aac-1111-以KPI為基石的績(jī)效管理教材

1、以KPI為基石的績(jī)效管理主講：洪 生教授福州 2005/07/30-311洪生教授是國(guó)內(nèi)著名的實(shí)戰(zhàn)管理專家，職業(yè)顧問師和職業(yè)培訓(xùn)師，曾任職于世界級(jí)咨詢公司，洪教授具有近十年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楸憩F(xiàn)出色，先后被數(shù)所大學(xué)聘為客座教授，現(xiàn)為 英國(guó)威爾士大學(xué)特邀培訓(xùn)導(dǎo)師 北京大學(xué)EMBA客座教授 中山大學(xué)客座教授 香港工商管理學(xué)院客座教授洪教授在咨詢界擁有極高的地位，作為企業(yè)管理顧問，曾幫助眾多企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，其中有三家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為該行業(yè)全國(guó)第一名。 洪教授具有超過6000課時(shí)的授課經(jīng)驗(yàn)，數(shù)萬人參加過其主講的培訓(xùn)或演講會(huì)，足跡遍及東南亞及全國(guó)各大城市,是一位極具人

2、格魅力的講師，其講授的課程深入淺出、有效實(shí)用，在講課風(fēng)格上風(fēng)趣幽默、鼓勵(lì)參與、注重互動(dòng)，深受客戶和學(xué)員的歡迎。 洪教授的培訓(xùn)客戶有一百多家，包括可口可樂、安利、中國(guó)電信、中國(guó)石油、999制藥、步步高電器、夏新電子、希望集團(tuán) 洪教授先后為四十多家企業(yè)提供過顧問服務(wù)。作為國(guó)內(nèi)一流的績(jī)效薪酬專家，為以下企業(yè)提供過績(jī)效薪酬咨詢或輔導(dǎo)：日本愛電、日立電梯、廣東電信、廣東輕出集團(tuán)、東莞移動(dòng)、廣州證券、深圳郵政、廣州郵政、泉州郵政、惠州電信實(shí)業(yè)、汕頭電信、湛江電信、深圳電信、佛山聯(lián)通、廣州農(nóng)村信用社、成都恩威集團(tuán)、陽光集團(tuán)、成都藍(lán)光集團(tuán)、新興七建集團(tuán)、福建盼盼食品、佛山晉泰木業(yè)、慧妮化妝品、全友家私、松川包

3、裝機(jī)、太陽谷食品、水井坊酒業(yè)、成都商報(bào)、青島啤酒、成都置信地產(chǎn)等洪 生 教授2課程目的認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理了解績(jī)效指標(biāo)分類的理論框架學(xué)習(xí)KPI的分析方法職責(zé)分析法價(jià)值創(chuàng)造樹法平衡記分卡法學(xué)習(xí)考核表格的設(shè)計(jì)認(rèn)識(shí)績(jī)效矩陣學(xué)習(xí)并應(yīng)用績(jī)效管理步驟了解基于績(jī)效考核的激勵(lì)系統(tǒng)3彼得.杜拉克(Peter F.Drucker) Do the thing right！ （把事情做好） Do the right thing！ (做正確的事情）4效率效能Vs彼得杜拉克在一書中曾指出：效率可以說是“把事情做好”的能力,而效能則指為“把事情做對(duì)的能力”.5企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最可怕的是： 管理者的職責(zé)是： 彼得.杜拉克(Peter F

4、.Drucker)6是先有工作，還是先有目標(biāo)？71、“目標(biāo)管理”的概念是管理大師杜拉克1954年在著名管理實(shí)踐中最先提出的2、其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，杜拉克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作3、所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。4、管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)5、管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。 目標(biāo)管理的起源8何謂目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是一種先確定目標(biāo)，然后通過行為控

5、制來促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，爭(zhēng)取業(yè)績(jī)的思考方式和管理方式。這樣的思考和管理方式，希望能夠影響單位的未來。歷史上的目標(biāo)管理今天的目標(biāo)管理杜拉克的理論：三個(gè)原則1、傳遞壓力，整體事業(yè)達(dá)成2、策略安排組織與結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人才成長(zhǎng)，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3、減少層次，扁平管理，實(shí)現(xiàn)圍繞目標(biāo)的有效率的活動(dòng)史雷理論：目標(biāo)管理是大家共同分擔(dān)結(jié)果以及努力過程1、盡量培養(yǎng)每個(gè)人能力提升2、營(yíng)造一種責(zé)任氛圍，使大家都能夠領(lǐng)悟到責(zé)任感1、基于杜拉克三原則為理論基礎(chǔ)2、相信員工都愿意和企業(yè)共同成長(zhǎng)和分擔(dān)責(zé)任的3、目標(biāo)管理是一種新的有效的管理方式結(jié)論：1、目標(biāo)管理是企業(yè)進(jìn)行管理的一種方法2、目標(biāo)管理是員工實(shí)現(xiàn)自我需求和企業(yè)需求的橋梁3、目標(biāo)管

6、理是圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一系列活動(dòng)9戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨(dú)立、力求完整要達(dá)到企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)，我們應(yīng)該制定一套目標(biāo)體系指引我們的日常工作按時(shí)間分解長(zhǎng)期目標(biāo)按空間分解長(zhǎng)期目標(biāo)按要素分解長(zhǎng)期目標(biāo)2002 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2003 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2004 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？人力資源部的目標(biāo)是什么？營(yíng)銷總部的目標(biāo)是什么？質(zhì)管部的目標(biāo)是什么？生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么？我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？承接性完整性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，在

7、正確的時(shí)間用正確的方式作正確的事。制定目標(biāo)管理體系10公司目標(biāo)各部門目標(biāo)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作單位目標(biāo)（職能部門下各單位）目標(biāo)管理體系的建立應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法信息反饋 目標(biāo)修正個(gè)人目標(biāo)績(jī)效管理11目標(biāo)管理體系制定是一個(gè)明確怎樣達(dá)致目標(biāo)的過程企業(yè)目標(biāo)體系關(guān)系示意圖戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)體系年度目標(biāo)中期戰(zhàn)略目標(biāo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景促 成1、由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術(shù)層轉(zhuǎn)化，逐級(jí)分解2、目標(biāo)體系按時(shí)間維度、空間維度、要素 維度逐漸展開3、目標(biāo)逐漸明晰化、指標(biāo)化4、執(zhí)行、考核時(shí)段逐漸縮小12目標(biāo)導(dǎo)向的思維為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，管理者必須告訴他們做什么/做到什么程度判斷他們做得如何依據(jù)結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)或糾正Dougl

8、as McGregor 麥格瑞哥 -企業(yè)的人性面13 任何一個(gè)成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考核、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良業(yè)績(jī)的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績(jī)文化和公正、有效的績(jī)效測(cè)評(píng)體系是企業(yè)向一流的管理水平邁進(jìn)的重要一步業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效管理14管理發(fā)展歷程管理方法評(píng)估要素 1依靠經(jīng)驗(yàn)、感覺的管理關(guān)系、資歷、實(shí)績(jī) 2以標(biāo)準(zhǔn)化、量化為中心的科學(xué)管理實(shí)績(jī)15行 業(yè) 透 過 零 售 渠 道 進(jìn) 行 銷 售 和 營(yíng) 銷 公 司 戰(zhàn) 略 增 長(zhǎng) 凌 厲 ， 在 本 地 市 場(chǎng) 獲 勝 領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格 Pearson 在 80 年 代 初 建 立 的 方 針需 要 人 才 營(yíng) 銷 經(jīng) 理 和 總

