全套教學課件管理學(第二版)

1、第一章 管理概述第一節(jié) 管理的概念及性質第二節(jié) 管理者：定義、技能與角色第三節(jié) 管理的職能引導案例云南白藥的再造之路第1頁，共353頁。1.1 管理的概念及性質管理的概念 漢高祖劉邦：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為我擒也。”管理的本質？第2頁，共353頁。管理的概念幾種主要觀點（1）弗雷德里克溫斯洛泰勒（F.Taylor）（2）哈羅德孔茨（H.Koontz）（3）M.康納利（M.Konaly）（4）斯蒂芬P羅賓斯（5）亨利法

2、約爾（H.Fayol）本書觀點（1）管理就是管人理事，其實質是用人成事。（2）“要人能干”比“自己能干”更重要。（3）管理之道在于“借力”。何謂“借力”借他人之力，達組織目標。1.1 管理的概念及性質第3頁，共353頁。管理的目的效率：效率=輸出/輸入效益（效果）：實現(xiàn)組織的目標管 理 追 求 的 效 率 與 效 果目 標結果：效果手段：效率高成就低浪費資源利用目標實現(xiàn)1.1 管理的概念及性質第4頁，共353頁。管理的二重性生產(chǎn)力生產(chǎn)關系指揮勞動監(jiān)督勞動發(fā)展生產(chǎn)力維護、發(fā)展和完善生產(chǎn)關系社會屬性自然屬性管理社會再生產(chǎn)1.1 管理的概念及性質第5頁，共353頁。管理的科學性與藝術性 春秋戰(zhàn)國時期

3、，齊威王和大臣田忌賽馬，規(guī)定各出三匹馬，一對一的比賽。結果，田忌賽一場輸一場。軍事家孫臏給田忌出主意：把跑得最慢的馬與齊威王的跑得最快的馬比賽；把跑的最快的馬與齊威王的跑得次快的馬比賽；把跑的次快的馬與齊威王的跑得最慢的馬比賽。結果，二比一，田忌贏了。田忌賽馬的啟示？1.1 管理的概念及性質第6頁，共353頁。科學性賽馬要取勝，就要挑選快馬，速度快了，才會取勝，這是因果關系。對因果關系的總結，即科學?？茖W是規(guī)律性的知識，要想管理成功，必須遵循。藝術性賽馬要想取勝，同樣的三匹馬，經(jīng)過孫臏策劃，只是變動了次序，比賽就贏了。方法、策劃、運籌技藝就是藝術，它不是一成不變的。管理的科學性與藝術性1.1

4、管理的概念及性質第7頁，共353頁。1.2 管理者：定義、技能與角色管理者的定義Top ManagersFirst-line ManagersoperatorsMiddle Managers管理層次不同專業(yè)管理人員專業(yè)管理人員專業(yè)管理人員管理領域不同綜合管理人員第8頁，共353頁。1.2 管理者：定義、技能與角色管理者的定義第9頁，共353頁。1.2 管理者：定義、技能與角色管理者的技能高層管理中層管理基層管理 概念技能 技術技能 人際技能第10頁，共353頁。平均的、成功的和有效的管理者每種活動的時間分布三種管理者的比較第11頁，共353頁。1.2 管理者：定義、技能與角色管理者的角色 二十

5、世紀60年代末期，亨利明茨伯格對5位總經(jīng)理的工作進行了仔細的研究，得出結論：管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。三大類角色人際關系（Interpersonal roles）信息傳遞（Information roles）決策制定（Decision roles）第12頁，共353頁。1.2 管理者：定義、技能與角色管理者的角色人際關系角色：指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務掛名首腦Figure head ：象征性的首腦，履行法律性或社會性的例行義務領導者leader ：激勵和動員，配備、培訓員工的職責聯(lián)絡者Liaison ：維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡，向人們提供恩惠和

6、信息第13頁，共353頁。1.2 管理者：定義、技能與角色信息傳遞角色：指所有的管理者在某種程度上，都從外部的組織或機構接受和收集信息監(jiān)聽者Monitor：尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內部和外部信息的神經(jīng)中樞傳播者Disseminator ：將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員(依靠管理者的理解力完成的組織內部溝通)發(fā)言人Spoken person ：向外界發(fā)布有關組織的計劃、政策、行動、結果等信息管理者的角色第14頁，共353頁。1.2 管理者：定義、技能與角色決策制定角色：管理者都必須制定決策企業(yè)家Entrepreneur：尋求組織和環(huán)境中的

7、機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃混亂駕馭者Disturbance handler：當組織面臨重大的，意外的動亂時，負責采取補救行動資源分配者Resource allocator：負責分配組織的各種資源談判者Negotiator ：在主要的談判中作為組織的代表管理者的角色第15頁，共353頁。掛名首腦 發(fā)言人 傳播者 談判者領導者Top managerFist-line manager 1.2 管理者：定義、技能與角色管理層次與管理角色第16頁，共353頁。1.3 管理的職能管理職能研究的演進亨利法約爾五種管理職能即計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制，其中計劃職能為他所重點強調。古

8、利克、厄威克管理的職能是：計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調、報告、預算。哈羅德孔茨、西里爾奧唐奈里奇管理的職能劃分為：計劃、組織、人事、領導和控制。西蒙突出了決策職能，并提出管理就是決策。他認為組織活動的中心是決策。米和?？怂固岢隽藙?chuàng)新職能，突出了創(chuàng)新可以使組織的管理不斷適應時代發(fā)展的論點。羅賓斯計劃職能（Planning）、組織職能（Organizing）、領導職能（Leading）、控制職能（Controlling） 第17頁，共353頁。1.3 管理的職能本書觀點：管理職能 控制對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成領導指導和激勵所有參與者以及解決沖突組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做計劃確定目

