流程型組織培訓教學課件(65p)

1、第二章 流程型組織組織變革演化達爾文進化論(The Origin of The Species): “It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the most responsive to change.”Charles DarwinAmerican Standard Inc. 的流程改造(前)訂單部門審核部門生產(chǎn)部門配送部門財務部門售后服務部門American Standard Inc. 的流程改造(后)一、營銷功能: 1. 新產(chǎn)品開發(fā)上市流程 2. 舊產(chǎn)品淘汰流程

2、3. 產(chǎn)品定價流程 4. 促銷活動流程二、生產(chǎn)功能: 1. 物料采購流程 2. 組裝加工流程 3. 生產(chǎn)設(shè)備維護流程 4. 品質(zhì)檢驗流程三、人力資源功能: 1. 招收報到流程 2. 核薪流程 3. 教育訓練流程 4. 請假流程 5. 考核流程 6. 調(diào)薪流程 7. 離職流程 8. 加班流程四、銷售功能: 1. 業(yè)務接單流程 2. 收款流程 3. 客戶抱怨處理流程 4. 產(chǎn)品售后服務流程五、財務功能 1. 零用金支付流程 2. 付款流程 3. 帳務流程 4. 資本支出流程傳統(tǒng)組織設(shè)計先分工, 再合作傳統(tǒng)組織1: 階層式組織(Hierarchical Structure)-功能導向傳統(tǒng)組織2: 事

3、業(yè)部制(Product-Line Structure)總公司洗髮精事業(yè)群洗面乳事業(yè)群美容品事業(yè)群保養(yǎng)品事業(yè)群行銷部生產(chǎn)部財務部人資部研發(fā)部資訊部行銷部行銷部行銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務部財務部財務部人資部人資部人資部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部資訊部資訊部資訊部傳統(tǒng)組織3: 地區(qū)組織(Area Structure)總公司臺灣區(qū)總經(jīng)理日本區(qū)總經(jīng)理大陸區(qū)總經(jīng)理美洲區(qū)總經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務經(jīng)理財務經(jīng)理財務經(jīng)理財務經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理傳統(tǒng)組織4: 矩陣組織結(jié)構(gòu)(Matrix Structure)總公司日本區(qū)CEO

4、中國區(qū)CEO歐洲區(qū)CEO行銷副總行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理生產(chǎn)副總生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務副總財務經(jīng)理財務經(jīng)理財務經(jīng)理財務經(jīng)理人資副總?cè)速Y經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理研發(fā)副總研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理臺灣區(qū)CEO總部傳統(tǒng)組織設(shè)計的目的1. 傳統(tǒng)組織是為了要執(zhí)行垂直報告系統(tǒng)： a. 讓上層知道下層在做什么事情! b. 讓下層的人知道事情要向誰報告! c. 下層的權(quán)力及視野有限, 要由上層來決定! d. 讓下層的人做上層規(guī)定的事情!傳統(tǒng)的報告系統(tǒng)出了問題: a. 斷流: b. 減流: c. 慢流: 3. 傳統(tǒng)組織的跨部門合作和本位主義: a. 各部門績效好像都很好, 但是公

5、司整體績效卻不好。 b. 各部門績效不好的原因, 都是其他部門引起的！傳統(tǒng)組織設(shè)計的盲點(1)先有組織結(jié)構(gòu) 再談工作流程(垂直專業(yè)分工) (水平跨功能合作)企業(yè)通常受制于組織結(jié)構(gòu), 造成:1. 整體競爭優(yōu)勢難以構(gòu)建 2. 績效只能小幅與局部的提升3. 員工都先設(shè)立屏障, 再來解決這些屏障!研發(fā)部采購部財務部生產(chǎn)部人事部業(yè)務部傳統(tǒng)組織設(shè)計的盲點(2)內(nèi)部觀點先有組織結(jié)構(gòu)部門任務員工個人工作說明書:每個員工(單位)都很忙, 可是整體績效卻不好有些工作沒有人作, 有些重復作跨部門工作銜接困難造成客戶不便不知道工作的重要性及影響程度同部門間各自為政工作責任不易劃分時間經(jīng)?；ㄔ诘却嫌喂ぷ鱾鹘y(tǒng)組織設(shè)計的

