構(gòu)建以素質(zhì)為基礎(chǔ)的人力資源系統(tǒng)

1、.：.；實踐上企業(yè)對待不同的員工流失的覺得是不同的，對普通員工的流失往往熟視無睹，而對中心員工的流失卻痛心疾首，追其緣由在于中心員工與普通的員工的價值不同。目前，企業(yè)留住中心員工的措施都較為簡單，且尚未構(gòu)成有效合力，因此有必要構(gòu)建系統(tǒng)的機制來處置中心員工流失。本文首先從素質(zhì)角度界定中心員工，然后分析當前處置中心員工流失措施的現(xiàn)狀與問題，進一步提出鼓勵和制衡兩種應(yīng)對思緒，緊接著主張構(gòu)建以素質(zhì)為根底的人力資源系統(tǒng)Competency-Based Human Resource Systems來預(yù)防和處置中心員工流失，為企業(yè)留住中心員工提供系統(tǒng)的制度支持，最后討論應(yīng)對系統(tǒng)失靈的對策。一、中心員工界定、

2、姿態(tài)描畫及應(yīng)對思緒1、界定中心員工了解中心員工(core employees)分兩個步驟，首先要明確員工亦即人力資源的內(nèi)涵，其次是對“中心一詞的界定。目前對于人力資源概念概括起來主要有三種較有代表性的觀念：一是成人人口觀，二是在職人員觀，三是人員素質(zhì)觀。三種觀念從不同的角度來討論人力資源概念，筆者較為贊同人員素質(zhì)觀，以為人力資源就是在人員身上所蘊涵的與任務(wù)相關(guān)的素質(zhì)即知識、技術(shù)、才干KSAO、動機、特質(zhì)和自我概念。從這種意義上說，企業(yè)與人員達成雇傭契約其實也是一種購買行為，企業(yè)支付給員工薪酬，員工為雇主勞動，這個過程就是企業(yè)購買員工勞動的過程，只不過在方式上表現(xiàn)為企業(yè)為職位或人付酬，換句話說企

3、業(yè)看重的不是實體的人，而是這個載體身上所蘊涵的素質(zhì)，并且這些素質(zhì)可以在任務(wù)中加以運用轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實的消費力。關(guān)鍵在于對中心的了解，中心是相對普通而言的。中心員工與普通員工的本質(zhì)區(qū)別在就在于他們的素質(zhì)對于企業(yè)的重要性不同，也就是說他們的價值(value)不同，價值可以了解為成效，它指能滿足企業(yè)需求的有用性，在這里講員工對于企業(yè)的價值也就是講員工對企業(yè)的有用程度，那些對促進企業(yè)長足開展起到重要作用的要素對于企業(yè)來說更具有價值。一切的員工對于企業(yè)都有價值，不同的是不同的員工的價值是不同的：中心員工對于企業(yè)具有中心價值(core value)，而普通員工那么不然，他們處在企業(yè)不同的價值等次中，中心員工的價

4、值高于普通員工，處于更高的等次，中心員工身上所具備的素質(zhì)可以確保企業(yè)的高績效，而普通員工的那么只能維系企業(yè)的生存，這也是“杰出與“普通的區(qū)別所在。企業(yè)假想象獲得杰出績效就必需博得中心員工的忠實和獻身精神。綜上所述，筆者以為中心員工就是指那些身上所蘊涵的知識、技術(shù)、才干、動機、特質(zhì)和自我概念等素質(zhì)對企業(yè)具有中心價值的員工人力資源?？梢?，中心員工是關(guān)鍵的、高價值的、稀缺的、骨干的和難以替代的，同時也是企業(yè)實現(xiàn)從績效普通向績效杰出飛躍的保證。 2、姿態(tài)描畫目前企業(yè)留住中心員工的措施主要有培訓(xùn)開發(fā)、績效評價、薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)文化、股權(quán)鼓勵和提升提拔等，其中以培訓(xùn)開發(fā)、績效評價和薪酬福利方面的措

5、施的運用最為廣泛。這些措施對留住中心員工起著一定的作用，然而隨著實施頻率的添加，其成效呈現(xiàn)邊沿遞減的情況，這些問題都給企業(yè)留住中心人才帶來了新的挑戰(zhàn)，因此管理者必需慎重地思索這些問題，不能只停留在對中心員工流失問題的簡單處置層次上，而需求從制度機制層面上思索企業(yè)的舉措。 3、應(yīng)對思緒處置中心員工流失可以從兩個思緒來思索：一是鼓勵，給予中心員工合理的優(yōu)待來留住他們，加大鼓勵措施向他們的傾斜力度，充分表達他們的中心價值和關(guān)鍵位置；二是制衡，降低中心員工的相對價值，提高其他員工的替代才干，培育忠實文化，添加離任本錢。在實踐運作中，管理者可以雙管齊下，在想方設(shè)法地鼓勵中心員工的同時也在竭力地思索制衡。

