老HRD手把手教你做企業(yè)文化

1、第一篇問道企業(yè)文化是個(gè)生態(tài)圈道法自然。道，是本體，是規(guī)律，是道理，我們必須問道、知道、守道。所謂文有文道，武有武道，商有商道，企業(yè)文化亦有企業(yè)文化的道。企業(yè)文化是什么？是企業(yè)成員共有的價(jià)值理念、行為方式？是企業(yè)展現(xiàn)出來的公眾形象、組織氛圍？還是企業(yè)印在紙上、掛在墻上的標(biāo)語口號(hào)？實(shí)際上，這些都是企業(yè)文化的表現(xiàn)元素，但我們不可能用一句話把對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知完全描述出來?；蛟S，我們需要用一種生態(tài)思維來認(rèn)知企業(yè)文化，就像認(rèn)知生命所依賴的空氣一樣。換句話說，在企業(yè)管理的大叢林里，我們需要把企業(yè)文化賦予生態(tài)圈的意義。通過對(duì)生態(tài)圈的內(nèi)外層次認(rèn)知，就會(huì)深刻理解企業(yè)文化如何存在以及如何影響企業(yè)了。第一章表層企業(yè)文

2、化如何存在【本章導(dǎo)讀】企業(yè)文化的概念是什么?企業(yè)文化的源頭是什么?企業(yè)文化有哪幾種類型?企業(yè)文化如何影響企業(yè)?企業(yè)文化有何管理意義?我們經(jīng)常說：“企業(yè)文化如同空氣”“企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂”“企業(yè)文化就是老板的文化”等。這些說法都沒有錯(cuò)，但這都是對(duì)企業(yè)文化的一種表層認(rèn)知。我們必須對(duì)企業(yè)文化的概念進(jìn)行梳理，并進(jìn)一步追本溯源。1.1企業(yè)文化基于企業(yè)企業(yè)文化，顧名思義是企業(yè)的文化，企業(yè)在先，文化在后。或者說，企業(yè)是體，文化是表。這是對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知邏輯，我們需要界定一個(gè)認(rèn)知范圍。從文化的廣義概念來說，企業(yè)文化只是一個(gè)小小的子系統(tǒng)。也就是說，企業(yè)文化當(dāng)然也依托于民族文化、社會(huì)文化等母文化系統(tǒng)?；蛘哒f，企

3、業(yè)（特別是跨國企業(yè)）文化起碼要與母文化（如民族文化）有交集（見圖1-1）。比如說，一個(gè)大型的跨國企業(yè)，在不同的國家可能受到不同民族文化的影響。這樣的話，該公司的企業(yè)文化需要兼容于不同的民族文化。我們?cè)诶斫馄髽I(yè)文化時(shí)，是對(duì)具體企業(yè)來理解的。就好比說起人的品性問題，我們往往是基于對(duì)不同人的品性來理解。這里面有兩層意思，一是理解不同人的個(gè)性，二是了解一類人的共性。我們根據(jù)不同的企業(yè)理解企業(yè)文化，然后由點(diǎn)到面，由面到體，最后對(duì)企業(yè)文化有一個(gè)全面的認(rèn)知。總而言之，我們要以企業(yè)為著眼點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上談企業(yè)文化問題。實(shí)際上，企業(yè)文化在國內(nèi)形成概念認(rèn)知也不過才三四十年。在全世界范圍內(nèi)，企業(yè)文化形成管理概念，形成

4、管理學(xué)科內(nèi)容，形成企業(yè)經(jīng)營的重要元素，要追溯到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后期，源頭是西方國家和亞洲的日本。需要特別注意的是，20世紀(jì)60年代的日本，逐步從經(jīng)濟(jì)落后國家轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)領(lǐng)先國家，其背后的現(xiàn)象就是日本家族式企業(yè)的興起和繁榮。比如,日立、松下、豐田等，這些公司變得非常引人注目。西方國家便開始進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)，特別是這些家族企業(yè)，它們的管理方法中開始融合日式傳統(tǒng)的人文思想。長此以往，使得生硬的組織逐漸變得有人情味，經(jīng)濟(jì)效益和勞資關(guān)系融洽協(xié)調(diào)。于是，“企業(yè)文化”概念也就逐步形成并呈現(xiàn)在管理視野中。20世紀(jì)80年代，中國的現(xiàn)代企業(yè)開始成長。從經(jīng)營管理方面來看，中國現(xiàn)代企業(yè)在積極吸收借鑒西方的管理思