9、 經(jīng) 理精 明 、 重 視 成 效 、 身 體 力 行 、 好 勝 的 人 才 公 司 每 年 12% 的 增 長(zhǎng) 率 為 員 工 提 供 很 多 機(jī) 會(huì) 策 略 選 擇 結(jié) 果 本 周 銷 售 目 標(biāo) 個(gè) 人 “ 明 星 ” 制 度 在 本 區(qū) 取 勝 招 聘 各 級(jí) 人 才 ， 向 上 發(fā) 展 ， 否 則 離 開 前 500 個(gè) 職 位 的 流 動(dòng) 率 為 10% 價(jià) 值 定 位 業(yè) 內(nèi) 學(xué) 歷 最 高 、 晉 升 迅 速 、 薪 酬 吸 引 員 工 誠(chéng) 實(shí) 地 達(dá) 到 成 效 人 員 配 置 330 位 最 高 級(jí) 干 部 在 位 時(shí) 間 平 均 為 2-3 年 高 級(jí) 干 部 在 不

10、同 部 門 輪 換 和 晉 升 十 分 嚴(yán) 謹(jǐn) ， 由 總 公 司 中 央 控 制 個(gè) 人 發(fā) 展 “ 人 員 發(fā) 展 最 好 的 機(jī) 會(huì) 是 擔(dān) 任 下 一 個(gè) 工 作 ” 公 司 提 供 很 少 正 式 訓(xùn) 練 個(gè) 人 發(fā) 展 計(jì) 劃 協(xié) 助 員 工 改 善 自 我 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 與 獎(jiǎng) 勵(lì) “ 完 成 2-3 個(gè) 最 重 要 的 目 標(biāo) ， 不 然 的 話 就 離 開 公 司 ” 現(xiàn) 金 獎(jiǎng) 勵(lì) 占 工 資 底 薪 的 25-75% ， 其 中 一 半 是 根 據(jù) 個(gè) 人 表 現(xiàn) ， 另 一 半 根 據(jù) 公 司 業(yè) 績(jī) “ 我 們 推 動(dòng) 50% 的 流 失 個(gè) 案 ” 是 否 誠(chéng) 實(shí)

11、 和 團(tuán) 隊(duì) 工 作 對(duì) 晉 升 十 分 關(guān) 鍵 組 織 結(jié) 構(gòu) 及 崗 位 設(shè) 計(jì) 責(zé) 任 下 放 的 理 念 “ 決 策 權(quán) 分 散 ， 很 難 犯 大 錯(cuò) ” 小 分 公 司 和 銷 售 區(qū) 富 銷 售 和 一 般 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 驗(yàn) 招 聘 招 聘 最 好 的 員 工 ， 20% 最 高 級(jí) 管 理 干 部 從 外 招 聘 80% 招 聘 的 干 部 富 經(jīng) 驗(yàn) 主 要 從 介 紹 和 獵 頭 公 司 招 聘 招 聘 的 大 學(xué) 畢 業(yè) 生 均 來 自 頂 級(jí) 學(xué) 校 的 高 材 生 百 事 可 樂 的 人 力 資 源 管 理 戰(zhàn) 略 吸 引 強(qiáng) 者 占 領(lǐng) 市 場(chǎng) 16“ 給 員 工 充

12、 分 的 自 由 ， 讓 他 們 自 己 解 決 問 題 ” “ 等 級(jí) 減 少 ， 讓 人 們 有 更 多 的 責(zé) 任 、 更 大 的 權(quán) 責(zé) 、 更 能 清 晰 地 作 出 決 策 ” “ 你 越 能 使 工 作 和 機(jī) 會(huì) 明 確 ， 就 越 有 號(hào) 召 力 ” 組 織 結(jié) 構(gòu) 許 多 小 的 利 潤(rùn) 中 心 盡 量 讓 低 等 級(jí) 的 員 工 負(fù) 上 權(quán) 責(zé) 5,000 個(gè) 利 潤(rùn) 中 心 ， 每 個(gè) 都 有 盈 虧 職 責(zé) ， 擴(kuò) 展 到 50 個(gè) 產(chǎn) 品 集 團(tuán) 及 100 個(gè) 國(guó) 家 在 日 漸 擴(kuò) 大 的 單 位 獲 得 一 般 管 理 經(jīng) 驗(yàn) 的 機(jī) 會(huì) 很 多 不 同 產(chǎn)

13、品 和 國(guó) 家 構(gòu) 成 復(fù) 雜 性 ， 需 要 同 力 協(xié) 作 結(jié) 構(gòu) 的 設(shè) 計(jì) 鼓 勵(lì) 網(wǎng) 絡(luò) 和 “ 無 邊 界 ” 組 織 層 次 及 工 作 級(jí) 別 少 量 的 等 級(jí) 促 進(jìn) 權(quán) 力 下 放 組 織 結(jié) 構(gòu) 只 向 五 個(gè) 等 級(jí) 方 向 發(fā) 展 ： 主 席 、 業(yè) 務(wù) 單 位 總 經(jīng) 理 、 職 能 經(jīng) 理 、 部 門 經(jīng) 理、 前 線 操 作 員 工 資 結(jié) 構(gòu) 基 于 這 五 大 等 級(jí) 發(fā) 展 以 提 高 人 員 配 置 的 靈 活 性 更 多 的橫 向 調(diào) 任 ， 報(bào) 酬 制 度 不 那 麼 死 板 17為配合新的績(jī)效測(cè)評(píng)流程，使績(jī)效評(píng)定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)

14、的考評(píng)委員會(huì)。 職責(zé)：分解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審批人力資源部對(duì)員工的考核和獎(jiǎng)懲建議審批人力資源部對(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)體系的調(diào)整建議被考核員工的投訴處理將考核結(jié)果反饋被考核人對(duì)考評(píng)人的約束監(jiān)督組成：考評(píng)委員會(huì)由總經(jīng)理、副總、總經(jīng)理助理及重要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及管理骨干組成（7-9人）?？?jī)效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員-考評(píng)委員會(huì)考評(píng)委員會(huì)18績(jī)效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員 人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果 審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng)決定考評(píng)委員會(huì)成員經(jīng) 理主辦/員工協(xié)助考評(píng)委員會(huì)進(jìn)行考核工作建議考核流程 及內(nèi)容輔導(dǎo)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理工作統(tǒng)籌考核工作 分解考核指標(biāo)到個(gè)人對(duì)主辦/員工進(jìn)行考核 建議員工薪金，獎(jiǎng)金及職位改動(dòng)對(duì)被考

15、核人考核及反饋工作表現(xiàn)對(duì)員工表現(xiàn)作匯報(bào) 總 經(jīng) 理 人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。同時(shí)為配合績(jī)效考核流程，使績(jī)效評(píng)定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評(píng)委員會(huì)，直線經(jīng)理是績(jī)效管理的執(zhí)行者。考評(píng)委員會(huì)人力資源部19績(jī)效的定義“績(jī)效”是指一個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人工作效率與效能?！翱?jī)效”是指員工在過去一段時(shí)間中的工作表現(xiàn)，也是一種工作成果及對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小的體現(xiàn)。一個(gè)人績(jī)效的好壞，是相對(duì)期初目標(biāo)而言，也正顯示其在該職務(wù)上對(duì)企業(yè)的價(jià)值高低。 員工績(jī)效-員工的績(jī)效 部門績(jī)效-經(jīng)理人員的績(jī)效 公司績(jī)效-決策層的績(jī)效20 績(jī)效體系公司績(jī)效部門績(jī)效部門績(jī)效部門績(jī)效員工績(jī)效員工績(jī)效員工績(jī)效從縱向