6、盲點(3)外部觀點致命點: 沒有以客戶角度來看企業(yè)的工作流程!由外部客戶需求, 來檢查工作的價值:a. 企業(yè)作了很多工作, 有哪些是真正吸引客戶購買的關(guān)鍵?b. 若不能滿足客戶需求的工作, 是否還要投入那么多資源?c. 我們真的了解外部客戶需求嗎?d. 我們是否察覺客戶需求正在改變嗎?e. 現(xiàn)在的流程, 速度夠快嗎? 品質(zhì)夠好嗎? 成本可以更低嗎?由內(nèi)部顧客需求, 來檢查工作的價值:a. 誰是內(nèi)部顧客? 他們有什么需求?(管理服務)b. 需求是否需要改變?合作與分工分工容易,合作難:企業(yè)人數(shù)規(guī)模越大, 流程重要性越高重要性的工作, 通常都是跨部門跨部門工作通常都是最無效率提升整體流程的績效,

7、影響力遠勝于提升單一活動的績效。組織變革的三不同一. 過去的成功，未來的問題。 Todays solution Tomorrows Problem二. 企業(yè)必須有: 1. 不同的工作方式 2. 不同的能力、知識與觀念 3. 不同的人才傳統(tǒng)組織形態(tài)向流程型組織的轉(zhuǎn)化設(shè)計制造營銷財務職能導向運作設(shè)計制造營銷財務對流程有反應開發(fā)產(chǎn)品傳遞服務客戶關(guān)系流程引導服務運作開發(fā)產(chǎn)品傳遞服務客戶關(guān)系流程主宰流程型組織流程型組織：即以組織的各種流程為基礎(chǔ)來設(shè)置部門，決定人員的分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項功能。流程型組織的建立 界定核心流程優(yōu)化流程設(shè)置流程團隊完善考評體系流程型組織的建立 界定核心流程優(yōu)化流

8、程設(shè)置流程團隊完善考評體系界定核心流程確定核心流程的依據(jù)是什么？如何界定核心流程經(jīng)營策略業(yè)務特征顧客對流程的看重程度改造的可行性如何界定核心流程經(jīng)營策略業(yè)務特征顧客對流程的看重程度改造的可行性界定核心流程企業(yè)在賣什么附加價值？企業(yè)除了追求利潤外, 經(jīng)常要回頭思考一下:1. 企業(yè)的最終目標顧客是誰？2. 企業(yè)在作什么生意? 賣什么東西？3. 企業(yè)的附加價值是什么？(滿足客戶什么需求?)4. 企業(yè)的產(chǎn)品和服務能夠滿足客戶的需求嗎？界定核心流程機場服務的價值是什么？企業(yè)愿景 企業(yè)通往未來的思考 :一、我們企業(yè)現(xiàn)在是什么樣子? 二、我們將來會變成什么樣子?三、為什么將來要變成那個樣子?四、現(xiàn)在要采取什

9、么行動，才能變成那個樣子? 現(xiàn)在 vs 未來企業(yè)績效指標構(gòu)成企業(yè)帶給客戶價值企業(yè)愿景經(jīng)營策略財務客戶流程學習CSFsCSFsCSFsCSFsKPIsKPIsKPIsKPIsAction PlansAction PlansAction PlansAction Plans宏觀微觀企業(yè)經(jīng)營策略與核心流程財務指標客戶指標流程指標學習指標收入增長高生產(chǎn)力舊客續(xù)約率新客增加率速度快/費用低售后服務流程高維修能力管理協(xié)調(diào)力A企業(yè)企業(yè)經(jīng)營策略與核心流程財務指標客戶指標流程指標學習指標收入增長高生產(chǎn)力舊客續(xù)約率新客增加率速度快/費用低售后服務流程高維修能力管理協(xié)調(diào)力A企業(yè)B醫(yī)院企業(yè)經(jīng)營策略與核心流程財務指標客戶

10、指標流程指標學習指標收入增長高生產(chǎn)力舊客續(xù)約率新客增加率速度快/費用低售后服務流程高維修能力管理協(xié)調(diào)力管理能力員工滿意服務速度病床使用率等待時間顧客滿意度顧客投訴收入增長服務人數(shù)A企業(yè)B醫(yī)院建立核心工作流程企業(yè)必須要有那些工作流程，才能建立競爭優(yōu)勢? Dell電腦的競爭優(yōu)勢與核心工作流程是什么?三胞胎: 經(jīng)營策略+核心流程+績效指標例如: 要進入手機市場, A 、B 、C 三家企業(yè)的經(jīng)營策略及績效指標如下:經(jīng)營策略競爭優(yōu)勢核心工作流程關(guān)鍵績效指標(KPI)A企業(yè)產(chǎn)品差異1.產(chǎn)品功能2.產(chǎn)品研發(fā)B企業(yè)品牌差異品牌認同C企業(yè)低成本1.低售價2.大量采購3.低配送成本三胞胎: 經(jīng)營策略+核心流程+績

