種滿(mǎn)意的方案。第45頁(yè)，

21、共47頁(yè)。1、了解面對(duì)逆境，遠(yuǎn)比如何接受順境重要得多2022/8/3 20:05:0220:05:028:05:02 PM。8月-228月-22Wednesday, August 3, 20222、一般的偉人總是讓身邊的人感到渺小Wednesday, August 3, 20228:05:02 PM8/3/2022 8:05:02 PM20:05Aug-22。20:05:0220:05:0220:058/3/2022 8:05:02 PM3、20:05Aug-2203-Aug-224、昨天是張退票的支票03-Aug-228:05:02 PM20:0520:05:0220:05:0220:05W

22、ednesday, August 3, 20225、積極人格的完善是本，財(cái)富的確立是末03-8月-22。8月-228月-2220:05:0220:05:02August 3, 20226、昨晚多幾分鐘的準(zhǔn)備8/3/2022 8:05:02 PM03 八月 20228:05:02 下午20:05:028月-227、每一發(fā)奮努力的背，必有加倍的賞賜8:05:02 下午八月 228:05 下午8月-2220:05August 3, 20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/8/3 20:05:0220:05:0203 August 20229、要及時(shí)把握夢(mèng)想，因?yàn)閴?mèng)想一死8/3/2022 8:05:02 PM。8:05:02 下午8:05 下午20:05:028月-2210、一個(gè)人的夢(mèng)想也許不值錢(qián)，但一個(gè)人的努力很值錢(qián)。8/3/2022 8:05:02 PM20:05:0203-8月-2211、在真實(shí)的生命里，每樁偉業(yè)都由信心開(kāi)始，并由信心跨出第一步。8/3/20