16、分類，績(jī)效分為組織（公司）績(jī)效，團(tuán)隊(duì)（部門）績(jī)效和員工績(jī)效。組織績(jī)效目標(biāo)要依據(jù)組織戰(zhàn)略和核心能力與專長(zhǎng)制定，團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效目標(biāo)則必須緊緊圍繞組織績(jī)效目標(biāo)制定，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。21戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃和目標(biāo)企業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)員工KPI指標(biāo)組織KPI指標(biāo)庫KPI分解形成提取部門與團(tuán)隊(duì)職責(zé)崗位職責(zé)業(yè)務(wù)流程KPI分解22 首先從績(jī)效指標(biāo)上講，是層層分解，總目標(biāo)和分目標(biāo)的關(guān)系。部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)要以企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，通過目標(biāo)的分解傳遞壓力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。是否反映和支持企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在一定程度上可以作為判斷部門與個(gè)人目標(biāo)有效性的重要依據(jù)。從績(jī)效評(píng)價(jià)方面看，企業(yè)績(jī)效、部

17、門績(jī)效與員工績(jī)效要有機(jī)結(jié)合，要通過績(jī)效結(jié)果在薪酬上的應(yīng)用體現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效和部門績(jī)效對(duì)員工收入的影響，使所有員工關(guān)注企業(yè)和部門整體績(jī)效的提高，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和全局意識(shí)。企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系23從橫向分類，績(jī)效又可分為潛在績(jī)效、行為績(jī)效和結(jié)果績(jī)效，按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績(jī)效管理模式：基于素質(zhì)的績(jī)效管理基于行為的績(jī)效管理基于結(jié)果的績(jī)效管理素質(zhì)和行為是績(jī)效的基礎(chǔ)，但是很難監(jiān)控與衡量，目前普遍采用的是結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理，通過結(jié)果的衡量和評(píng)價(jià)，推動(dòng)素質(zhì)的提高和行為的改進(jìn)。投入（素質(zhì)）過程（行為）產(chǎn)出（結(jié)果） 績(jī)效管理模式24投入過程產(chǎn)出強(qiáng)調(diào)人員本身要求部分，認(rèn)為只要找對(duì)人，績(jī)效表現(xiàn)就會(huì)好

18、以人格特質(zhì)（如勤勞、忠誠(chéng)、敏捷）與能力（如管理才能、溝通能力等）為主能力評(píng)估性格評(píng)估好的銷售人員具備的特質(zhì)包括：人際親和度、性格外向、領(lǐng)導(dǎo)能力、忠誠(chéng)度職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核有些工作強(qiáng)調(diào)工作過程的正確性時(shí)，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。生產(chǎn)線的員工動(dòng)作符合規(guī)定按部就班；量販店的收銀員動(dòng)作迅速，對(duì)待顧客之服務(wù)態(tài)度良好業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估產(chǎn)品合格率有些工作不易獲得投入或過程資料時(shí)，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)以客觀的生產(chǎn)資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營(yíng)運(yùn)績(jī)效銷售人員強(qiáng)調(diào)銷售量；管理人員強(qiáng)調(diào)管理營(yíng)運(yùn)績(jī)效意義評(píng)估內(nèi)容常用專核項(xiàng)目

19、范例25綜合素質(zhì)A業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)C(KPI)管理干部考核的主要內(nèi)容管理干部績(jī)效考核的主要內(nèi)容 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）（按評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)打分）管理能力個(gè)人品德（權(quán)重60%）（權(quán)重30%）滿意度B（權(quán)重10%）采用360度測(cè)評(píng)上級(jí)打分權(quán)重占50%同級(jí)打分權(quán)重占10%直接下級(jí)打分權(quán)重占40%26業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)(KPI)基層員工主要內(nèi)容基層員工績(jī)效考核的主要內(nèi)容 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）（按評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)打分）（權(quán)重80%）素質(zhì)、態(tài)度測(cè)評(píng)（權(quán)重20%）采用270度測(cè)評(píng)27綜合素質(zhì)A業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)C(KPI)管理干部考核的主要內(nèi)容績(jī)效考核的時(shí)間周期滿意度B(半年/年)(半年/年)(周/月/季/半年/年)例28綜合素質(zhì)指標(biāo)體系 綜合素質(zhì)

20、測(cè)評(píng)主要是為了測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)干部的個(gè)人品德、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)以及管理能力。其考評(píng)的結(jié)果主要用于績(jī)效考評(píng)總分的計(jì)算；另外在“二維分析績(jī)效 與能力綜合分析”也將用到該結(jié)果，以確定干部的發(fā)展方向。 在綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)中，每一個(gè)被考核人將由其直接上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)進(jìn)行考評(píng)，同級(jí)和下級(jí)為多人的情況下，取其平均分（簡(jiǎn)單平均數(shù)）。考評(píng)表格的發(fā)放、收集以及初步計(jì)算整理將由人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。29綜 合 人 力 資 源 戰(zhàn) 略 的 組 成 部 份（麥肯錫） 人 力 資 源 管 理 流 程 設(shè) 計(jì) 區(qū) 隔 關(guān) 鍵 職 位 技 能 / 類 型 數(shù) 量 人 才 定 位個(gè) 人 發(fā) 展 業(yè) 績(jī) 與 獎(jiǎng) 勵(lì) 人 員 配 置 組 織 結(jié) 構(gòu)

21、及 崗 位 設(shè) 計(jì) 招 聘 關(guān) 鍵 的 戰(zhàn) 略 性 抉 擇 結(jié) 果 成 就 個(gè) 人 團(tuán) 體 自 行 培 養(yǎng) 招 聘 員 工 的 價(jià) 值 定 位 行 業(yè) 性 質(zhì) 業(yè) 務(wù) 戰(zhàn) 略 領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格 30業(yè) 務(wù) 戰(zhàn) 略 決 定 所 需 人 才 的 類 型 客 戶 服 務(wù) 代 理 機(jī) 構(gòu) 樂 於 與 人 合 作 外 向 可 承 擔(dān) 責(zé) 任 并 有 主 動(dòng) 性 能 學(xué) 習(xí) 和 準(zhǔn) 確 運(yùn) 行 信 息 量 大 的 程 序 前 線 督 導(dǎo) 員 所 需 人 才 與 客 戶 服 務(wù) 代 理 機(jī) 構(gòu) 相 同 ， 此 外 有 領(lǐng) 導(dǎo) 特 性 ( 勇 氣 、 可 靠 性 、 靈 活 性 、 正 直 、 判 斷 力 、 尊

22、重 他 人 等 )人 事 管 理 技 能 業(yè) 務(wù) 戰(zhàn) 略 一 貫 性 、 準(zhǔn) 時(shí) 送 貨 卓 越 的 客 戶 服 務(wù) 全 面 服 務(wù) 所 需 的 能 力 完 善 的 后 勤 運(yùn) 作 與 客 戶 打 交 道 時(shí) 友 好 并 樂 於 相 助 產(chǎn) 品 / 服 務(wù) 革 新 跟 蹤 信 息 成 為 最 好 的 經(jīng) 營(yíng) 者 ( 而 并 非 收 費(fèi) 最 低 廉 的 ) 例31業(yè)務(wù)狀況決定人力資源戰(zhàn)略 業(yè) 務(wù) 狀 況產(chǎn) 品 開 發(fā) 和 革 新 至 關(guān) 重 要 必 須 預(yù) 測(cè) 和 滿 足 客 戶 新 的 需 求 提 供 高 度 革 新 的 優(yōu) 質(zhì) 產(chǎn) 品 ( 業(yè) 務(wù) 建 立 在 十 分 精 確 可 靠 的 產(chǎn)