5、想上，也逐步演化形成了具有中國特色的企業(yè)文化實(shí)踐。如今來看，眾多誕生于那個(gè)年代的現(xiàn)代企業(yè)，如海爾、聯(lián)想、華為等，已經(jīng)成功地塑造了自身特有的企業(yè)文化。有人說，這些企業(yè)，正是有了諸多榮譽(yù)和光環(huán)，才被譽(yù)為具有優(yōu)秀企業(yè)文化特色的企業(yè)。這個(gè)問題值得思考，果真只有優(yōu)秀企業(yè)才產(chǎn)生特色文化嗎？還是說特色文化造就了企業(yè)的優(yōu)秀？這不是一個(gè)雞和蛋的問題，但我們必須承認(rèn)的是，在一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)立的初期，它所獨(dú)具特色的企業(yè)文化基因也一并誕生了。天上之水天上來。我們談起企業(yè)文化時(shí)，必須搞清楚企業(yè)本身。圖1-1企業(yè)文化與民族文化的關(guān)系小貼士：本書中的企業(yè)概念，具有通用的“組織”“公司”意義，并未依據(jù)法律定義進(jìn)行界定。同時(shí)，本

6、書中企業(yè)文化的概念，可作為企業(yè)黨建文化的辯證參照。1.2制度化是一個(gè)源頭企業(yè)，是一個(gè)盈利導(dǎo)向的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)文化，是企業(yè)全體成員特有的、共享的綜合體系。那企業(yè)文化是如何逐漸形成的？企業(yè)文化又是如何生生不息的呢？在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方國家處于工業(yè)化大發(fā)展階段，企業(yè)更關(guān)心的是投入產(chǎn)出的問題。因此，泰勒的科學(xué)管理和韋伯的科層制管理引發(fā)了一系列管理實(shí)踐應(yīng)用。到了20世紀(jì)30年代，著名的霍桑實(shí)驗(yàn)引發(fā)了人們對(duì)企業(yè)組織中的人際關(guān)系、非正式群體等因素的關(guān)注。而在1943年，馬斯洛發(fā)表的人類動(dòng)機(jī)的理論一書中提出了需要層次論。這一理論把企業(yè)中“人”的需求關(guān)注提升到了前所未有的高度，至今讓企業(yè)的管理者念念

7、不忘。這些理論的管理實(shí)踐，直接對(duì)企業(yè)分工形成秩序化，也對(duì)成員管理形成多元手段，從而激發(fā)出企業(yè)文化的原始力量一一制度化。比如，標(biāo)準(zhǔn)化管理、定額管理、激勵(lì)和授權(quán)等。持續(xù)的制度化就成了企業(yè)文化的源頭。這是因?yàn)?，制度來源于人，又作用于人。?dāng)企業(yè)開始制度化的時(shí)候，組織就產(chǎn)生了超越個(gè)體能動(dòng)性的力量，就有了生命力。對(duì)不同的企業(yè)組織而言，不同的制度化管理，形成了不同的管理特色，就表現(xiàn)出不同的企業(yè)文化。現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)一個(gè)企業(yè)組織在持續(xù)的制度化之后，對(duì)企業(yè)成員來講，哪些是正確的行為模式就一目了然。而所謂的企業(yè)管理特色，也就成了不言而喻的企業(yè)文化。因此，制度化賦予了企業(yè)的組織特色，也成為了企業(yè)文化的源頭。小貼士：企業(yè)制