9、標，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調活動實現(xiàn)組織宣稱的目標第18頁，共353頁。1.3 管理的職能Top managerMiddle manager Fist-line managerleadingorganizing Planning controlling管理職能與管理層次第19頁，共353頁。本章小結1.管理的概念、管理及管理工作的性質。2.管理者的定義、管理技能和管理者的角色理論；管理者對于組織穩(wěn)健發(fā)展的重要性。3.管理職能的概念、管理職能研究的演進、管理職能的基本內容及其關系。第20頁，共353頁。第二章 管理理論的演進第一節(jié) 古典管理理論第二節(jié) 行為管理理論第三節(jié) 現(xiàn)代管理理論引導案

10、例UPS的科學管理片斷第21頁，共353頁?，F(xiàn)代管理理論行為管理理論古典管理理論1940200018901776 科學管理一般行政管理理論行為科學管理定量方法環(huán)境理論戰(zhàn)略競爭日本式管理學習型組織勞動分工管理理論發(fā)展史第22頁，共353頁。2.1 古典管理理論美國的管理運動產(chǎn)業(yè)革命 Industrial Revolution(18世紀）勞動分工使在工廠中制造商品更加經(jīng)濟，這種工廠中需要管理技能勞動分工(1776年發(fā)表的國富論)斯密發(fā)現(xiàn)，工廠生產(chǎn)形式有更高的生產(chǎn)率“管理運動”的先聲(19世紀40年代末)美國鐵路企業(yè)的成長“管理運動”的高潮(19世紀60、70年代以后)現(xiàn)代工商企業(yè)的成長第23頁，共

11、353頁。2.1 古典管理理論吉爾布雷斯夫婦的動作研究省略砌磚動作的研究開發(fā)出一種新的堆放磚的方法砌外墻磚的動作從18個減少到一半 甚至4個砌內墻磚的動作從18個減少到2個首先采用動作攝影來研究手和身體動作的研究者吉爾布雷斯夫婦還設計出一種分類體系，用來標識手的17種基本的動作，稱之為基本動作元素（therbligs）第24頁，共353頁。2.1 古典管理理論科學管理理論代表人物：泰勒（Frederick W.Taylor)（18561915），被稱為“科學管理理論之父”代表作：科學管理原理（1911）第25頁，共353頁。2.1 古典管理理論科學管理理論搬運鐵塊試驗鐵鍬試驗金屬切削試驗第26

12、頁，共353頁。2.1 古典管理理論主要內容：科學管理理論（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率（2）科學挑選工人 （3）實施標準化管理（4）實行差別計件工資制（刺激性付酬制度）（5）強調雇主與工人合作的“精神革命”（6）職能管理（計劃職能與執(zhí)行職能分開）（7）實行職能工長制 （8）強調例外管理 第27頁，共353頁。2.1 古典管理理論對泰勒科學管理的評價科學管理的貢獻：* 第一次使管理由經(jīng)驗上升到科學；改進了工廠生產(chǎn)率和效率。* 計件工資將工人的報酬和績效化上等號。* 調查研究的科學方法，引進對工作場所的科學分析。第28頁，共353頁。2.1 古典管理理論科學管理的局限性：*激勵前提簡單

13、化。*將工人看作機器的一部分，偏重于技術因素，而忽略人群社會因素。*忽略了組織和環(huán)境之間的關系。*重視局部（具體）的工作效率的提高，而未解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。對泰勒科學管理的評價第29頁，共353頁。2.1 古典管理理論一般管理理論代表人物：亨利法約爾（Henri Fayol）（18411925），被稱為“經(jīng)營管理之父”代表作：工業(yè)管理與一般管理（1925）第30頁，共353頁。2.1 古典管理理論主要內容：一般管理理論1從企業(yè)經(jīng)營活動中提煉出管理活動2倡導管理教育3提出管理的五大要素第31頁，共353頁。2.1 古典管理理論主要內容：一般管理理論4提出一般管理的14條原則

14、（Principles of management）。ALMNOP QGFEDCB法約爾跳板并在其中提出“法約爾跳板”原理 第32頁，共353頁。2.1 古典管理理論行政組織理論代表人物：馬克斯韋伯（Max Weber）（18641920），被稱為“行政組織理論之父”代表作： 社會與經(jīng)濟組織理論第33頁，共353頁。2.1 古典管理理論主要內容： 1.權力論行政組織理論神授權力（超凡權力）傳統(tǒng)權力合理合法權力（組織的基礎）第34頁，共353頁。2.1 古典管理理論主要內容： 2.理想官僚行政組織的特征行政組織理論勞動分工：工作分解成為簡單、例行任務職權等級：公職和職位應當按等級來組織正式的選拔

15、：成員培訓、或考試取得資格正式的規(guī)則和制度：管理者必須倚靠正式的組織規(guī)則非人格性：規(guī)則和控制的實施具有一致性，避免攙雜個性和雇員的個人偏好職業(yè)定向：管理者是職業(yè)化的官員而非所有者，他們領取固定的工資第35頁，共353頁。2.2 行為管理理論雨果孟斯特伯格的試驗孟斯特伯格指出心理學家在工業(yè)中的作用應該是：幫助發(fā)現(xiàn)最適合從事某項工作的工人；決定在什么樣的心理狀態(tài)下，每個人才能達到最高產(chǎn)量；在人的思想中形成有利于提高管理效率的影響。模擬電車的實驗室實驗一個好的司機應該能夠在駕駛的過程中同時理解所有的影響電車行駛的因素工作曲線研究生產(chǎn)率隨工作時間點的變化而變化第36頁，共353頁。2.2 行為管理理論

16、梅奧及其霍桑實驗第37頁，共353頁。2.2 行為管理理論梅奧及其霍桑實驗（1）工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟人”；（2）企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”；（3）士氣理論：士氣，也就是工人的滿意感等心理需要的滿足才是提高工作效率的基礎；（4）新型的領導者理論。第38頁，共353頁。2.3 現(xiàn)代管理理論孔茨與管理理論叢林管理過程學派人類行為學派社會系統(tǒng)學派決策理論學派數(shù)理學派經(jīng)驗和案例學派 “二戰(zhàn)”以后，研究管理理論的各種學派，呈現(xiàn)出的“百花齊放、百家爭鳴”的繁榮景象，孔茨形象地把這種現(xiàn)象稱之為“管理理論的叢林”。第39頁，共353頁。2.3 現(xiàn)代管理理論有代