23、品 上 )公 司 財(cái) 務(wù) 增 長(zhǎng) ， 因 此 能 維 持 穩(wěn) 定 的 組 織 結(jié) 構(gòu) ( 如 ：沒 有 裁 員 ) Bill Hewlett 及 Dave Packard 的 “ 惠 普 式 ” 穩(wěn) 固 地 確 立 了 良 好 的 基 本 價(jià) 值 觀 ( 對(duì) 個(gè) 人 的 信 任 和 尊 重 、 堅(jiān) 決 地 保 持 正 直 、 成 就 感 、 團(tuán) 隊(duì) 精 神 、 革 新 意 識(shí) )組 織 的 權(quán) 力 下 放 程 度 很 高 對(duì) 于 人 事 戰(zhàn) 略 的 啟 示 吸 引 和 保 留 富 於 創(chuàng) 造 與 革 新 的 人 才 培 養(yǎng) 革 新 的 環(huán) 境 建 立 團(tuán) 隊(duì) 文 化 ， 鼓 勵(lì) 員 工 互 相

24、 配 合 著 重 長(zhǎng) 期 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 而 不 是 短 期 經(jīng) 營(yíng) 效 益 建 立 嚴(yán) 密 、 完 善 的 年 度 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 流 程通 過 招 聘 、 入 職 指 導(dǎo) 及 績(jī) 效 管 理 流 程 促 進(jìn) 正 直 和 成 就 感 的 價(jià) 值 觀 在 革 新 和 實(shí) 現(xiàn) 長(zhǎng) 期 目 標(biāo) 上 給 予 員 工 高 度 的 行 動(dòng) 自 主 權(quán) “ 只 要 給 人 家 清 晰 的 目 標(biāo) 并 提 供 支 援 ， 他 們 會(huì) 懂 得 如 何 實(shí) 現(xiàn) 目 標(biāo) ， 不 用 告 訴 他 們 如 何 具 體 做 ” 員 工 全 部 從 內(nèi) 部 晉 升 ， 建 立 價(jià) 值 觀 根 深 蒂 固 的 一 致 企

25、業(yè) 文 化 行 業(yè) 性 質(zhì) 業(yè) 務(wù) 戰(zhàn) 略 領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格 例32聯(lián)合利華出眾才能目的的清晰性切合實(shí)際的創(chuàng)造力客觀的分析能力以市場(chǎng)為導(dǎo)向創(chuàng)業(yè)家精神領(lǐng)導(dǎo)他人發(fā)展他人影響他人自信正直團(tuán)隊(duì)合作從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)33干部綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)表（例）姓名 部門 職位 任職時(shí)間 評(píng)分項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）影響力與號(hào)召力正確適度授權(quán)的能力有非常強(qiáng)的影響力與號(hào)召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖力量在任何時(shí)候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力，同時(shí)能夠組織協(xié)作事務(wù)有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有時(shí)無法使他人主動(dòng)服從，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多數(shù)情

26、況下不能使他人服從并需要借用其他方法對(duì)授權(quán)要求能夠全面、精通地理解與執(zhí)行，并通過授權(quán)達(dá)到非常好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進(jìn)行適度、有效的授權(quán)與管理基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進(jìn)行授權(quán)，但有授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到部分權(quán)限劃分、授權(quán)和管理協(xié)調(diào)能力在任何時(shí)間和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時(shí)能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)能夠充分地與他人協(xié)作，有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對(duì)特殊情況適應(yīng)能力不夠在正常情況下基本能與人協(xié)作，但不具備對(duì)特殊情況的協(xié)調(diào)能力管理力度能緊抓所有控制項(xiàng)目，任何時(shí)間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，完全杜絕發(fā)生任何

27、過失的機(jī)會(huì)能夠掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目，組織運(yùn)作順序，無過失發(fā)生能掌握重要的控制項(xiàng)目，使部屬不會(huì)出現(xiàn)有意或無意的過失不能掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目，有意或無意的過失經(jīng)常發(fā)生運(yùn)籌帷幄能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力能夠高瞻遠(yuǎn)矚，對(duì)所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前、正確的遠(yuǎn)景規(guī)劃具有相當(dāng)?shù)哪芰?，制定?guī)劃基本無偏差具有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有時(shí)在某些方面會(huì)有偏差有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯(cuò)誤的現(xiàn)象對(duì)組織內(nèi)部了解的能力能夠?qū)λ牻M織有全面、精確、及時(shí)的掌握能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地了解整個(gè)公司的優(yōu)缺點(diǎn)及其他情況尚具有準(zhǔn)確了解整個(gè)公司的能力，但不夠全面及時(shí)具備局部了解公司內(nèi)部的能力，但不夠準(zhǔn)確和及時(shí)應(yīng)變能力具有超常的判斷能力有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷能力一般情況下

28、能有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷，執(zhí)行尚算果斷對(duì)判斷的準(zhǔn)確和及時(shí)性不夠，執(zhí)行時(shí)有猶豫現(xiàn)象權(quán)重打分10%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的確 級(jí)（請(qǐng)選擇上、平或下）34以下是您的屬下小李在考核期間的工作與行為表現(xiàn)，請(qǐng)您就以下的描述，給予適當(dāng)?shù)目己嗽u(píng)等（考核表附后）：1、依據(jù)紀(jì)錄顯示，這段期間小李對(duì)您期初所設(shè)定的工作目標(biāo)，依照當(dāng)時(shí)約定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成率為120%，應(yīng)評(píng)定為特優(yōu)。2、小李所推動(dòng)之工作，需經(jīng)常與其他單位之相關(guān)人員或主管溝通協(xié)調(diào)，有時(shí)也需要與內(nèi)部同仁合作配合。這段期間以來，雖然仍偶而會(huì)發(fā)生些小爭(zhēng)執(zhí)，但是卻都能夠順利化解，整體而言，所有工作都能在良好的氣氛下完成。3、小李工作屬于較為獨(dú)立負(fù)責(zé)

29、之專案作業(yè)性質(zhì)，雖說其中仍需他人協(xié)助與配合，但成敗仍歸屬小李承擔(dān)。不過，通常在工作成果檢討報(bào)告中，小李均能很中肯的自我評(píng)估；對(duì)于相關(guān)人員的協(xié)助與貢獻(xiàn)，也都能據(jù)實(shí)以報(bào)。4、小李平日對(duì)于其他同仁或其他單位的請(qǐng)求支援，都能適時(shí)配合。且并不在意對(duì)方是否有所回報(bào)，或是公平呈報(bào)他的功績(jī)。但是可能因?yàn)槠渥约汗ぷ鞯膯栴}，所以較少主動(dòng)詢問或爭(zhēng)取參與他人工作。（接下頁）績(jī)效考核個(gè)案練習(xí)355、公司政策期望每位員工一年至少需參與84課時(shí)以上訓(xùn)練課程。但是小李只參加了與晉升有關(guān)的28小時(shí)訓(xùn)練課程。6、小李經(jīng)常晚上加班12小時(shí)，且從不申報(bào)加班費(fèi)。不過也經(jīng)常會(huì)遲到1020分鐘，甚至也曾經(jīng)發(fā)生過10次左右，未事前告知即未進(jìn)