8、度化不是制度迷信，更不是制度霸權(quán)主義。適宜的、科學(xué)的、符合人性需求的制度化，才是企業(yè)文化的活力源泉。文化聚焦：同仁堂和威尼斯兵工廠的制度化企業(yè)是一種特殊的組織，說起企業(yè)制度化，我們還得聚焦于企業(yè)的組織形態(tài)。我們先追溯到1669年的中國?？滴跄觊g，同仁堂藥室（現(xiàn)同仁堂集團(tuán)）開業(yè)了。后來，創(chuàng)始人樂顯楊的兒子樂鳳鳴完成了樂氏世代祖?zhèn)魍枭⒏嗟は铝吓浞揭粫Ｔ摃蜓灾?，提出了“遵肘后，辨地產(chǎn)；炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力”的原則理念，也為同仁堂制作藥品建立起嚴(yán)格的選方、用藥、配比及工藝規(guī)范。300多年來，同仁堂對(duì)此“制度”持續(xù)實(shí)踐應(yīng)用，形成了同仁堂的品牌訴求和文化特色。我們?cè)倏纯?43

9、6年的歐洲，回顧一下威尼斯兵工廠（造船廠）的故事。15世紀(jì)的威尼斯是一個(gè)城邦，威尼斯兵工廠是政府的造船廠。令管理界稱道的是，它在管理歷史上實(shí)現(xiàn)了諸多突破。比如，兵工廠創(chuàng)造了復(fù)式會(huì)計(jì)記賬法，設(shè)計(jì)了互相制約和平衡的管理結(jié)構(gòu)體制，實(shí)現(xiàn)了流水線裝配作業(yè)，形成了初級(jí)的人事管理等。試想，當(dāng)兵工廠不同的倉庫按照裝配次序進(jìn)行分布，兵工廠的工人按照規(guī)定的時(shí)間上下班時(shí)，這對(duì)兵工廠意味著什么？這就是一種“科學(xué)管理”的制度化應(yīng)用。在近600年后的今天，威尼斯兵工廠對(duì)制度化的探索實(shí)踐，依然具有企業(yè)管理意義，也是一種文化價(jià)值。由此可見，具有企業(yè)形態(tài)的組織，包括現(xiàn)代企業(yè)，自其制度化管理開始，就誕生了自己的企業(yè)文化。1.3企

10、業(yè)文化不止一面當(dāng)我們說起“A公司的企業(yè)文化不錯(cuò)”“B公司的企業(yè)文化真不行”時(shí)，我們只是在描述一種整體的感受，然而這很可能以偏概全了。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的企業(yè)文化有很多面，就像一個(gè)人的性格特質(zhì)，往往是幾種特質(zhì)的組合，只不過其中一種特質(zhì)比較突出罷了。但這也恰恰是企業(yè)要面對(duì)的問題，企業(yè)文化應(yīng)該呈現(xiàn)哪一面？主文化和亞文化雖然說企業(yè)文化是企業(yè)全體成員獨(dú)有的、共享的綜合體系，但這里面存在文化元素組合，以及文化的主次性。我們上面提到的整體感受就是指主文化。而亞文化是指相對(duì)于主文化，與其核心價(jià)值觀和行為模式略有差異，顯示出另外一種特色的企業(yè)文化。亞文化普遍存在，同一個(gè)企業(yè)內(nèi)甚至有多種亞文化。亞文化的成員群體，同樣有

11、相同的組織背景或情感訴求。比如，某集團(tuán)公司提倡的是協(xié)作、務(wù)實(shí)的文化，下屬子公司提倡的是開拓、進(jìn)取的文化。主文化和亞文化，猶如一排旗桿上飄揚(yáng)的旗幟，主文化的旗幟在中間高高飄揚(yáng)，亞文化的旗幟在兩側(cè)相互映襯。主文化和亞文化的問題在于它們的相似性、兼容性如何？如果主文化和亞文化高度相似或者可以互補(bǔ)，僅僅因不同的單元群體而形成差異，那如同好多面一樣顏色的旗幟，只是不同的規(guī)格，在一起飄揚(yáng)還是非常和諧的。如果主文化和亞文化不相似甚至不兼容，不同單元群體之間形成牽制或沖突，那好比很多面不同顏色、不同規(guī)格的旗幟，飄揚(yáng)在一起是非常礙眼的，是比較糟糕的事情。強(qiáng)文化和弱文化企業(yè)文化既然分得出主次，也會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)弱。即便是

