科技型中小企業(yè)人力資源培訓(xùn)誤區(qū)及對策

1、.PAGE ：.；一、科技型中小企業(yè)人力資源培訓(xùn)的重要性1、科技型中小企業(yè)人力資源的特點(diǎn)普通來講，科技型企業(yè)的產(chǎn)品是市場上的新產(chǎn)品，而變幻多端的市場能否接受這種新產(chǎn)品，企業(yè)的制造才干能否保證質(zhì)量，以及能否會有新的競爭產(chǎn)品等等都是個未知數(shù)。假設(shè)戰(zhàn)略正確，產(chǎn)品適銷，那么先發(fā)優(yōu)勢就會使企業(yè)迅速占領(lǐng)市場，獲得超凡規(guī)的飛速開展，而且還有一定時期的壟斷利潤。但是，哪怕在整個過程中有一步失誤，都會使產(chǎn)品脫離市場，這時企業(yè)的一切投資將能夠付諸東流。因此，高生長、高風(fēng)險、高利潤是科技型企業(yè)的根本特點(diǎn)。在這種企業(yè)中，人才是中心的要素。普通企業(yè)雖然也強(qiáng)調(diào)人才的重要，但更多還是以資金為先導(dǎo)，以現(xiàn)時的消費(fèi)來吸引人才，然

2、后再進(jìn)一步擴(kuò)張?？萍夹推髽I(yè)那么相反，往往是經(jīng)過企業(yè)的良好開展前景來吸引人才，經(jīng)過管理創(chuàng)新和體制創(chuàng)新使人才的人力資本價值得到充分的表達(dá)，激發(fā)其創(chuàng)新才干構(gòu)成企業(yè)強(qiáng)大的市場競爭力，再吸引資金的投入，資金的投入又進(jìn)一步加強(qiáng)了企業(yè)對人才的吸引力，構(gòu)成高速開展的良性循環(huán)?？梢娍萍夹推髽I(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)存在著多方面的不同，就人力資源也具有其本身的一些特點(diǎn)：1宏大的資本價值 在科技型企業(yè)中員工更多的是被看作是一種經(jīng)濟(jì)資源，經(jīng)濟(jì)資源意味著有價值存量，是投資的結(jié)果，它本身具有價值并且可以發(fā)明價值。但是同時人力資源的價值也會損耗，這就決議需求對人力資源進(jìn)展諸如培訓(xùn)的投資才干增值，表現(xiàn)為可以為如今和未來帶來收益。2宏大的發(fā)

3、明性 在工業(yè)社會，一個最有效率的工人，或許比一個普通工人多消費(fèi)30%或50%。 但在信息社會，一個最好的技術(shù)研發(fā)人員，可以比一個普通人員多做出500%甚至更多的任務(wù)。這主要是由于在信息時代，勞動的價值更多的表達(dá)在智力勞動和發(fā)明性勞動上。3宏大的難以替代性 工業(yè)社會我們通常以為勞動力是同質(zhì)的是可替代的，然而在信息時代的科技企業(yè)里，很多人才是具有特殊才干的，而且正是由于某些特殊人才的特殊的創(chuàng)意和特殊人才，才培育了一個偉大企業(yè)甚至催生了某個產(chǎn)業(yè)。4宏大的難以監(jiān)視性 在科技企業(yè)中，優(yōu)秀人才提供的是大量的發(fā)明性勞動，然而，這種發(fā)明性勞動又是難以監(jiān)視的。在宏大的研發(fā)和運(yùn)營風(fēng)險面前，一旦失敗了，很難判別終究

4、是外界要素呵斥的還是企業(yè)人員客觀上不努力呵斥的。5宏大的影響性 在科技企業(yè)中更多的是采用團(tuán)隊(duì)式的任務(wù)方式，其中優(yōu)秀的人才，例如優(yōu)秀管理人才、研發(fā)人才是企業(yè)的中心，一旦流失不但影響整個團(tuán)隊(duì)的士氣，而且能夠影響到整個團(tuán)隊(duì)的任務(wù)進(jìn)程。2、科技型中小企業(yè)人力資源培訓(xùn)的特點(diǎn)培訓(xùn)經(jīng)常與開發(fā)聯(lián)絡(luò)在一同，它們在定義上很難區(qū)分，許多時候混為一談，假設(shè)要非常嚴(yán)厲地去區(qū)分這兩個概念的話，普通如下：培訓(xùn)通常針對并注重于短期的任務(wù)表現(xiàn)；而開發(fā)那么關(guān)注于加強(qiáng)個人才干從而能在今后承當(dāng)更大的職責(zé)。本文將不對培訓(xùn)與開發(fā)作嚴(yán)厲的區(qū)分，兩個概念可以混用。企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)簡稱培訓(xùn)是企業(yè)為了使員工獲得或改良知識、技藝和態(tài)度而開展的