30、公司（據(jù)表示是在外洽公）。雖未造成任何內(nèi)部運(yùn)作上的困擾，不過已有些部?jī)?nèi)同仁抱怨與批評(píng)，但是由于未產(chǎn)生作業(yè)困擾，因此你尚未與其談過此事。7、小李平日幾乎不參加公司任何活動(dòng)，即使參加也是一會(huì)兒就離開。也沒有參與任何公司內(nèi)的社團(tuán)活動(dòng)。至于部門活動(dòng)參與性就還算好，能夠達(dá)到50%左右。不過，對(duì)于一些公司募款或是社會(huì)急難救助捐款，卻是從來不小氣，出手相當(dāng)大方，是一位很有同情心的人。36考核項(xiàng)目評(píng)等X（特優(yōu)）T（優(yōu)）E（可）N（差）溝通協(xié)調(diào)與人際關(guān)系在任何情況下都能充分與他人溝通協(xié)調(diào)，有效的找出最佳對(duì)策，達(dá)成共識(shí)，并能夠協(xié)助他人化解沖突，促成合作關(guān)系，人際關(guān)系極佳。能夠充分與他人交換意見，并愿意互相配合調(diào)整

31、立場(chǎng)，達(dá)成共識(shí)，人際關(guān)系良好。大多數(shù)的時(shí)候能與他人做良好的溝通協(xié)調(diào)，但偶而會(huì)因?yàn)楸舜藞?jiān)持已見，而引發(fā)不必要沖突，人際關(guān)系尚可。經(jīng)常與他人發(fā)生意見上的沖突，甚至偶而會(huì)因此造成對(duì)公司或團(tuán)體的傷害。人際關(guān)系欠佳。團(tuán)隊(duì)合作對(duì)任務(wù)的達(dá)成能夠全心投入，主動(dòng)與他人協(xié)調(diào)配合，并樂于協(xié)助他人，有效地整合跨單位資源與力量，對(duì)提高團(tuán)隊(duì)效率很有貢獻(xiàn)。能夠主動(dòng)配合公司與他人協(xié)調(diào)配合，提供必要的協(xié)助，并積極參與團(tuán)體活動(dòng)，為達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不遺余力。能夠與上司及同仁配合，有效達(dá)成個(gè)人本份的工作，并適度的參與團(tuán)體活動(dòng)。堅(jiān)持于個(gè)人專業(yè)領(lǐng)域，無法與他人配合，偶而會(huì)因個(gè)人因素影響團(tuán)隊(duì)進(jìn)度與目標(biāo)達(dá)成。服務(wù)熱忱能主動(dòng)關(guān)心公司與同仁，熱心發(fā)

32、起或參與公司或社會(huì)良好風(fēng)氣，貢獻(xiàn)卓著。能配合公司政策，經(jīng)常參與或贊助公益性及服務(wù)性活動(dòng)，愿意為帶動(dòng)公司或社會(huì)良好風(fēng)氣投入心力。能關(guān)心公司，協(xié)助同仁解決困難，并適時(shí)參與公司服務(wù)性活動(dòng)。很少參與企業(yè)活動(dòng)及協(xié)助同仁解決困難。學(xué)習(xí)創(chuàng)新能主動(dòng)自我充實(shí)，積極參加訓(xùn)練課程，對(duì)新知識(shí)與新資訊的吸收力強(qiáng)，并能學(xué)以致用，引進(jìn)適合公司或團(tuán)體的新方法及新構(gòu)想，對(duì)組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)有重大貢獻(xiàn)。能主動(dòng)積極的自我充實(shí)，配合公司政策，學(xué)習(xí)新觀念、新方法的導(dǎo)入，并能學(xué)以致用，經(jīng)常性進(jìn)行工作改善。能配合公司教育訓(xùn)練規(guī)劃，適時(shí)學(xué)習(xí)吸收新觀念、新方法，有時(shí)能運(yùn)用于本身工作之工作改善。固守既有的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，很少參與訓(xùn)練，自我充實(shí)意愿不足，

33、且很少提出改善建議與新構(gòu)想。綜合素質(zhì)評(píng)分表37滿意度指標(biāo)體系 職能部門具有對(duì)內(nèi)服務(wù)的特點(diǎn)，因此滿意度指標(biāo)體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部事務(wù)方面的工作質(zhì)量。 滿意度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處理后將進(jìn)入部門經(jīng)理的考核總分。其操作實(shí)施主要由人力資源部負(fù)責(zé)。在年末考核時(shí)，由人力資源部負(fù)責(zé)將調(diào)查表發(fā)放到除被考核部門以外的所有員工。每個(gè)部門要對(duì)調(diào)查結(jié)果初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門經(jīng)理所填，另一份由部門內(nèi)員工所填表格計(jì)算而成（計(jì)算平均數(shù)）。將這兩份表格上交人事部，人力資源部再將結(jié)果進(jìn)行處理。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門對(duì)另一部門的滿意度評(píng)價(jià)。其他所有部門

34、對(duì)某一部門的滿意度評(píng)價(jià)加總平均即得到該部門的滿意度的分。 38公司辦公室滿意度調(diào)查表 總分公司辦公室39關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)管理體系建立以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為基石之績(jī)效管理系統(tǒng) 40關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 之 作 用 關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 之 作 用 1、對(duì) 崗 位 職 責(zé) 的 考 核 2、對(duì) 預(yù) 定 目 標(biāo) 的 考 核 3、對(duì) 工 作 的 導(dǎo) 向 作 用 4、關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 可 以 為 企 業(yè) 管 理 層 提 供 一 個(gè) 良 好 、 有 力 ， 且 有 針 對(duì) 性 之 管 理 工 具 。 透 過 定 期 對(duì) 關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 之 反 饋 ， 管 理 層 能 及 時(shí) 掌 握 企 業(yè)

35、 之 業(yè) 績(jī) 狀 況 ，并 通 過 分 析 、 有 效 地 采 取 措 施 、 解 決 存 在 之 問 題 以 不 斷 提 高 業(yè) 績(jī) 5、關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 同 時(shí) 也 可 以 在 企 業(yè) 內(nèi) 部 產(chǎn) 生 良 性 競(jìng) 爭(zhēng) 之 機(jī) 制 ， 通 過 對(duì) 同 業(yè) 間 關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 透 明 、 客 觀 之 評(píng) 估 ， 及 獎(jiǎng) 勵(lì) 激 發(fā) 各 同 業(yè) 之 潛 能 ， 使 整 個(gè) 團(tuán) 體 不 斷 有 機(jī) 地 進(jìn) 步 Legend 1Legend 1Legend 1Legend 1Legend 1關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 管 理 系 統(tǒng) 之 精 神 在 於 建 立 有 效 的 管 理 機(jī) 制

36、以 不 斷 有 機(jī) 地 推 動(dòng) 企 業(yè) 迎 接 新 的 挑 戰(zhàn) 。 41 KPI的定義 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI- Key Performance Indication）是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好目標(biāo)、績(jī)效管理的關(guān)鍵。 42KPI的分析和取得43KPI體系建立方法一：職責(zé)分析法職責(zé)顧客需求指標(biāo)庫KPI44職責(zé)比