12、一家企業(yè)只有一種特色文化，那么與其他企業(yè)相比，也會(huì)比得出強(qiáng)弱。強(qiáng)文化能夠產(chǎn)生明顯影響，弱文化則不能相比。如同一個(gè)家庭里的兩個(gè)兄弟，強(qiáng)勢(shì)者和弱勢(shì)者一目了然，為人處事的影響也大相徑庭。如果我們說不出某個(gè)公司的企業(yè)文化特色，那就好比是熙熙攘攘人群中的一員，根本分辨不出特征。反之，能夠被我們津津樂道的企業(yè)文化，如海底撈火鍋的服務(wù)文化，就好比萬綠叢中一點(diǎn)紅，有特色，分得清。可以說，每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化，但強(qiáng)文化才是所謂的企業(yè)文化。正所謂，個(gè)性強(qiáng)的人才算有個(gè)性。如果說，有個(gè)性的人更容易成功，那么，有特色的文化才能讓企業(yè)更加出眾。正式文化和非正式文化正式和非正式，是企業(yè)文化的另外一個(gè)表現(xiàn)維度，或者說是理解標(biāo)

13、準(zhǔn)。關(guān)于正式文化和非正式文化，可以從兩個(gè)層面來理解。第一個(gè)層面的理解，來源于正式團(tuán)體和非正式團(tuán)體，不同的團(tuán)體則可能表現(xiàn)出不同的企業(yè)文化特征。比如，一個(gè)公司相近階段內(nèi)入職的老員工，一個(gè)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下的一個(gè)事業(yè)部，或是工作性質(zhì)相近的銷售隊(duì)伍或研發(fā)隊(duì)伍。他們都有可能表現(xiàn)出和主體文化不同的價(jià)值理念或行為特征。第二個(gè)層面的理解，來源于人的主觀能動(dòng)性。一個(gè)公司表現(xiàn)出來的企業(yè)文化，是主文化。一般會(huì)把它通過文字、制度、規(guī)范、形象等形式表現(xiàn)出來，或者說這是標(biāo)準(zhǔn)意義上的企業(yè)文化。但體現(xiàn)在不同個(gè)體、不同人群上面則有個(gè)性意義。比如，一個(gè)公司強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)文化，而其中有一個(gè)部門的表現(xiàn)卻是本位主義和官僚主義，這個(gè)時(shí)候就出現(xiàn)

14、了差異。這個(gè)差異如果是偶發(fā)性的，就叫作非正式文化，如果是持續(xù)性的，就可能演化為亞文化。可以說，非正式文化就是游離在正式文化體系之外的部分。它好比是游擊隊(duì)、民兵團(tuán)，可大可小，可好可壞。無論企業(yè)重視還是不重視，它就在那里，一直游離?，F(xiàn)實(shí)的意義是，如何整編這些非正式隊(duì)伍，或者如何使雙方和諧共處、互相配合，這是一個(gè)企業(yè)的文化管理藝術(shù)問題。通過上面所述和下面圖示，我們可以清晰地看出企業(yè)文化的多面性。一個(gè)企業(yè)，一定要持續(xù)強(qiáng)化它的主文化，兼容調(diào)整亞文化和非正式文化，才可呈現(xiàn)出欣欣向榮的企業(yè)文化全息景象。圖1-2主文化和亞文化情形（一）圖1-3主文化和亞文化情形（二）圖1-4弱文化情形圖1-5強(qiáng)文化情形圖1-

15、6正式文化和非正式文化并存情形小貼士:現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)要聚焦、強(qiáng)化一種文化。說到底，亞文化自然會(huì)有，主文化只有強(qiáng)化了才有。企業(yè)文化是“不進(jìn)則退，不強(qiáng)則弱”。1.4企業(yè)文化無所不至我們已經(jīng)說明了一個(gè)觀點(diǎn)，任何企業(yè)都有企業(yè)文化，它客觀存在著。研究也表明，企業(yè)文化與企業(yè)的營業(yè)收入、利潤收益、員工滿意度、離職率、流程效率等有密切關(guān)聯(lián)。同時(shí)，一家企業(yè)的企業(yè)文化是無所不至的，它存在于企業(yè)治理、運(yùn)營、管理等各個(gè)領(lǐng)域的各個(gè)環(huán)節(jié)。我們先思考一個(gè)問題。一個(gè)企業(yè)可能沒有核心技術(shù)，但它可以通過購買專利實(shí)現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)可能沒有營銷渠道，但它可以尋找合作代理進(jìn)行布局。一個(gè)企業(yè)也可能沒有生產(chǎn)車間，但它可以通過產(chǎn)業(yè)鏈整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模化