17、表性的管理理論學派1.經(jīng)驗或案例學派理論要點：否認管理理論的普遍價值，主張從“實例研究”、“比較研究”中導出通用規(guī)范；由經(jīng)驗研究來分析管理。經(jīng)驗或案例學派并未形成完整的理論體系，其內容也比較龐雜，但其中的一些研究反映了當代社會化大生產(chǎn)的客觀要求，這是值得注意的。第40頁，共353頁。2.3 現(xiàn)代管理理論有代表性的管理理論學派2.人際關系學派理論要點：這個學派把有關的社會科學原有的或新近提出的理論、方法和技術用來研究人與人之間和人群內部的各種現(xiàn)象，從個人的品性動態(tài)一直到文化關系，無所不涉及。第41頁，共353頁。2.3 現(xiàn)代管理理論有代表性的管理理論學派3.群體行為學派理論要點：該學派是從人類行

18、為學派中分化出來的，因此同人際關系學派關系密切，甚至易于混同。但它關心的主要是一定群體中人的行為，而不是人際關系。它以社會學、人類學和社會心理學為基礎，而不以個人心理學為基礎。施加于群體的外界條件群體成員資源群體結構群體過程群體任務績效和滿意度第42頁，共353頁。2.3 現(xiàn)代管理理論有代表性的管理理論學派4.社會協(xié)作系統(tǒng)學派理論要點：人與人的相互關系就是一個社會系統(tǒng)，它是人們在意見、力量、愿望以及思想等方面的一種合作關系。管理人員的作用就是要圍繞著物質的、生物的和社會的因素去適應總的合作系統(tǒng)。顯然，該學派的研究領域很寬，有的已超出了管理范圍，但也有許多對管理者來說重要的概念、原理和方法，卻被

19、忽略了。第43頁，共353頁。2.3 現(xiàn)代管理理論有代表性的管理理論學派5.數(shù)理（管理科學）學派理論要點：管理就是用數(shù)學模型及其符號來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)解，以達到企業(yè)目標。第44頁，共353頁。2.3 現(xiàn)代管理理論有代表性的管理理論學派6.社會技術系統(tǒng)學派理論要點：這一學派的學者們通過對煤礦中“長壁采煤法”研究，認為要解決管理問題，只分析社會協(xié)作系統(tǒng)是不夠的，還必須研究技術系統(tǒng)對社會的影響以及對個人的心理影響。 他們認為管理的績效，以至組織的績效，不僅取決于人們的行為態(tài)度及其相互影響，而且也取決于人們工作所處的技術環(huán)境。管理人員的主要任務之一就是確保社會協(xié)作系

20、統(tǒng)與技術系統(tǒng)的相互協(xié)調。第45頁，共353頁。2.3 現(xiàn)代管理理論有代表性的管理理論學派7.決策理論學派理論要點：由于決策是管理者的主要任務，因而應該集中研究決策問題，而管理又是以決策為特征的，所以應該圍繞決策這個核心來形成管理理論。（1）強調了決策的重要性。（2）分析了決策過程中的組織影響。（3）提出了決策應遵循的準則。用“令人滿意準則”代替“最優(yōu)化原則”（4）分析了決策的條件。（5）歸納了決策的類型和過程。第46頁，共353頁。2.3 現(xiàn)代管理理論有代表性的管理理論學派8.系統(tǒng)學派理論要點：組織是由五個不同的分系統(tǒng)構成的整體，五個分系統(tǒng)是：目標與價值分系統(tǒng)、技術分系統(tǒng)、社會心理分系統(tǒng)、組織

21、結構分系統(tǒng)、管理分系統(tǒng)。 輸入 人力資源 資本 技術 信息 轉換過程 勞動力 管理 作業(yè) 輸出 產(chǎn)品和服務 財政 人力 信息反饋環(huán)境系統(tǒng)開放系統(tǒng)壓力企業(yè)看成是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)第47頁，共353頁。2.3 現(xiàn)代管理理論有代表性的管理理論學派9.權變理論學派理論要點： 在管理中要根據(jù)組織所處的內外部條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，而要針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。第48頁，共353頁。2.3 現(xiàn)代管理理論有代表性的管理理論學派10.管理角色學派理論要點：該學派通過觀察管理者的實際活動來明確管理者的工作內容。明茨伯格根據(jù)自己和別人對管理

22、者實際活動的研究，認為管理者執(zhí)行了十種職務或扮演了十種不同的角色。 管理角色學派得出的管理者的十種角色靠歸納得出，對管理者的調查由于數(shù)量較少而受到質疑；其次，明茨伯格所得出的管理行為是否包含了所有的管理行為也很值得懷疑。第49頁，共353頁。2.3 現(xiàn)代管理理論有代表性的管理理論學派11.經(jīng)營管理學派理論要點：（1）管理是一個過程（2）管理過程由五大職能構成（計劃、組織、人事、領導和控制）（3）管理職能具有普遍性（4）管理應具有靈活性管理過程學派主張按照管理職能建立一個作為研究管理問題的概念框架。計劃組織人事領導控制第50頁，共353頁。本章小結1.泰勒的科學管理理論；法約爾的一般管理理論；韋