6、上述兩種思緒從正負鼓勵的角度來思索的，想象可以運用兩極方法來加大實施效果。除此之外，還要有創(chuàng)新的認識和系統(tǒng)理念。當舊有方法的努力曾經(jīng)缺乏以應(yīng)對猛烈的人才戰(zhàn)爭talent war時，管理者就需求開辟新穎的途徑來留住人才，在常用的措施之外，還有更多的創(chuàng)新，如任務(wù)重新設(shè)計、個人開展方案、招募甄選等，這樣就能針對中心員工日益變化的新的需求而舊有措施無法處理的情況來創(chuàng)建新的措施來予以滿足。另外，還必需求有系統(tǒng)的觀念，當現(xiàn)有的幾種方法獨立實施效果不佳時，應(yīng)該思索綜合實施以期獲得整體效果，要借以“合力來提高實施的效果，這就要求構(gòu)建一個完好的為中心員工量身定做的以素質(zhì)為根底的人力資源系統(tǒng)，借此來建立健全鼓勵中

7、心員工的制度機制，構(gòu)成留住人才的強勁合力，筆者堅信系統(tǒng)性的措施組合更加大了留住中心員工的能夠性。二、構(gòu)建以素質(zhì)為根底的人力資源系統(tǒng)留住中心員工以素質(zhì)為根底的人力資源系統(tǒng)，就是素質(zhì)被引入人力資源管理之中，成為替代職位和人員的關(guān)注對象，成為將人力資源各個子系統(tǒng)銜接起來的主線，成為各個子系統(tǒng)的根底要素。人力資源系統(tǒng)的子系統(tǒng)包括職位管理子系統(tǒng)、甄選與提升子系統(tǒng)、培訓(xùn)與開發(fā)子系統(tǒng)、績效管理子系統(tǒng)、薪酬管理子系統(tǒng)和職業(yè)開展子系統(tǒng)，各個子系統(tǒng)都是整個人力資源系統(tǒng)的有機組成部分，他們在各自的范圍內(nèi)發(fā)揚效果并且聚集成集體效果。1、職位管理子系統(tǒng)人事配置不斷是人力資源管理的根本問題，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實中的不匹配，有很多

8、大材小用和小材大用的景象，就中心員工而言，更多的是關(guān)于屈才的問題。中心員工的高素質(zhì)使其完本錢職任務(wù)之后才干和精神都有剩余，他們需求更多的任務(wù)內(nèi)容和更富挑戰(zhàn)性的任務(wù)，現(xiàn)有的職位管理體系曾經(jīng)不能滿足他們的要求，這時需求進展任務(wù)豐富化和任務(wù)擴展化改革即將素質(zhì)作為職位管理的根本要素。在以素質(zhì)為調(diào)整根據(jù)的職位管理體系中，企業(yè)根據(jù)員工的素質(zhì)，結(jié)合員工本身需求來調(diào)整特定類型的員工的任務(wù)職責(zé)。任務(wù)地點和任務(wù)方式的選擇也能給挽留中心員工的措施添加一些亮點，另外企業(yè)還可以按員工的要求和素質(zhì)來定制任務(wù)，當然這些都需求中心員工的高素質(zhì)作為前提?？傊髽I(yè)可以針對不同的員工類型來制定不同的雇傭方式，在多樣化的雇傭方式下

9、，可以為中心員工提供更好的任務(wù)安排，提高他們的稱心度，同時還降低不公平感。還需求留意的是中心員工群體里也并非一切的人員對于企業(yè)的價值是一樣的，中心還是可以再劃分等次和類型的。從公司高層到低層都有中心員工，我們需求從橫縱兩個角度界定劃分中心等次、界定中心員工。首先在縱向上，不同的組織層次的中心員工比重不同，理想的形狀是中心員工位于職位金字塔的中心位置，呈雨點狀，縱向從塔頂?shù)剿?，橫向有不同的半徑，并且在不同層次的半徑不同，中層最大，高層次之，低層最小，對于不同位置的中心員工，企業(yè)的鼓勵或挽留力度應(yīng)該根據(jù)其稀缺程度和可替代性而有所不同。其次，橫向上，將中心員工根據(jù)其任務(wù)性質(zhì)劃分為不同的類型，比如職