16、制造。但是，一個(gè)企業(yè)如果沒有特色的企業(yè)文化，則不可能通過購買整合而來。我們?cè)俜此家恍┈F(xiàn)象。一些企業(yè)發(fā)展壯大了，集團(tuán)化運(yùn)作了，但企業(yè)文化卻被稀釋了。比如，子公司的亞文化泛濫，非正式文化格格不入，整體集團(tuán)管控效率低下。還有些企業(yè)，對(duì)產(chǎn)業(yè)整合實(shí)施并購中，根本無視企業(yè)文化的融合，最終無法協(xié)同發(fā)展，甚至不歡而散。這是為什么呢？這就是企業(yè)文化無作為！這些企業(yè)忽略了企業(yè)戰(zhàn)略到哪兒，組織設(shè)計(jì)到哪兒，企業(yè)文化也要跟到哪兒，也忽略了企業(yè)文化的主次之分、強(qiáng)弱之分等問題。這些現(xiàn)實(shí)的矛盾問題和失敗現(xiàn)象，也恰恰說明，一個(gè)企業(yè)不可能通過外部途徑來實(shí)現(xiàn)自身的企業(yè)文化效益。就好比一個(gè)人，不可能把別人身上的性格特質(zhì)拿過來，從而變

17、成自己的特質(zhì)且讓自身受益。別人的永遠(yuǎn)是別人的，自己的才是自己的。需要說明的是，只有處處用心，才可處處呈現(xiàn)企業(yè)文化。小貼士：集團(tuán)化企業(yè)越來越多，企業(yè)的投資并購行為也越來越普遍。企業(yè)一定要懂得將企業(yè)文化工作置于首位，否則，企業(yè)就會(huì)“集”而不“團(tuán)”，“并”而不“合”文化聚焦：戴爾私有化與TCL國際化戴爾公司(DellCompany)是一家創(chuàng)立于1984年的世界五百強(qiáng)PC企業(yè)。戴爾公司在早期優(yōu)先通過互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，大力推廣其直線訂購模式，不斷增強(qiáng)和擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾公司于1998年將直線訂購模式引入中國，很快在中國PC市場(chǎng)進(jìn)入前三甲。但從2012年年底開始，戴爾公司經(jīng)營管理逐步失序，連續(xù)四個(gè)季度業(yè)績(jī)下滑，

18、股價(jià)創(chuàng)下新低。于是，創(chuàng)始人邁克爾戴爾痛下決心，最終與銀湖資本一起動(dòng)用249億美元完成對(duì)戴爾公司的私有化控制。戴爾公司成為全球最大的從華爾街市場(chǎng)退市的企業(yè)。不過讓人驚喜的是，戴爾私有化一年后，其PC市場(chǎng)份額增長了14%。這表明，對(duì)邁克爾戴爾而言，他將重新強(qiáng)化他的精神領(lǐng)袖地位。無論將來如何，他都將是唯一的“船長”，在戴爾的未來成長之路上持續(xù)導(dǎo)航。邁克爾戴爾說：“健康的企業(yè)文化應(yīng)該是贏利的文化，只有有利潤才能投資，才能幫助商務(wù)的增長?！币虼?，某種程度上講，戴爾的私有化，對(duì)這個(gè)“組裝”出來的公司，勢(shì)必產(chǎn)生創(chuàng)始人帶來的企業(yè)文化強(qiáng)化和聚合。但故事仍在繼續(xù)，戴爾公司這種超高速、低成本的利潤導(dǎo)向文化將會(huì)如何進(jìn)