37、重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、根據(jù)人力需求計(jì)劃，完成招聘任務(wù)，以提供有效的人員補(bǔ)給2、招聘崗職責(zé)分析表45出納崗位職責(zé)分析表職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制度，根據(jù)收付款憑證收取、支付貨幣資金46崗位名稱生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)之產(chǎn)品以滿足市場(chǎng)之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善運(yùn)用、培育人力資源，提高產(chǎn)品之競(jìng)爭(zhēng)力職 掌權(quán)重（一）依企劃量、市場(chǎng)需求及庫存狀況管控生產(chǎn)排程，以達(dá)產(chǎn)銷平衡25%（二）適時(shí)調(diào)整，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制度及管理規(guī)范，以利生產(chǎn)順利進(jìn)行20%（三）推行全面品管，并與所屬績(jī)效密切聯(lián)系，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)17%（四）培養(yǎng)所屬各科、處之成本觀念，降低超耗，

38、杜絕呆滯，以提高產(chǎn)品之競(jìng)爭(zhēng)力15%（五）強(qiáng)化理論與技術(shù)相結(jié)合之教育模式，朝一人多崗之多功能方向發(fā)展，妥善、充分運(yùn)用人力資源13%（六）定位定員、定時(shí)檢核以實(shí)施工廠衛(wèi)生之管理工作，并保證生產(chǎn)安全10% 生產(chǎn)部經(jīng)理工作職責(zé)主管:日期:版次:例47生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表48KPI分析表49職責(zé)比重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、搜集相關(guān)產(chǎn)品行業(yè)市場(chǎng)供應(yīng)商信息，提供足夠的供應(yīng)商備份 10%2、根據(jù)物料回貨計(jì)劃，實(shí)施采購(gòu)作業(yè)，確保物料供應(yīng)及時(shí) 30%3、對(duì)供應(yīng)商的技術(shù)、生產(chǎn)過程質(zhì)量進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和監(jiān)督，確保供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 20%4、實(shí)施采購(gòu)策略，不斷降低物料采購(gòu)成本30%5、參與供應(yīng)商評(píng)審，確保供應(yīng)體系的有

39、效性5%6、建立供應(yīng)商管理檔案5%7、完成經(jīng)理安排的其他工作采購(gòu)工程師職責(zé)分析表50KPI分析表51數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件每月、每年顧客投訴的數(shù)量（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比每月、每季度由于曠工而消耗的勞動(dòng)時(shí)間質(zhì)量（部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測(cè)的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比時(shí)間錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)回復(fù)電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時(shí)間（經(jīng)營(yíng)突然好轉(zhuǎn)

40、的時(shí)間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù)KPI類型四個(gè)方面的舉例52了 解 整 個(gè) 業(yè) 務(wù) 之 運(yùn) 作 ， 建 立 業(yè) 務(wù) 價(jià) 值 創(chuàng) 造 樹 根 據(jù) 價(jià) 值 創(chuàng) 造 樹 ， 找 出 影 響 業(yè) 務(wù) 發(fā) 展 的 各 種 驅(qū) 動(dòng) 因 素 建 立 價(jià) 值 創(chuàng) 造 樹 及 相 配 之 業(yè) 務(wù) 發(fā) 展 驅(qū) 動(dòng) 因 素 結(jié) 合 企 業(yè) 之 組 織 架 構(gòu) 和 價(jià) 值 創(chuàng) 造 樹 相 配 之 驅(qū) 動(dòng) 因 素 ， 初 步 定 義 各 級(jí) 相 關(guān) 之 關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 按 組 織 架 構(gòu) 而 定

41、 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 明 確 每 一 個(gè) 關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 之 定 義 與 各 級(jí) 反 復(fù) 討 論 關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) ， 不 斷 修 訂 指 標(biāo) 定 義 具 體 各 級(jí) 相 關(guān) 之 關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 及 其 定 義 找 出 影 響 業(yè) 務(wù) 的 驅(qū) 動(dòng) 因 素 將 驅(qū) 動(dòng) 因 素 按 組 織 結(jié) 構(gòu) 之 層 次 進(jìn) 行 安 排 明 確 定 義 關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 反 饋 根 據(jù) 業(yè) 務(wù) 的 價(jià) 值 創(chuàng) 造 樹 ， 找 出 影 響 價(jià) 值 之 驅(qū) 動(dòng) 因 素 ， 然 后 與 組 織 結(jié) 構(gòu) 、 工 作 說 明 書 實(shí) 際 情 況 相 結(jié) 合 ， 定 義 出 一 套 合

42、 適 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 。 KPI體系建立方法二：價(jià)值創(chuàng)造樹法53選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的步驟第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的財(cái)務(wù)指標(biāo)項(xiàng)目個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)占最大比例的指標(biāo)對(duì)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)影響大有很大的改善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之間的差距較大行業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷主管 商用/家用產(chǎn)品營(yíng)銷主管 產(chǎn)品經(jīng)理 市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān) .例54從價(jià)值樹推導(dǎo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)投資資本回報(bào)率舉例息稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)投資資本稅收 息稅前利潤(rùn)毛利潤(rùn)費(fèi)用固定資本運(yùn)作資本流動(dòng)資產(chǎn)短期債務(wù)固定資產(chǎn)其它收入生產(chǎn)成本營(yíng)銷 其它運(yùn)作應(yīng)收帳款庫存其它應(yīng)收帳款廠房設(shè)備

43、倉庫價(jià)值樹驅(qū)動(dòng)因素每噸產(chǎn)品價(jià)格每噸營(yíng)銷成本 市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁每噸運(yùn)作成本- 應(yīng)收帳款天數(shù)- 庫存天數(shù)利用率 運(yùn)營(yíng) 副總裁+-+-+選定的業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)分配.利息-市場(chǎng)份額每噸產(chǎn)品 生產(chǎn)成本利用率例55企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn) 部門KPI提高經(jīng)營(yíng)安全度財(cái)務(wù)部資產(chǎn)負(fù)債比率降低X%速動(dòng)比率達(dá)到X%市場(chǎng)部貨款回收款X%成品周轉(zhuǎn)率X%生產(chǎn)部原料周轉(zhuǎn)率X%備品周轉(zhuǎn)率X%在制品周轉(zhuǎn)率X%降低產(chǎn)品成本管理采購(gòu)部采購(gòu)價(jià)格指數(shù)X%生產(chǎn)部生產(chǎn)效率X%原料耗損率X%設(shè)備利用率X%技術(shù)部設(shè)計(jì)損失率X%加強(qiáng)質(zhì)量管理采購(gòu)部交貨一次合格率X%生產(chǎn)部成本一次合格率X%技術(shù)部設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率X%企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解示例例56指標(biāo)類型舉例評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)

44、來源數(shù)量產(chǎn) 量銷售額利 潤(rùn)業(yè)績(jī)記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄客戶評(píng)價(jià)成本單位產(chǎn)品成本投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)效及時(shí)性到市場(chǎng)時(shí)間供貨周期上級(jí)評(píng)價(jià)客戶評(píng)價(jià)57參考：通用的KPI舉例預(yù)算達(dá)成率：售貨量、生產(chǎn)量、利潤(rùn)等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。實(shí)績(jī)成長(zhǎng)率：售貨量、生產(chǎn)量、利潤(rùn)、占據(jù)率、貨款收回率、新顧客定貨量等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。節(jié)約率：人員直接工資、出差旅費(fèi)、交通費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、材料費(fèi)、倉庫費(fèi)、廣告費(fèi)、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、動(dòng)力費(fèi)等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。向上率：品質(zhì)良品率、服務(wù)交貨期間等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)?；剞D(zhuǎn)率：在庫、總資產(chǎn)等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。工時(shí)率：運(yùn)轉(zhuǎn)率、上班率、加班、損失時(shí)間等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。改善成績(jī)：機(jī)械設(shè)備、制造工程、制造技術(shù)