23、伯的行政組織理論。2.雨果孟斯特伯格的心理學與工業(yè)效率；梅奧與霍桑實驗。3.十一個有代表性的管理理論學派。第51頁，共353頁。第三章 道德與企業(yè)社會責任第一節(jié) 道德與道德觀第二節(jié) 企業(yè)社會責任引導案例我讓給他，我老了誰讓給我第52頁，共353頁。3.1 道德與道德觀道德的定義 道德是指那些用來辨明是非的規(guī)則或原則，旨在幫助決策人判斷某種行為是正確的或錯誤的，或這種行為是否為組織所接受。 第53頁，共353頁。倘若整個人類的永久幸福可以通過只犧牲一個人，通過拷打一個天真可愛的孩子并置其于死地的方法得以實現(xiàn)，誰愿意這么做？3.1 道德與道德觀四種道德觀（一）道德的功利觀基本思想：為盡可能多的人提

24、供盡可能多的利益多數(shù)人利益少數(shù)人利益第54頁，共353頁。3.1 道德與道德觀四種道德觀（二）道德的權利觀基本思想：決策要在尊重和保護個人基本權利的前提下作出 接受這種觀點的管理者把對個人權利的保護看得比工作的完成更加重要，它造成了一種過分墨守成規(guī)的工作氣氛，削弱了組織成員之間的競爭，阻礙了生產(chǎn)力和效率的提高。 第55頁，共353頁。3.1 道德與道德觀四種道德觀（三）道德的公正觀基本思想：管理者應公平和公正地加強和貫徹原則 昆明新巴公交公司規(guī)定 “不能二次進站”遵循了功利觀，為盡可能多的人提供盡可能多的利益。對于老年人、孩子、身體不適者甚至是殘疾人來說，有違道德的公正觀。第56頁，共353頁

25、。3.1 道德與道德觀四種道德觀（四）綜合社會契約理論觀基本思想：既不回避合理利益尋求的必然性，也不否定必須承擔的責任與義務兩種因素實證現(xiàn)實是什么？規(guī)范理想是什么？第57頁，共353頁。3.1 道德與道德觀影響管理者道德素質的因素道德發(fā)展階段 個人特征 結構變量 組織文化 問題強度 第58頁，共353頁。3.1 道德與道德觀改善道德素質的途徑（1）公司在雇員甄選上，注意挑選具有高道德標準的人進入企業(yè)（2）制定道德標準和決策規(guī)劃，實行管理道德的制度化管理（3）通過企業(yè)領導人的模范行為來改善管理道德行為（4）描繪工作目標，并進行管理道德訓練（5）建立正式的保護機構，設立專門的職位如道德咨詢員（6）

26、進行獨立的社會審計（7）進行綜合的績效評價第59頁，共353頁。3.2 企業(yè)社會責任企業(yè)社會責任闡釋企業(yè)在法律和經(jīng)濟義務之上，有追求對社會有利的長期目標的義務。第60頁，共353頁。3.2 企業(yè)社會責任社會責任與經(jīng)濟績效企業(yè)在力所能及的范圍內進行一些社會責任活動相當于投資短期內，這種投資或許犧牲了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績長期看，這種投資改善了企業(yè)在公眾心中的形象，吸引了大量人才等增加收益，并且所增加的收益足以抵補企業(yè)當初所額外支付的成本。 第61頁，共353頁。3.2 企業(yè)社會責任社會責任觀古典責任觀：管理者的主要責任就是最大限度地滿足股東的利益，關心財務收益。社會經(jīng)濟觀：公司不是一個僅對股東負責的獨立

27、實體，同時要對產(chǎn)生和支持它的社會負責。 第62頁，共353頁。3.2 企業(yè)社會責任企業(yè)承擔社會責任的爭論事件回放：2007年10月10日下午，北京晚報記者來到星巴克咖啡中關村家樂福店，在點了一杯咖啡之后，只見服務員把沖調咖啡的勺子和溫度計放在了旁邊一個碗口大小的小水池子里，這個小水池的龍頭是一直開著的。據(jù)服務員介紹，按照公司的規(guī)定，為保持咖啡沖調餐具的絕對干凈，水池的水在營業(yè)期間必須一直開著。這就意味著，按照規(guī)定，這個水龍頭每天要流16小時的水。像這樣的一個水龍頭，一般一天要流1噸到2噸水，據(jù)了解，這些水用的都是自來水，沖洗后直接當污水排走了。企業(yè)是否該承擔社會責任？第63頁，共353頁。3.

28、2 企業(yè)社會責任贊成企業(yè)承擔社會責任的理由滿足公眾期望（公眾在支持企業(yè)追求經(jīng)濟目標的同時也追求社會目標）增加長期利潤（承擔社會責任的企業(yè)趨于取得更穩(wěn)固的長期利潤）承擔道德義務（企業(yè)應當做負責任的行為）塑造良好的公眾形象（塑造公眾形象可以為企業(yè)獲得更多的顧客、更好的雇員）創(chuàng)造良好的環(huán)境（解決社會難題能創(chuàng)造更好的生活質量）符合股東利益（從長期來看，企業(yè)責任可提高股票價格）阻止政府進一步管制（通過調節(jié)，企業(yè)可期望減少政府管制）責任與權利相對稱（企業(yè)在社會中的權利需要有同等程度的責任來平衡）擁有資源（企業(yè)擁有支持公共事業(yè)和慈善項目的資源）預防勝于治療（企業(yè)可在社會問題變得嚴重之前采取措施，以免付出更大

29、的代價）第64頁，共353頁。3.2 企業(yè)社會責任反對企業(yè)承擔社會責任的理由違反利潤最大化原則（企業(yè)只有在追求經(jīng)濟利益時，才是在承擔社會責任）沖淡目標（對社會目標的追求沖淡了企業(yè)的基本使命即經(jīng)濟效益）權力過大（追逐社會目標將會使本來很大的權力變得更大）缺乏技能（企業(yè)管理者的知識和能力基本是經(jīng)濟導向的）缺乏責任（企業(yè)與社會性行動之間沒有直接的聯(lián)系）缺乏廣泛的公眾支持（并沒有廣泛的社會授權要求企業(yè)參與社會問題）第65頁，共353頁。3.2 企業(yè)社會責任企業(yè)是否該承擔社會責任？ 法律只能懲罰違法企業(yè)，不能制造好企業(yè)，還需要靠道德因素來引導。學術界普遍認為，社會責任是企業(yè)的法定責任，企業(yè)的社會責任應該