19、化和聚變，似乎又是一個(gè)開始。再來看看中國著名的家用消費(fèi)電子企業(yè)TCL公司，在國際化進(jìn)程中發(fā)生了一些文化聚變。TCL創(chuàng)立于1981年，初期迅速成長為中國彩電巨頭。TCL于2004年1月并購了虧損中的法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)。同年4月,TCL創(chuàng)始人李東生在巴黎和阿爾卡特董事長并購簽約?？墒牵①徍蟮暮腺Y公司T&A,雙方的制度效率、管理方式、決策風(fēng)格、工作習(xí)慣等方面產(chǎn)生了較大的差異和沖突，公司當(dāng)年就出現(xiàn)巨額虧損。最后導(dǎo)致TCL移動(dòng)掌門人萬明堅(jiān)引咎辭職。萬明堅(jiān)的老部下，一大批TCL移動(dòng)研發(fā)和銷售骨干也相繼離職。2005年5月,TCL宣布合資企業(yè)解體，阿爾卡特正式退出T&A合資公司。短短一年內(nèi)，給TCL帶來4

20、億元的虧損。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的TCL是想通過并購實(shí)現(xiàn)品牌和技術(shù)提升，以及營銷渠道的國際化。但當(dāng)時(shí)的阿爾卡特只想盡快脫離虧損狀態(tài)。這種同床異夢(mèng)的“婚姻”注定不能長久。后來TCL董事長李東生不無遺憾地坦言：“并購的成功主要取決于文化整合的成功。”如今的TCL仍然走在國際化的道路上，可喜的是，李東生以“鷹的重生”的氣魄，用“合金文化”的特色，讓TCL逐漸在全球競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中守住了陣地?？梢灶A(yù)見，無論是企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合還是并購重組，企業(yè)文化的種種劇情仍將上演。任何想成功的企業(yè)都不可能繞道而行。1.5企業(yè)文化是終結(jié)者或許還有人心存疑問：對(duì)于企業(yè)，企業(yè)文化真的那么重要嗎？對(duì)于經(jīng)營管理，企業(yè)文化的力量真有那么強(qiáng)大嗎？

21、我們先來探討下管理的本質(zhì)問題。法約爾將管理定義為一種活動(dòng)，這種活動(dòng)包括五個(gè)要素：計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、指揮。法約爾對(duì)管理的看法形成了管理過程學(xué)派，并且影響深遠(yuǎn)?！艾F(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得德魯克則認(rèn)為：管理是一種工作，管理是一種器官。而管理學(xué)界也普遍認(rèn)同“管理是一門科學(xué)，管理也是一門藝術(shù)”的說法。無論如何，管理都是一種增強(qiáng)組織效能的實(shí)踐應(yīng)用。管理的實(shí)踐應(yīng)用則受到各種情景變量的影響，互相制約并發(fā)展。在管理的叢林法則里，運(yùn)用之妙，存乎一心。從現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐的表現(xiàn)來看，管理模式正在以下五種層面上進(jìn)化和迭代。制度化管理制度化管理模式從泰勒的科學(xué)管理時(shí)代就開始了。實(shí)際上，制度天生就對(duì)組織有協(xié)調(diào)控制的基因。

22、所謂“無制度、不管理”。所以我們前面也談到制度化管理是企業(yè)文化的源頭。制度化管理的一個(gè)直接好處，就是能給企業(yè)帶來一種管理保障。在現(xiàn)實(shí)中，無論何種概念的企業(yè)管理模式，仍然不能脫離制度化管理。精細(xì)化管理泰勒的科學(xué)管理實(shí)踐中，逐步提出了更加高效的要求，如在單位時(shí)間內(nèi)增加產(chǎn)成品數(shù)量，這體現(xiàn)了精細(xì)化管理思想。20世紀(jì)初的美國，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線就是精細(xì)化生產(chǎn)的初級(jí)階段。20世紀(jì)50年代，日本的豐田汽車公司考察了美國福特汽車公司，為了順應(yīng)“多品種、小批量”的工業(yè)生產(chǎn)方式，逐步創(chuàng)造出精益生產(chǎn)管理模式。這種模式通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，消除無效的勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大的