45、、生產(chǎn)管理、事務(wù)管理等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。安全衛(wèi)生成績(jī)：災(zāi)害程度、病假項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。創(chuàng)造成績(jī)：新產(chǎn)品開發(fā)、新管理方式等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。數(shù)量化的三種目標(biāo)值：正常值-正常值是正常狀態(tài)下所能完成之標(biāo)準(zhǔn)量。 最優(yōu)值-最優(yōu)值是根據(jù)同一條件下，而以該工作人員盡最大努力可 能達(dá)到之成績(jī)。 最低限度值-最低限度值是假定無任何原因，成績(jī)不能再低落之?dāng)?shù)量。例58戰(zhàn)略目標(biāo)體系財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部目標(biāo)評(píng)估計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估計(jì)劃為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在財(cái)務(wù)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在客戶實(shí)現(xiàn)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)以最終實(shí)現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們

46、要在內(nèi)部管理上進(jìn)行什么樣的改善以最終實(shí)現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上三個(gè)目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)？客戶實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功內(nèi)部提高才能保證財(cái)務(wù)成功保證客戶實(shí)現(xiàn)能力的提高保證內(nèi)部管理的提高KPI體系建立方法三：平衡記分卡59依據(jù) 平衡記分卡建立KPI體系示例指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、長(zhǎng)期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率、資本積累率、總資主增長(zhǎng)

47、率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率、三年資本平均增長(zhǎng)率客戶指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格波動(dòng)比率服務(wù)狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、動(dòng)銷率、投訴處理及時(shí)率、貨款回籠率、銷售收入守成率、信息反饋及流向、相對(duì)市場(chǎng)占有率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購(gòu)計(jì)劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購(gòu)價(jià)格綜合指數(shù)、原輔料耗損率、單位成品原輔料成本效率狀況配送及時(shí)率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度。60考核表、目標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)6120170%70%70%0.35

48、%0.35%0.35%99%85%95%50%50%50%100%100%100%季度年度半年月度5%0客戶投訴次數(shù)10%70%銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率10%0.35%費(fèi)用率20%回款率15%50%新客戶拓展率40%100%銷額完成率得分權(quán)重未達(dá)目標(biāo)（60-0分）達(dá)到目標(biāo)（70-60分）超過目標(biāo)（90-70分）遠(yuǎn)超目標(biāo)（100-90分）績(jī)效要求目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)營(yíng)銷部經(jīng)理月份關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核表單位姓名日期例62月份（季度、年度）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核表關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要求目標(biāo)績(jī)效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）權(quán)重得分銷額完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%

49、70%以下50%業(yè)務(wù)費(fèi)用率5%低于目標(biāo)20%以下低于目標(biāo)5-20%介于目標(biāo)？%-？%之間超過目標(biāo)5%以上15%有效投訴次數(shù)00次80分，每增加一次扣十分10%加扣分項(xiàng)單位姓名日期例63例64客戶經(jīng)理季考評(píng)表部門: 姓名:項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo)實(shí)際完成完成率評(píng)分KPI業(yè)績(jī)指標(biāo)存款貸款貸款收息率新增不良貸款額中間業(yè)務(wù)管理指標(biāo)拜訪計(jì)劃達(dá)成率/拜訪量貸后管理執(zhí)行情況工作報(bào)表質(zhì)量重點(diǎn)產(chǎn)品銷售達(dá)成過程行為表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作主管評(píng)價(jià)服務(wù)態(tài)度制度遵守總評(píng)語總評(píng)分上級(jí)復(fù)核: 被考評(píng)人確定: 主管考評(píng):例65A地區(qū)銷售部經(jīng)理的崗位職責(zé)績(jī)效目標(biāo)（例）崗位職責(zé)衡量指標(biāo)2003年度績(jī)效目標(biāo)1、銷售策略 為了不斷提高市場(chǎng)占有率，達(dá)到公司

50、的銷售額和利潤(rùn)指標(biāo)，制定銷售策略；市場(chǎng)占有率、銷售額、利潤(rùn)1、市場(chǎng)占有率提高10%2、銷售目標(biāo) 為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計(jì)劃，合理調(diào)動(dòng)資源，嚴(yán)格控制價(jià)格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)；地區(qū)銷售總額地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標(biāo)為1億3、渠道建設(shè) 為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計(jì)劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤(rùn)為了達(dá)到利潤(rùn)指標(biāo)，提高銷售額，控制價(jià)格和銷售費(fèi)用利潤(rùn)額4、銷售費(fèi)用減低8%5、風(fēng)險(xiǎn)控制為了降低風(fēng)險(xiǎn)，定期檢查各區(qū)庫存欠款、租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理。準(zhǔn)備金率5、回款目標(biāo)完成率為98%66定量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例

51、指標(biāo)考核要素權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)KPI1產(chǎn)量25分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，90箱/臺(tái)班為基數(shù)，得分為20分，每箱則1分。最多加工分。折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)文件規(guī)定2消耗15分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)消耗，以1.5KG/件為基數(shù),基數(shù)得分13分.每+-0.01KG/件則0.1分,15分封頂,8分保底,折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)規(guī)定3質(zhì)量檢驗(yàn)20分自檢滯后-2分/次;自檢漏項(xiàng)-1分/項(xiàng);記錄不真實(shí)-2分/次;記錄不及時(shí)-1分/次;記錄不規(guī)范-1分/次,不保底例67公司的總目標(biāo)：訂立總目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的因素 政治、社會(huì)因素 經(jīng)濟(jì)因素 技術(shù)因素 以往的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī) 發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)短期經(jīng)營(yíng)方針政策 市場(chǎng)預(yù)測(cè) 環(huán)境變遷的趨勢(shì)68公司的總目標(biāo)：制

52、定總目標(biāo)的技巧 依其資料來源： 1）由會(huì)計(jì)、預(yù)算而來 2）由長(zhǎng)期計(jì)劃規(guī)劃而來 3）利用經(jīng)濟(jì)、預(yù)測(cè)而來 4）以上期營(yíng)業(yè)資料、經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)而來 69公司的總目標(biāo)：制定總目標(biāo)的技巧 依技巧可分 1）意見法由相關(guān)人員提出意見 * 管理層集體討論法 * 顧客期望法 * 幕僚單位擬訂法 2）計(jì)量法由專人或部門擬訂設(shè)立 * 商業(yè)活動(dòng)指標(biāo)法 * 銷售資料平均法 * 統(tǒng)計(jì)分析法 3）幾個(gè)方法聯(lián)合使用70經(jīng)過實(shí)踐和總結(jié)的目標(biāo)定義SMART心理與意識(shí)生理與資源定性與定量效果與效率個(gè)人愿意、雙方同意的經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的，而非天方夜譚定量為主，定性為輔助有時(shí)間節(jié)點(diǎn)為界定條件的SMART原則具體的（Specific） -目標(biāo)

53、是不是具體的可衡量的(Measurable) -目標(biāo)是不是可以衡量的可達(dá)到的(Attainable) -目標(biāo)能否達(dá)到相關(guān)的(Relevant) -目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)的基于時(shí)間的(Time-based) -目標(biāo)有無明確的時(shí)間要求71公司分解到部門的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與重點(diǎn)工作要項(xiàng)沒完成的目標(biāo)部門/主管期望之重點(diǎn)工作目標(biāo)個(gè)人職責(zé)工作強(qiáng)化與改善要項(xiàng)目標(biāo)的來源72績(jī)效合約示例重要工作職責(zé)目標(biāo)權(quán)重潛在障礙行動(dòng)計(jì)劃文字處理3月15日前將打字速度提高到平均每分鐘85個(gè)字30%設(shè)備陳舊、接收電話的數(shù)量2月1日前（由李）改進(jìn)設(shè)備，由（張）協(xié)調(diào)與其他助理分擔(dān)來電的接聽；為了避免開小差，（由張）重新排工作空間編輯與較