30、通過法律強制完成，在立法上給予明確規(guī)定，在司法上嚴格執(zhí)行；但企業(yè)社會責任的建設也需要道德義務的指導。第66頁，共353頁。本章小結1.道德的含義；四種不同的道德觀。2.社會責任的概念；兩種社會責任觀；社會責任與經(jīng)營績效的關系。3. 贊成和反對承擔社會責任的原因。第67頁，共353頁。第四章 決策第一節(jié) 決策概述第二節(jié) 決策過程第三節(jié) 決策方法引導案例李莉的創(chuàng)業(yè)之路第68頁，共353頁。4.1 決策問題概述決策的內涵（1）決策是為解決某一問題作出的決定。（2）決策是為達到確定的目標，沒有目標就沒有方向，也無法決策。（3）決策是為了正確行動，不準備實踐，用不著決策。（4）決策是從多種方案中作出的選

31、擇，沒有比較，沒有選擇，就沒有決策。（5）決策是面向未來的，要做出正確的決策，就要進行科學的預測。 第69頁，共353頁。4.1 決策問題概述決策的原則1.經(jīng)濟性原則2.系統(tǒng)性原則3.預測性原則4.可行性原則5.民主性原則6.科學性原則第70頁，共353頁。4.1 決策問題概述決策的類型1根據(jù)決策的作用范圍不同可將決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策。 業(yè)務決策戰(zhàn)術決策高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略決策第71頁，共353頁。4.1 決策問題概述決策的類型2根據(jù)決策目標不同，可將決策分為單目標決策和多目標決策。單目標決策是指僅有一個目標的決策；多目標決策是指存在兩個或兩個以上的目標的決策。社

32、會系統(tǒng)中的決策問題，主要是多目標決策。第72頁，共353頁。4.1 決策問題概述決策的類型3根據(jù)環(huán)境的可控程度不同可將決策分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。 確定型決策是指要決策的問題條件比較明確，概率和效益也可以肯定。 不確定型決策問題是指決策所面臨的自然狀態(tài)既不能完全肯定，又不能完全否定。 在風險型決策中，雖然各個備選方案同目標之間也有明確的數(shù)量關系，但是，方案中存在兩個以上的自然狀態(tài)。第73頁，共353頁。4.1 決策問題概述決策的類型4根據(jù)決策的結構不同可將決策分為程序化決策和非程序化決策。會計每天要為計算成本而忙碌，出納每天要收付大量現(xiàn)金，統(tǒng)計員天天要為統(tǒng)計報表而不停地計算著

33、各種數(shù)據(jù)等等。新產(chǎn)品開發(fā)的決策問題、多樣化經(jīng)營的決策問題、市場供需重大變化的應變措施的決策問題、引進先進設備、先進技術的決策問題、企業(yè)經(jīng)營目標、經(jīng)營方針的制定等等。程序化決策非程序化決策第74頁，共353頁。4.1 決策問題概述決策的類型5根據(jù)決策主體不同可將決策分為高層決策、中層決策和基層決策。決策種類高層決策中層決策基層決策性質差別非定型化多，定型化少定型化多，非定型化少基本定型化層次差別戰(zhàn)略性的多業(yè)務性的多執(zhí)行性的多決策的復雜程度復雜比較復雜比較簡單決策的定量化程度大部分無定量化，具有風險性大部分定量化，小部分無定量化全部定量化肯定程度不完全肯定肯定很肯定第75頁，共353頁。4.1 決

34、策問題概述6根據(jù)決策者數(shù)量不同，可將決策分為個人決策和集體決策。決策的類型 個人決策的優(yōu)點在于職責明確，權力集中，便于行動；費時較少，成本低。不足之處在于可能會受到個人能力限制影響決策結果，個人權力過分集中可能導致有效監(jiān)督失效；缺乏民主。 相對于個人決策，集體決策能集思廣益、民主、較好地保證決策結果的合理性；具有較好的執(zhí)行性。不足之處：集體決策的時間較長、效率較低；責任不明；可能會出現(xiàn)“從眾”現(xiàn)象。第76頁，共353頁。4.1 決策問題概述決策的理論理性決策古典決策模型List alternatives & consequences 列出方案和結果Rank each alternative f

35、rom low to high由低到高排列每一方案Select best alternative選擇最佳方案Assumes all informationis available to manager假設管理者可獲得所有信息Assumes manager canprocess information假設管理者能夠處理信息Assumes manager knowsthe best future course ofthe organization 假設管理者知道組織未來的最佳方案第77頁，共353頁。4.1 決策問題概述決策的理論有限理性決策行為決策模型方案和信息的數(shù)量是巨大的，管理者不能全部進行

36、考慮。決策受人的認知能力的限制。有限理性第78頁，共353頁。4.1 決策問題概述決策的理論當代決策模型古典決策理論行為決策理論當代決策理論決策應貫穿于整個管理過程，決策程序就是一個管理過程。第79頁，共353頁。4.2 決策過程發(fā)現(xiàn)問題確定目標收集資料分析制定多種方案追蹤檢查貫徹實施選擇最優(yōu)方案反饋反饋不可行可行反饋決策制定的一般過程第80頁，共353頁。4.2 決策過程決策的影響因素（一）環(huán)境 對環(huán)境的習慣反應模式也影響著組織的活動選擇。即使在相同的環(huán)境背景下，不同的組織也可能作出不同的反應。而這種調整組織與環(huán)境之間關系的模式一旦形成，就會趨于穩(wěn)定，限制著人們對行動方案的選擇。第81頁，共