23、產(chǎn)出。在中國，這種精益管理思想和生產(chǎn)管控模式，仍然有相當(dāng)普遍的實(shí)踐應(yīng)用。柔性化管理從制度化管理到精細(xì)化管理，這里面存在一個(gè)“剛性問題”，就是“為了管理而管理”，這是一種線性思維。到了20世紀(jì)末，日本及西方國家開始實(shí)施柔性管理系統(tǒng)，這是一種非線性思維。因此，柔性管理的本質(zhì)，是一種“人性化管理”，主要體現(xiàn)在激發(fā)員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性等。目前，柔性管理模式在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用已經(jīng)十分深入，已逐步蔓延到企業(yè)的組織戰(zhàn)略、市場(chǎng)影響、企業(yè)文化等各個(gè)管理領(lǐng)域。比如，對(duì)人的激勵(lì)問題，特別是對(duì)90后的激勵(lì)，單單靠傳統(tǒng)的制度、薪酬這些剛性管理手段是無法實(shí)現(xiàn)的，需要給予及時(shí)的溝通、關(guān)愛，以及各種人性化、個(gè)性化的“柔性管理

24、”，如彈性福利政策等。柔性管理的本質(zhì)不是妥協(xié)于原則，而是剛?cè)嵯酀?jì)。華為公司創(chuàng)始人任正非提出的“灰度管理”思想，也是對(duì)這種柔性管理的深層次探索應(yīng)用。組織生態(tài)管理管理模式的演變和進(jìn)化，意味著管理思維方式的演變和進(jìn)化。從線性思維到非線性思維，從表面的混沌復(fù)雜到內(nèi)在的規(guī)律有序，管理思維也呈現(xiàn)出回歸自然、回歸根元的生態(tài)性。美國的邁克爾哈南與約翰弗里曼在1977年曾提出組織生態(tài)學(xué)理論，指出組織的形式是組織特定的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、目標(biāo)和人員，并可由環(huán)境進(jìn)行選擇和淘汰。稻盛和夫首創(chuàng)的“阿米巴經(jīng)營”就是一種生物生態(tài)經(jīng)營管理模式。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云也屢屢提到“優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)生態(tài)系統(tǒng)”的組織戰(zhàn)略理念。還有騰訊公司的組織

25、重構(gòu)及產(chǎn)品組合策略，以及海爾公司的“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，都體現(xiàn)出了組織生態(tài)管理模式的理念和智慧。在當(dāng)下的企業(yè)轉(zhuǎn)型周期內(nèi)，尤其是集團(tuán)化企業(yè)，組織生態(tài)管理模式將是一個(gè)普遍命題。企業(yè)文化管理這個(gè)概念已經(jīng)普遍存在。這里指的企業(yè)文化管理，隱含了企業(yè)文化建設(shè)本身，是指以構(gòu)建完善企業(yè)文化體系為導(dǎo)向的企業(yè)管理實(shí)踐模式。通俗點(diǎn)講，類似個(gè)人的“自我修養(yǎng)”“身心靈修”的自我管理方式。企業(yè)在超越了制度化管理、精細(xì)化管理、柔性化管理、組織生態(tài)管理之后，將更加深化對(duì)“人”的管理，這恰恰是以企業(yè)文化為核心導(dǎo)向的管理模式。當(dāng)然，企業(yè)文化管理模式仍然存在“傳統(tǒng)管理”，但已經(jīng)和企業(yè)文化融為一體。正如舞劍高手，手中有劍，心中也有劍，最高境界是雙劍合一。這似乎又是手中無劍，心中也無劍。正如中國經(jīng)典文化思想“無為而治”的管理境界。應(yīng)該說，充分實(shí)踐企業(yè)文化管理模式的企業(yè)，不必基業(yè)長青，也將必名垂青史，給世人留下管理思想和文化果實(shí)。在企業(yè)管理的生態(tài)圈中，企業(yè)文化管理處于頂端層次，只要企業(yè)這種組織形態(tài)存在，只要有員工存在，企業(yè)文化管理將是最高級(jí)別的管理形態(tài)。從這種意義來講，企業(yè)文化管理模式將是管理的終結(jié)者。這也是企業(yè)未來發(fā)展周期內(nèi)，以企業(yè)家為核心，企業(yè)管理模式所能達(dá)到的最大邊界（見圖1-7）。圖1-7企業(yè)