10、能管理類和專業(yè)技術(shù)類，再針對不同的任務(wù)類型制定不同的留才戰(zhàn)略，實際中對等次和類型應(yīng)該綜合利用。另外，建立中心員工的資歷制度和進出機制也很重要。普通員工經(jīng)過素質(zhì)評價到達規(guī)范后進入中心員工庫，并且位于原先等次，下層中心員工提升到上一層次也需經(jīng)過該層的素質(zhì)評價，達標后才干進入中心員工庫，也就是說中心員工的變動并非必然地在中心員工庫內(nèi)流動。2、甄選與提升子系統(tǒng)員工流失的緣由應(yīng)該從組織和個人兩個角度分析，從企業(yè)的責(zé)任來思索，很有必要在員工進入口給漏斗加個濾網(wǎng)，實行入口把關(guān)，盡量的防止那些極低忠實度的人員進入企業(yè)。素質(zhì)測評可以處理這問題，其中心思檢驗就能反映動機和價值觀，而這些又關(guān)系到后來的人員流失。另外

11、，在甄選中運用素質(zhì)測評還可以很容易的尋覓那些知的對企業(yè)具有中心價值的素質(zhì)，由于價值而招聘而非招聘后再覺察價值。提升往往是中心員工流失的經(jīng)常緣由，經(jīng)過分析中心員工的期望，可以發(fā)現(xiàn)個人非心思層次的需求無非錢權(quán)兩種，當金錢的功用越發(fā)失效時，無論企業(yè)還是員工都會將留意力轉(zhuǎn)向權(quán)益，更何況錢權(quán)還在一定程度上正相關(guān)。素質(zhì)對中心員工提升的影響在于它為員工的權(quán)益增長提供了個人權(quán)益途徑，當職位的提升正式權(quán)益增長顯得困難時，可以為中心員工尋求其他方面權(quán)益的增長。3、培訓(xùn)與開發(fā)子系統(tǒng)基于素質(zhì)角度的培訓(xùn)與開發(fā)顯得更為容易，由于在這樣的環(huán)境中培訓(xùn)與開發(fā)的界限變得更為模糊。在傳統(tǒng)的培訓(xùn)與開發(fā)子系統(tǒng)中，培訓(xùn)針對現(xiàn)有技藝的缺乏

12、，而開發(fā)那么著眼于未來素質(zhì)的提升，兩者并不總能交融銜接，有時還會出現(xiàn)浪費，培訓(xùn)所學(xué)習(xí)的技藝只是應(yīng)急，在日后的任務(wù)往往還很難用到，這也是培訓(xùn)與開發(fā)的方向不同呵斥的目的分裂。然而，在以素質(zhì)為根底的培訓(xùn)與開發(fā)子系統(tǒng)中，是從個人素質(zhì)缺乏或開發(fā)的角度來進展需求分析的，而不再從職位的角度來分析培訓(xùn)需求了，由于以素質(zhì)為根底的人力資源系統(tǒng)的假設(shè)就是員工不再局限于其所在職位的任務(wù)，而是員工能作什么，甚至想象在未來的組織方式里沒有職位的存在，這也符合職位消逝dejobbing的趨勢。對于中心員工而言，素質(zhì)角度的培訓(xùn)與開發(fā)更能符合他們的要求，由于培訓(xùn)與開發(fā)是與個人開展是聯(lián)絡(luò)在一同的，素質(zhì)的提高必然帶來薪酬、職位和績

13、效的提升。4、績效管理子系統(tǒng)績效考評的根據(jù)要么是特質(zhì)trait、要么是行為(behavior)、要么是結(jié)果(outcome)，三種類型各有優(yōu)點：結(jié)果法最易評價，特質(zhì)法最為根源，行為法最為準確。績效考評的結(jié)果需求在信度和效度都到達一定程度后才干接受，希望一個考評工具可以兼?zhèn)涮刭|(zhì)、行為、結(jié)果三個考評途徑的優(yōu)點。筆者主張交融前述的三種途徑：先進展組織目的分解，將組織的總體目的細分為眾多的個人目的預(yù)期的結(jié)果，再分析員工完成這些目的所需的素質(zhì)，最后用行為尺度評定量表Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS的方法來評價這些素質(zhì)。我們以為素質(zhì)和績效有很強的關(guān)聯(lián)性，中