11、效指標例如: 要進入手機市場, A 、B 、C 三家企業(yè)的經(jīng)營策略及績效指標如下:經(jīng)營策略競爭優(yōu)勢核心工作流程關(guān)鍵績效指標(KPI)A企業(yè)產(chǎn)品差異1.產(chǎn)品功能2.產(chǎn)品研發(fā)1.產(chǎn)品研發(fā)流程2.研發(fā)知識管理流程B企業(yè)品牌差異品牌認同1. 營銷管理流程2. 市場需求調(diào)查流程C企業(yè)低成本1.低售價2.大量采購3.低配送成本1.制造加工流程2.原材料采購流程3.配送流程三胞胎: 經(jīng)營策略+核心流程+績效指標例如: 要進入手機市場, A 、B 、C 三家企業(yè)的經(jīng)營策略及績效指標如下:經(jīng)營策略競爭優(yōu)勢核心工作流程關(guān)鍵績效指標(KPI)A企業(yè)產(chǎn)品差異1.產(chǎn)品功能2.產(chǎn)品研發(fā)1.產(chǎn)品研發(fā)流程2.研發(fā)知識管理流程

12、1.1 產(chǎn)品功能認同度1.2 新品回收維修率2.1 研發(fā)專利數(shù)2.2 研發(fā)費用占營收比B企業(yè)品牌差異品牌認同1. 營銷管理流程2. 市場需求調(diào)查流程1. 客戶品牌認同度2. 營銷費用占營收比C企業(yè)低成本1.低售價2.大量采購3.低配送成本1.制造加工流程2.原材料采購流程3.配送流程1.1 平均生產(chǎn)成本1.2 良品率2. 平均采購成本3. 平均配送成本如何界定核心流程經(jīng)營策略業(yè)務特征顧客對流程的看重程度改造的可行性如何界定核心流程經(jīng)營策略業(yè)務特征顧客對流程的看重程度改造的可行性面向顧客的界面良好嗎？我們公司容易打交道嗎?打交道的界面不良時, 客戶可能的反應: 我們公司容易打交道嗎?打交道的界面

13、不良時, 客戶可能的反應: 1. 貴公司規(guī)模好大, 有好多部門喔;2. 貴公司的業(yè)務人員(客服人員)怎么一問三不知;3. 貴公司電話怎么轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去?？蛻糁匾暤闹笜吮ｋU公司: 電腦公司:3. 餐廳:客戶重視的指標保險公司: 接單(件)數(shù)量/理賠金額 理賠速度電腦公司:投入維修人數(shù)/天數(shù) 客戶電腦閑置時間3. 餐廳:來客數(shù) 客戶久候率如何界定核心流程經(jīng)營策略業(yè)務特征顧客對流程的看重程度改造的可行性這些核心流程都需要再造嗎?企業(yè)流程的評價評價流程的方式有: 效率(Efficiency): 二.效果(Effectiveness):怎么評價流程的好壞呢？企業(yè)流程的評價評價流程的方式有: 一. 效率(Eff

14、iciency): 資源投入與產(chǎn)出的比例關(guān)系。二. 效果(Effectiveness): 最后產(chǎn)出的結(jié)果，要能滿足客戶需求。投入資源從事活動達到成果效率效率效果例如: 生產(chǎn)流程一. 效率: 每包裝一個成品要花2小時人力/每小時可以生產(chǎn)5件成品二. 效果: 沒有缺貨/ 零庫存/每月產(chǎn)能100萬件以績效指標來啟動企業(yè)流程再造當設(shè)定好了工作流程的績效指標后, 發(fā)現(xiàn)用原來的流程根本達不到指標, 此時就是啟動企業(yè)流程再造的時機!以流程指標來判定流程的好壞。檢驗企業(yè)每一個工作流程存在的目的。以客戶的角度來思考: 流程每一道程序是否必須。流程型組織的建立 界定核心流程優(yōu)化流程設(shè)置流程團隊完善考評體系流程要件

15、Goal目的流程存在目的Principle依據(jù)遵循原則Procedure程序優(yōu)先順序Form表單過程記錄/資料收集Output報表結(jié)果輸出Authority權(quán)責分層負責Contents辦法說明條文Check Point檢查點流程關(guān)鍵點Measures衡量以何種標準去衡量流程優(yōu)化創(chuàng)新: 重新檢查企業(yè)工作流程7RRe-think (why) Re-configure (what) Re-sequence (when) Re-locate (where) Reduce (how much/frequency) Re-assign (who) Re-tool (how) 宏碁集團的運作流程購買原料主要