54、對(duì)提高拼寫、標(biāo)點(diǎn)和語法的正確率30%缺乏正確的語法知識(shí)從第二季度開始，由（洪）檢查正確率并開展激勵(lì)性競(jìng)賽；參加2月5日的語法課；堅(jiān)持不懈地檢查拼寫起草報(bào)告3月15日前將報(bào)告的變更時(shí)間減至兩天一次20%沒有給出標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告格式1月25日前（由成）制定和傳達(dá)報(bào)告起草的規(guī)范電話與傳真的使用1小時(shí)內(nèi)回復(fù)所有電話；10分鐘內(nèi)發(fā)送所有傳真20%接收電話過多，干擾其他工作1月31日前由（李）準(zhǔn)備對(duì)語音郵件系統(tǒng)的需求分析73業(yè)績(jī)合同示例受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：職位：權(quán)重類別：職位： 財(cái)務(wù)類指標(biāo)： 客戶類指標(biāo)： 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)： 員工學(xué)習(xí)與 發(fā)展指標(biāo)：工作代碼：發(fā)約人姓名（2）：職位：級(jí)別：專業(yè)公司：發(fā)約人

55、姓名（3）：職位：業(yè)務(wù)單位：合同有效期：發(fā)約人姓名（4）：職位：簽署日期：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重單位完成目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成百分比財(cái)務(wù)類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)員工學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：例74關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重要求目標(biāo)實(shí)際績(jī)效完成百分比績(jī)效合同受約人部門/崗位： 簽名： 發(fā)約人（1）職位： 簽名： 發(fā)約人（2）職位： 簽名：合同期限： 簽約日期： 75績(jī)效管理績(jī)效考核？=76績(jī)效=能力意愿環(huán)境高能力低 意愿 高績(jī)效矩陣77案例分析78績(jī)效管理案例分析A與B是一對(duì)好朋友，都在一家大型公司工作，A在業(yè)務(wù)經(jīng)理C底下工作。有一天，A與B這樣交談：A：“我想我跟C之間有問題了。”B：“我不懂

56、你的意思。”A：“我想C可能不滿意我的工作?！盉：“你怎么會(huì)這樣想呢？”A：“我只是有這種感覺罷了”B：“他有沒有和你提起過他不滿意你？”A：“沒有，從我九個(gè)月前跟著他做事，他從來沒告訴過我對(duì)我績(jī)效的看法。”B：“既然這樣，你又怎么知道他不滿意你呢？” A：“在我開始上任時(shí)，他給了我一份長(zhǎng)達(dá)三頁的工作說明書；其中幾項(xiàng)我都沒做到。”B：“你現(xiàn)在都做些什么事呢？”A：“我做的是我認(rèn)為最重要的事。”B：“結(jié)果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣?！盉：“我倒有個(gè)建議?！盇：“什么建議？” B：“立刻去見C，告訴他你的因擾。順便帶著工作說明書去，讓他知道你目前做的是什么，沒做的又是什么，看

57、看他是否同意你?！盇：“可是我辦不到?！盉：“為什么辦不到呢？” A：“因?yàn)樗麤]空。他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應(yīng)酬?！盉：“那我只能建議你，盡量去做他可能認(rèn)為重要的事而不是你認(rèn)為重要的事?！?哈佛案例79大約三個(gè)月之后，B聽說A因?yàn)榭?jī)效不佳而遭革職，一次偶然的機(jī)會(huì)，B與C有一次見面，他們這樣交談：B：“C，我能跟你談幾分鐘嗎？”C：“當(dāng)然好，請(qǐng)坐?！盉：“我知道，幾個(gè)禮拜前您把A開除了?！盋：“不錯(cuò)，確有這么回事。”B：“您能不能告訴我原因呢？”C：“沒問題，他就是不想做他份內(nèi)的事罷了?！盉：“可不可以說得具體些？”C：“他把時(shí)間都花在不重要的事上，而

58、最重要的事卻沒做?！盉：“您是否告訴過他，那些事是最重要的呢？”C：“我給過他一份工作說明書，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷。”B隨即把幾個(gè)月前和A談話的事告訴他。他聽了搖搖頭：“嗯！這就是人生。如果他沒法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個(gè)人的問題！”小組研討：1）A與C分別要承擔(dān)多少責(zé)任（共100%）？2）A是屬于人“財(cái)”、人“才”、人“材”、人“在”的哪一類？3）A的問題在哪里？C的問題在哪里？他們分別應(yīng)怎么做才是對(duì)的？ 80如何才能讓員工盡力工作同時(shí)又能讓其達(dá)成最佳業(yè)績(jī)選擇適合（有潛力）的人來做這項(xiàng)工作向員工說清楚你期望他們?cè)诠ぷ魃系谋憩F(xiàn)是什么訓(xùn)練員工必須具備的知識(shí)、技能、態(tài)

59、度評(píng)估員工的績(jī)效，并讓其知道評(píng)估的結(jié)果與對(duì)他們的期望幫助員工改進(jìn)績(jī)效好的表現(xiàn)要獎(jiǎng)勵(lì)81 績(jī)效管理與PDCA管理循環(huán)PLAN/目標(biāo)計(jì)劃與方法計(jì)劃DO/教育訓(xùn)練與作業(yè)實(shí)施CHECK/過程檢核與結(jié)果檢核ACTION/改善與標(biāo)準(zhǔn)化82 績(jī)效管理績(jī)效考核 績(jī)效考核 與 績(jī)效管理績(jī)效管理的步驟83考核指標(biāo)要求目標(biāo)具體策略工作計(jì)劃-月績(jī)效管理展開表單位： 崗位： 姓名：84考核指標(biāo)要求目標(biāo)具體策略工作計(jì)劃營(yíng)業(yè)收入100萬1、提高業(yè)務(wù)員活動(dòng)率2、加強(qiáng)業(yè)務(wù)道具的配合3、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)4、開展小區(qū)促銷5、1、要求業(yè)務(wù)員每天拜訪目標(biāo)客戶20人2、本月5日前完善業(yè)務(wù)道具的設(shè)計(jì)，并在6日培訓(xùn)道具的使用方法3、每周一下午進(jìn)

60、行半天業(yè)務(wù)培訓(xùn)4、成立業(yè)務(wù)小組，對(duì)目標(biāo)小區(qū)分別進(jìn)行4天設(shè)攤促銷，在下半月內(nèi)完成5、。-月績(jī)效管理展開表單位：保險(xiǎn)公司營(yíng)業(yè)處 例85績(jī)效考核定義用系統(tǒng)的原理、方法，測(cè)量、評(píng)定員工在職務(wù)上的工作行為和工作表現(xiàn)，其結(jié)果主要用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。86 績(jī)效管理定義通過績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、在職輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來的發(fā)展。87 績(jī)效管理的功能1.論功行賞-獎(jiǎng)懲與調(diào)薪依據(jù)2 .績(jī)效改善-工作成果檢討與輔導(dǎo)改善3 .意見溝通-提供互相溝通、回饋與建議的 機(jī)會(huì)4 .前程規(guī)劃-員工潛能與發(fā)展評(píng)估5 .人