37、353頁。4.2 決策過程決策的影響因素（二）過去決策的經(jīng)驗 過去的決策對目前決策的制約程度又受到它們與現(xiàn)任決策者的關系的影響。如果過去的決策是由現(xiàn)在的決策者制定的，而決策者通常要對自己的選擇及其后果負管理上的責任。第82頁，共353頁。4.2 決策過程決策的影響因素（三）決策者對風險的態(tài)度43210-1-2-3-4利益和損失 效用ABC-100 0 100第83頁，共353頁。4.2 決策過程決策的影響因素（四）組織文化（五）時間 組織文化制約著組織及其成員的行為以及行為方式。在決策層次上，組織文化通過影響人們的態(tài)度而發(fā)生作用。時間敏感決策時間敏感決策是指那些必須迅速而盡量準確的決策，這種決

38、策對速度的要求遠甚于質量。知識敏感決策知識敏感決策對時間的要求不是非常嚴格。這類決策的執(zhí)行效果主要取決于其質量，而非速度。第84頁，共353頁。4.3 決策方法群體決策方法1頭腦風暴法管理者面對面地提出并討論方案。群體成員直到列出所有方案后，才進行評價。在提出方案方面具有創(chuàng)造性。 它是一種邀請專家內行，針對組織內某一問題，經(jīng)過研討和相互啟發(fā)，集思廣益，而后進行決策的方法。第85頁，共353頁。討論：假如你們小組成員共同買彩票中獎100萬，請用頭腦風暴法分析你們打算如何使用？第86頁，共353頁。4.3 決策方法群體決策方法2德爾菲技術預測法 它是按規(guī)定程序，背靠背地征詢專家對組織有關問題的意見

39、，然后進行決策的方法。先向專家提出相關的研究專題，請專家分別發(fā)表意見；主持人把意見綜合整理后，再反饋給每個人；請他們重新作出分析和判斷； 主持人再進行意見綜合，再反饋給每個人。如此反復，直到意見大體趨于一致，或意見分歧明朗化為止。第87頁，共353頁。4.3 決策方法群體決策方法3名義小組技術 在這種方法下，小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想像力。第88頁，共353頁。4.3 決策方法群體決策方法4電子會議法 在一個會議室內，通過計算機將問題顯示給決策參與者，他們將自己的答案打在計算機屏幕上，最終個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都投影在會

40、議室的屏幕上。第89頁，共353頁。4.3 決策方法決策條件1有一個決策者要求達到的明確的目標2有兩個以上的為實現(xiàn)目標的備選方案3方案中損益是可以計算和預測出來的（不確定型決策除外）4構成決策問題還應當有決策者未加控制的自然狀態(tài)5概率值第90頁，共353頁。4.3 決策方法確定活動的方向和內容的決策方法經(jīng)營單位組合分析法（BCG矩陣） BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。第91頁，共353頁。4.3 決策方法確定活動的方向和內容的決策方法指導性政策矩陣（DP矩陣） 該矩陣是在BCG矩

41、陣原理的基礎上發(fā)展而成的。指導性政策矩陣實質上就是根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置。第92頁，共353頁。4.3 決策方法確定活動方式的決策方法確定性決策方法線性規(guī)劃法當決策變量為可控變量，且取值是連續(xù)的，目標函數(shù)和約束條件都線性時，稱模型是線性規(guī)劃 規(guī)劃問題的數(shù)學模型包含三個組成要素決策變量目標函數(shù)約束條件 第93頁，共353頁。4.3 決策方法確定活動方式的決策方法確定性決策方法線性規(guī)劃法例：某工廠生產(chǎn)兩種手槍，左輪手槍 R，半自動手槍 S，具體情況如下： 部門每單位產(chǎn)品所需工時月生產(chǎn)能力 左輪手槍R半自動手槍S（小時） 制造 2 4 1200 裝配 2 2 900每單位利潤 1

42、00 180第94頁，共353頁。4.3 決策方法確定活動方式的決策方法確定性決策方法線性規(guī)劃法建立目標函數(shù)和約束方程最大化利潤=100 R +180 S 2 R + 4 S = 1200 月制造生產(chǎn)能力約束2 R + 2 S 2的協(xié)同效應）。第185頁，共353頁。7.1 組織概述組織的功能（一）組織設計 （二）組織運用（三）組織調節(jié)（四）組織完善第186頁，共353頁。7.2 組織工作統(tǒng)一指揮勞動分工部門化集權與分權職權與職責管理跨度組織工作的原則第187頁，共353頁。組織設計的權變因素（一）來自組織戰(zhàn)略的影響（二）來自外部環(huán)境的影響（三）來自不同生產(chǎn)技術要求的影響（四）來自組織規(guī)模及其

43、所處發(fā)展階段的影響（五）來自組織文化的影響7.2 組織工作第188頁，共353頁。常見的組織結構直線式組織結構經(jīng)理車間主任車間主任車間主任工段工段工段工段工段工段工段7.2 組織工作第189頁，共353頁。常見的組織結構直線職能式組織結構 經(jīng)理人力資源財務會計生產(chǎn)制造員工員工員工7.2 組織工作第190頁，共353頁。常見的組織結構矩陣式組織結構 公司總裁職能1項目小組1職能3職能2項目小組3項目小組2A11C31B21B22B23A12A13C33C327.2 組織工作第191頁，共353頁。常見的組織結構事業(yè)部式組織結構 公司總裁財務事業(yè)部1事業(yè)部3戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部2車間產(chǎn)品開發(fā)營銷財務人事

44、7.2 組織工作第192頁，共353頁。常見的組織結構虛擬網(wǎng)絡結構核心組織獨立的研發(fā)、設計機構其他合作伙伴代理銷售企業(yè)制造企業(yè)供應商物流企業(yè)廣告代理商咨詢公司7.2 組織工作第193頁，共353頁。7.3 組織設計組織設計的任務（一）部門設計（二）層次設計（三）職權設計（四）人員設計（五）制度設計總經(jīng)理營銷副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理質檢部經(jīng)理制造部理研發(fā)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理運輸主管采購主管制造主管客戶研究主管產(chǎn)品研究主管分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理組織結構示意圖第194頁，共353頁。組織設計的基本原則（一）目標有效原則（二）管理幅度原則（三）統(tǒng)一指揮原則（四）權責對等原則（五）因事設職與因人設職相結合