16、部件生產(chǎn)購買零部件系統(tǒng)組裝整機裝運回款當?shù)亟回洸捎肍OB的運作流程圖宏碁集團的運作流程購買原料主要部件生產(chǎn)購買零部件系統(tǒng)組裝整機裝運回款當?shù)亟回洸捎脟H化的運作流程圖銷售宏碁集團的運作流程主要部件生產(chǎn)主要部件裝運當?shù)貛齑婊乜钕到y(tǒng)組裝采用“快餐店模式”的運作流程圖購買原料當?shù)刭徺I零部件銷售IBM信貸公司過去的信貸流程客戶貸款請求IBM現(xiàn)場銷售員IBM信貸公司接聽專線信貸部審核申請人信用商務部擬定合同文秘科匯總成報價信IBM信貸公司新的信貸流程客戶貸款請求IBM現(xiàn)場銷售員交易員處理特殊情況的處理專家系統(tǒng)流程型組織的建立 界定核心流程流程優(yōu)化設(shè)置流程團隊完善考評體系經(jīng)營管理成功四大支柱文化愿景策略人

17、才流程流程的執(zhí)行, 需要對的人來賦予它生命員工的工作依據(jù)流程而來(森林樹)分配工作的思考重點:a. 專業(yè)領(lǐng)域與人格特質(zhì)量(Right person)b. 工作流程的完整性c. 工作與激勵(誘因機制)d. 工作量(頻率)e. 授權(quán)范圍流程的執(zhí)行流程團隊的組成形式長期流程團隊長期流程專員臨時流程團隊臨時流程專員任務的規(guī)范化程度低高存在時間短長工作分配 電子科技大學成人教育學院有三個長期培訓課程（市場營銷班/財務管理班/工商管理班), 學院派三人負責培訓管理工作(甲乙丙) 。您會采取下列哪一種分工方式? 為什么?A分工方式:甲負責三個班的課程規(guī)劃, 乙負責三個班招生事宜, 丙負責三個班的學員及老師的

18、服務!B分工方式:甲乙丙各負責一個班的所有事務(從課程規(guī)劃、招生事宜到學員與老師的服務)!流程型組織的建立 界定核心流程流程優(yōu)化設(shè)置流程團隊完善考評體系核心工作流程與人力塑身Downsizing: (瘦身)設(shè)定人力成本縮減的目標取舍競爭優(yōu)勢和核心流程決定裁員人數(shù)調(diào)整工作尋找外包決定用多少人什么人人事改革尋找外包Rightsizing: (塑身)改變員工的挑戰(zhàn)舊流程是我的杰作!新技能，新訓練？我習慣現(xiàn)在的工作!我的權(quán)力好像會變少?工作流程改造方案流程型組織的建立 界定核心流程流程優(yōu)化設(shè)置流程團隊完善考評體系價值分配 假如完成100萬元訂單的流程涉及市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務經(jīng)理三個節(jié)點，分別占工作

19、量的50，30，20。 假定市場經(jīng)理從市場拿到了100萬余訂單，備貨經(jīng)理根據(jù)訂單完成了相應的備貨，但商務經(jīng)理卻因為自身原因只完成了85萬元訂單的出運。你將怎樣分配他們?nèi)说氖杖?？價值分配 市場經(jīng)理備貨經(jīng)理商務經(jīng)理1統(tǒng)一按85萬元的工作量來結(jié)算工資42.525.517852市場經(jīng)理和備貨經(jīng)理按100萬元工作量結(jié)算，商務經(jīng)理按85萬元工作量結(jié)算。503017973把外部和內(nèi)部均看成市場，按照市場付酬的原則結(jié)算。5030585基于流程的價值分配體系 市場經(jīng)理備貨經(jīng)理商務經(jīng)理市場效果市場經(jīng)理實得50萬元訂單的酬勞備貨經(jīng)理得到80萬元訂單的酬勞，需拿出50萬元訂單的酬勞作為購買市場經(jīng)理100萬元訂單的酬

20、勞，備貨經(jīng)歷實得30萬訂單的酬勞商務經(jīng)理獲得85萬元訂單的酬勞，需拿出80萬元訂單的酬勞用于支付當初購買備貨經(jīng)理100萬元訂單的酬勞，商務經(jīng)理實得5萬元訂單得酬勞。市場向企業(yè)支付85萬元訂單得酬勞第二章 流程型組織主要知識點：組織變革的動因流程型組織的概念建立流程型組織的步驟學習重點：流程型組織的概念建立流程型組織的步驟激勵學生學習的名言格言220、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。221、世界會向那些有目標和遠見的人讓路（馮兩努香港著名推銷商）222、絆腳石乃是進身之階。223、銷售世界上第一號的產(chǎn)品不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。225、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。226、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。227、別