14、心員工的素質(zhì)相對于普通員工來說無論是在質(zhì)上還是在量上都具有優(yōu)越性，以素質(zhì)為考評對象有利于中心員工在績效考評中獲得應(yīng)有的正確的評價。在以素質(zhì)為考評要素的績效管理體系中，還能針對績效考評結(jié)果對那些中心員工給予更富個性的更適用的績效輔導(dǎo)，這樣就加大了他們的績效改良的能夠性，還能促進他們的長久開展。5、薪酬管理子系統(tǒng)留住中心員工最普遍的機制還是薪酬。將素質(zhì)實際引進薪酬子系統(tǒng)，用為素質(zhì)付酬pay for competency的薪酬理念來替代原先的為職位付酬pay for position和為人付酬pay for people思想，實際定制實際，為那些中心員工身上特有的對企業(yè)具有中心價值的素質(zhì)支付獨特的薪

15、酬，實行個性化的薪酬構(gòu)造，摒棄職位工資制Job-based Pay而實行技藝工資制Skill-based Pay或才干Ability-based Pay工資制。職位薪酬體系的同崗?fù)暝敲茨缌藛T工個性，否認了員工的異質(zhì)性，而以素質(zhì)為根底的薪酬管理子系統(tǒng)那么防止了這些情況，即使是一樣的崗位，也可以由于員工身上隱含的素質(zhì)不同而支付不同的薪酬。同時，用技藝分析skill analysis或才干分析(ability analysis)的方法來替代職位評價position analysis，原先的職位評價評價的是職位，然而職位還需人來填充，職責(zé)的履行還需素質(zhì)來保證，技藝分析或才干分析針對的就是員工的素

16、質(zhì)，經(jīng)過分析這些素質(zhì)對企業(yè)的價值大小來斷定支付薪酬的多寡，那些對企業(yè)具有中心價值的素質(zhì)載體中心員工會被給予更多的薪酬鼓勵，由于在以素質(zhì)為分析要素的價值評價中，那些具有中心價值的素質(zhì)會為中心員工帶來高的點數(shù)。另外，企業(yè)設(shè)計薪酬時必需讓中心員工與非中心員工在人力資本的“性價比上有足夠的優(yōu)勢，否那么就不能表達對中心員工的中心價值的注重。同時，為了提高薪酬的靈敏性，可以思索運用寬帶薪酬。非貨幣方式的福利也是中心員工抉擇去留的重要要素，對于企業(yè)提供的缺乏需求分析的呆板的福利，中心員工往往頗有微詞，他們盼望企業(yè)可以為他們提供定制的福利，即使企業(yè)不能為個人打造個性化的福利，也應(yīng)該給予他們更多的選擇余地，提供

17、自助餐式的福利，讓員工自主選擇符合本人的福利套餐。6、職業(yè)開展子系統(tǒng)職業(yè)開展也是影響中心員工去留的重要要素。中心員工對于企業(yè)的中心價值也表達在他們的職業(yè)開展上。如今對于中心員工而言，普通意義的職業(yè)開展曾經(jīng)不能滿足他們的需求，他們需求的是特定意義上的個人開展方案Individual Development Plan ,IDP，這就給管理者提出了挑戰(zhàn)，要求管理者從更新的角度來塑造中心員工的職位。職位塑造首先要確認出中心員工的興趣所在，然后使他們做與本人興趣相配的任務(wù)，當然這是一個繼續(xù)的過程，管理者不能以為發(fā)現(xiàn)員工興趣后就能一勞永逸了，由于那最本質(zhì)的興趣按照舊有時間性，不同的職業(yè)時期有著不同的興趣。

18、還需求將整個職位塑造的過程貫穿于定期的績效評價之中，一個有效的績效評價不僅要討論過去的任務(wù)表現(xiàn)，還要方案未來的任務(wù)，將職位塑造融入績效輔導(dǎo)和績效改良中，可以使整個過程系統(tǒng)化，而這種系統(tǒng)化可以使員工職業(yè)開展中的能夠錯誤降到最低。需求留意的是，不僅要思索中心員工本人對其職業(yè)開展的要求，還要從組織層面上思索他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)應(yīng)介入中心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，并且將人力資源規(guī)劃與員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃協(xié)調(diào)起來，獲得企業(yè)與中心員工在職業(yè)開展上的一致。三、對系統(tǒng)失靈的思索雖然有種種措施來預(yù)防和處置中心員工的流失，但是流失還是不可防止，想永久性的留住中心員工越來越難，企業(yè)不能再夢想中心員工的長期忠實，要有清醒的認識?？傊?/p>