45、的原則（六）動態(tài)平衡原則7.3 組織設計第195頁，共353頁。7.3.1 部門設計部門設計部門化：是一個將員工組織到各個工作單元或部門中的過程，同一部門中的員工完成的工作具有一定相似性。部門的建立通?？梢罁?jù)：所開展工作的職能所提供的產(chǎn)品或服務所設定的目標顧客或客戶所覆蓋的地理區(qū)域或者將投入轉換為產(chǎn)出所使用的過程第196頁，共353頁。組織的部門化工廠經(jīng)理采購經(jīng)理人事經(jīng)理制造經(jīng)理會計經(jīng)理工程經(jīng)理職能部門化（Functional Departmentalization）按照工作職能來分化組織活動部門7.3.1 部門設計第197頁，共353頁。組織的部門化根據(jù)產(chǎn)品或服務的不同來劃分部門產(chǎn)品部門化（

46、Product & Service Structure）7.3.1 部門設計第198頁，共353頁。組織的部門化銷售副總裁東部區(qū)銷售主任中西部區(qū)銷售主任南部區(qū)銷售主任西部區(qū)銷售主任地區(qū)部門化（Geographic Departmentalization）按照國家或地區(qū)的分布來劃分管理部門7.3.1 部門設計第199頁，共353頁。組織的部門化顧客部門化（Customer Departmentalization）以顧客的類型為依據(jù)來劃分管理部門7.3.1 部門設計第200頁，共353頁。7.3.2 層次設計管理幅度與管理層次 管理幅度：管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)；管理幅度總是有限的，因此必

47、然產(chǎn)生管理層次組織層次與管理幅度的關系：（1）垂直式組織結構管理幅度窄，組織層次多（2）扁平式組織結構管理幅度寬，組織層次少 各有優(yōu)缺點，那么到底應該采用哪一個呢？第201頁，共353頁。管理幅度與管理層次幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員（層級14）：585幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員（層級16）：1365假定組織幅度為4假定組織幅度為8管理層級123456714166425610244096186451240967.3.2 層次設計第202頁，共353頁。管理幅度與管理層次傳統(tǒng)的觀點：提倡一定的管理幅度，以便對下級嚴格控制現(xiàn)代的觀點：以寬管理幅度來設計扁平結構的趨勢7.3

48、.2 層次設計第203頁，共353頁。管理幅度權變因素組織成員的工作能力管理人員的素質及管理風格下屬成員的素質工作內容和性質管理人員所處的管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理性事務的多少工作條件助手的配備情況信息手段的運用情況工作空間范圍的接近性工作環(huán)境組織面臨的內部環(huán)境組織面臨的外部環(huán)境7.3.2 層次設計第204頁，共353頁。分工與協(xié)調7.3.3 職權設計第205頁，共353頁。7.3.3 職權設計集權與分權集權：低層管理者沒有決策的權力適用性:十分穩(wěn)定的環(huán)境決策的意義重大公司規(guī)模巨大缺點:管理的靈活性差，可能會面臨未來的變化帶來的風險或危機。第206頁，共353頁。集權與分權低

49、層的管理者擁有相應的決策權適用性:不確定的環(huán)境下決策無關大局公司在地域上比較分散集權與分權是相對而言的。7.3.3 職權設計第207頁，共353頁。集權與分權7.3.3 職權設計第208頁，共353頁。直線與參謀權力與職權權力核心權力職權層次權力圖解7.3.3 職權設計第209頁，共353頁。直線與參謀首席執(zhí)行官財務會計營銷生產(chǎn)研究開發(fā)人事權力與職權職權圖解7.3.3 職權設計第210頁，共353頁。直線與參謀執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理人事董事運營董事采購董事其他董事A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理人事其他運營采購運營人事采購其他直線職權參謀職權直線職權直線職權參謀職權參謀職權7.3.3 職權設計第211頁，共

50、353頁。7.3.4 人員設計人力資源規(guī)劃 人力資源計劃，就是科學地予測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給狀況，制定必要的政策 和措施以確保組織在需要的時間和崗位上獲得所需要的 人力資源（數(shù)量、質量和結構）的過程。任務： （1）系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量 （2）選配合適的人員 （3）制定和實施人員培訓計劃第212頁，共353頁。人力資源管理的原則 為求得人與事的最優(yōu)化組合，人員配備過程中必須依據(jù)一定的原則。1.因事用人原則2.因材適用原則3.人事動態(tài)平衡原則7.3.4 人員設計第213頁，共353頁。人力資源管理的內容（一）人員的甄選錄用管理人員來源外部招聘內部提升廣告招聘就業(yè)中

51、介機構；校園招聘；招聘會；自薦與員工推薦工作公告法；組織成員引薦；檔案記錄；7.3.4 人員設計第214頁，共353頁。人力資源管理的內容外部招聘的優(yōu)缺點優(yōu)點： （1） 具有外來優(yōu)勢； （2） 為組織帶來新鮮血液； （3）利于平息和緩解內部競爭者之間的 緊張關系。 缺點： （1） 外聘者不熟悉組織的內部情況，缺乏 一定的人際基礎； （2）組織對應聘者的情況不能深入了解； （3） 對內部員工的積極性易產(chǎn)生沖擊。7.3.4 人員設計第215頁，共353頁。人力資源管理的內容內部提升的優(yōu)缺點優(yōu)點： 有利于鼓舞士氣； 有利于吸引外部人才； 有利于提高選聘工作的準確性； 有利于應聘者開展工作。 缺點：

52、易形成“近親繁殖” 引起同事間的不滿情緒。7.3.4 人員設計第216頁，共353頁。人力資源管理的內容管理人員選聘程序制定招聘計劃發(fā)布招聘信息選拔測試民主測評確定最終人選評價招聘效果7.3.4 人員設計第217頁，共353頁。人力資源管理的內容（二）人員的培訓與開發(fā)培訓旨在提高員工隊伍的素質，促進組織的發(fā)展。具體目標： 1.補充新知識，提煉新技能 2.全面發(fā)展能力，提高組織的競爭力 3. 轉變觀念，提高素質 4.交流信息，加強協(xié)作7.3.4 人員設計第218頁，共353頁。人力資源管理的內容彼得原理 彼得原理是管理學家勞倫斯彼得（LaurenceJPeter），分析歸納出來的。其具體內容是：

53、“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。7.3.4 人員設計第219頁，共353頁。人力資源管理的內容7.4 人力資源管理職業(yè)生涯的管理第220頁，共353頁。人力資源管理的內容7.4 人力資源管理職業(yè)生涯的管理第221頁，共353頁。人力資源管理的內容（三）績效評估 績效評估的程序：1.確定特定的績效評估的目標2.確定考評責任者3.評價業(yè)績4.公布

54、考評結果，交流考評意見5.根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案。 7.3.4 人員設計第222頁，共353頁。7.3.5 制度設計基本制度設計管理制度設計技術與業(yè)務規(guī)范設計第223頁，共353頁。7.4 組織運行組織協(xié)調的新技術業(yè)務流程再造（BPR） 業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱為“BPR”），亦稱為業(yè)務流程重組，最早是由美國學者邁克爾哈默和詹姆斯錢皮提出來的，他們把流程再造定義為“企業(yè)流程根本性的再認識和徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度這些當今關鍵的衡量績效尺度上取得顯著結果” 。第224頁，共353頁。業(yè)務流程再造（BPR）7.

55、4 組織運行第225頁，共353頁。組織變革的因素7.4.1 組織變革Russia1985Russia1995DemocraticPoliticalFreedomTotalitarianChina1985China1995CommandMarketMixedEconomic FreedomBritain1985Britain1995Hungary1985Hungary1995競爭法律法規(guī)技術人力資源經(jīng)濟沖擊戰(zhàn)略管理人員組織規(guī)模和發(fā)展階段第226頁，共353頁。組織變革動力與阻力變革阻力組織方面?zhèn)€體方面變革動力組織成長戰(zhàn)略調整環(huán)境變化7.4.1 組織變革第227頁，共353頁。組織變革動力與阻力

56、7.5 組織變革新政策培訓和激勵計劃不明確變革的原因阻 力動 力新狀態(tài)當前的均衡狀態(tài)節(jié)約成本提高競爭力會損失利益或權力老員工的信息技能低下未知結果恐懼庫爾特盧因的“力場理論”（Force-field Theory）第228頁，共353頁。組織變革的變革與發(fā)展（1）敏感性訓練（2）過程咨詢（3）壓力管理（4）團隊建設助推組織發(fā)展的有效方法：7.4.1 組織變革第229頁，共353頁。組織變革的變革與發(fā)展組織變革和發(fā)展過程7.4.1 組織變革第230頁，共353頁。Page 231團隊與群體的區(qū)別信息共享適中（有時是消極的）個體的隨機的、變化的集體績效積極的個體的、共同的補充性的目標協(xié)同效應責任技

57、能工作群體工作團隊7.4.2 團隊管理第231頁，共353頁。7.4.2 團隊管理團隊的類型示意圖第232頁，共353頁。7.4.2 團隊管理打造高效能團隊科學的設定目標打造團隊文化保持適當?shù)膱F隊規(guī)模促進技能互補促進有效溝通第233頁，共353頁。234組織文化 文化人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術、宗教信仰、群體組織和其他一切人類生產(chǎn)活動、思維活動的本質特征的總和。 組織文化指一個企業(yè)的價值觀、信念和傳統(tǒng)， 由此體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營風格、行為準則以及企業(yè)內部的工作氛圍。 組織文化代表了企業(yè)內的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。7.4.3 組織文化第234

58、頁，共353頁。Page 235輻射功能導向功能凝聚功能激勵功能約束功能是指其對組織行為方向所起的顯示和誘導組織文化的同化作用、規(guī)范作用和融合作用使其具備凝聚功能通過文化的塑造，使每個成員從內心深處自覺產(chǎn)生獻身精神、強烈的使命感和持久的驅動力成員對組織文化的認同使其產(chǎn)生約束態(tài)度和行為的作用指當一個企業(yè)形成較為固定的文化模式后，就會通過各種渠道在社會上產(chǎn)生影響組織文化的積極功能7.4.3 組織文化第235頁，共353頁。 導向功能 企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，具體表現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)成員個體的思想行為起導向作用；二是對企業(yè)整體的價值取向和行為起導向作用

59、。這是因為一個企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準，如果企業(yè)成員在價值和行為取向上與企業(yè)文化的系統(tǒng)標準產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，企業(yè)文化會將其糾正并將之引導到企業(yè)的價值觀和規(guī)范標準上來。 理念行為準則7.4.3 組織文化第236頁，共353頁。 約束功能 企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。企業(yè)文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于企業(yè)的企業(yè)文化氛圍、群體行為準則和道德規(guī)范。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。 違背企業(yè)文化的行

60、為企業(yè)文化氛圍7.4.3 組織文化第237頁，共353頁。 凝聚功能 企業(yè)文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業(yè)員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。 個體意志同一方向個體意志個體意志個體意志文化氛圍文化氛圍文化氛圍文化氛圍7.4.3 組織文化第238頁，共353頁。 激勵功能 企業(yè)文化具有使企業(yè)成員從內心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進取精神的效應。企業(yè)文化把尊重人作為中心內容，以人的管理為中心。企業(yè)文化給員工多重需要的滿足，并能對各種不合理的需要用它的軟約束來調節(jié)。所以，積極向上的思想觀念及行為準則會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為員