5、各類活動。在信息時代下，飛速革新的技術(shù)要求員工不斷增長本人的知識、技藝和才干，從而順應(yīng)新的流程和系統(tǒng)。新環(huán)境下企業(yè)培訓(xùn)也有其與以往不同的特點(diǎn)：1培訓(xùn)的現(xiàn)代化?？萍夹推髽I(yè)里產(chǎn)品的高技術(shù)含量，決議培訓(xùn)的內(nèi)容更多的傾向于更前瞻性的知識；2培訓(xùn)的網(wǎng)絡(luò)化?；ヂ?lián)網(wǎng)的普及，使國際化培訓(xùn)和跨文化培訓(xùn)成為能夠；企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的存在，使員工實(shí)現(xiàn)了實(shí)時學(xué)習(xí)同時降低了培訓(xùn)本錢。3培訓(xùn)的個性化。如今員工的任務(wù)更多的是結(jié)合了本身的職業(yè)生涯，這樣也就使得培訓(xùn)必需結(jié)合員工的個人特點(diǎn)方顯出其價值。4培訓(xùn)的終身化。員工所擁有的知識技藝常在技術(shù)的更新中一次又一次地遭到考驗(yàn)，終身培訓(xùn)的目的在于協(xié)助 員工不斷跨越生涯妨礙；對企業(yè)而言，讓員

6、工更有才干和智慧，那么對企業(yè)競爭力更有協(xié)助 。3、培訓(xùn)對科技型企業(yè)產(chǎn)生的作用就目前而言，在某一組織中終身效力的概念以日漸淡化，但這并不是說雇主就擺脫了協(xié)助 有才干的員工鋪設(shè)事業(yè)勝利之路的義務(wù)，雖說企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是思索能否有利于促進(jìn)效益的提高，但也必需認(rèn)識到員工在企業(yè)中不僅僅是在為一份任務(wù)而努力，更多是在為其本身的事業(yè)而努力。那么在制定人力資源戰(zhàn)略的時候一方面必需根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，一方面又需與員工的職業(yè)生涯相結(jié)合。培訓(xùn)在培育與加強(qiáng)者力資源才干的過程中扮演了中心角色，就此而言，培訓(xùn)已演化為戰(zhàn)略實(shí)施的重要一環(huán)。對企業(yè)而言培訓(xùn)將主要產(chǎn)生三方面的影響：1是企業(yè)效益的“推進(jìn)劑。 培訓(xùn)普通都是為實(shí)現(xiàn)某個

7、短期或者長期的經(jīng)濟(jì)目的，選取適宜的員工進(jìn)展培訓(xùn)，經(jīng)過一定的內(nèi)容和方法，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效果。目前，管理實(shí)際家和實(shí)際家一致以為培訓(xùn)是一種投資，而且投資于人的錢所產(chǎn)生的效益遠(yuǎn)大于投資在其他資源所產(chǎn)生的效益。企業(yè)培訓(xùn)在國外曾經(jīng)有了100多年的歷史，據(jù)國外專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的測算，企業(yè)在培訓(xùn)中每1美圓的投入，將獲得25美圓的報答。美國福特汽車公司對一次培訓(xùn)效果測試，每投入1美圓培訓(xùn)費(fèi)用，將為公司帶來6美圓的報答。實(shí)例顯示勝利的培訓(xùn)將產(chǎn)生驚人的效果，如廣為人知的摩托羅拉公司在1992年經(jīng)過對全體員工進(jìn)展培訓(xùn)后，1993年的營業(yè)額增長28%，利潤增長77%。正由于培訓(xùn)投資的可觀收益，2001年中國企業(yè)在培訓(xùn)上的投入上普

8、遍加大了力度，其中科技型企業(yè)已成為投入最大的企業(yè)。2是吸引人才的“興奮劑。我們知，員工為企業(yè)任務(wù)同時也是在運(yùn)營本身的一份事業(yè)，因此一套與員工職業(yè)生涯相結(jié)合的培訓(xùn)是企業(yè)吸引人才的有力砝碼。3是留著人才的“穩(wěn)定劑。科技型企業(yè)員工所具有的宏大發(fā)明性及難以監(jiān)視性，企業(yè)為了讓員工盡心盡力，只可“鼓勵而不可以“壓榨。提供培訓(xùn)是對員工的一種尊重和一定，是一種鼓勵手段，培訓(xùn)是結(jié)合了企業(yè)與員工的共同價值，是一種“雙贏的方式，因此也加強(qiáng)了員工對企業(yè)的認(rèn)同感，有助于留住員工。二、科技型中小企業(yè)培訓(xùn)中存在誤區(qū)的現(xiàn)狀分析在科技型中小企業(yè)中，雖然培訓(xùn)對企業(yè)開展的重要性已普遍被接受，甚至也認(rèn)識到對員工的培訓(xùn)既是對員工知識技

9、藝的提高，又是對企業(yè)本身的投資，在本文調(diào)查走訪過的企業(yè)中或多或少都有安排對員工的培訓(xùn)，然而也發(fā)現(xiàn)由于各種緣由當(dāng)中還存在著的如下一些觀念上、操作上的誤區(qū)，如圖1 ：A 忽視全員培訓(xùn)B 培訓(xùn)如“救火C 希望培訓(xùn)“立竿見影D 短少培訓(xùn)的效果評價體系E 以為是“為他人作嫁衣裳圖1 企業(yè)存在培訓(xùn)誤區(qū)及各自比例1、忽視全員培訓(xùn)，出現(xiàn)“木桶效應(yīng)一個企業(yè)好比一個木桶，除非這個企業(yè)人浮于事，否那么每一個員工都是組成這個木桶的不可短少的一塊木板。有些企業(yè)受培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)所限，只對消費(fèi)工人進(jìn)展培訓(xùn)，忽視對管理人員的培訓(xùn)，更忽視對企業(yè)運(yùn)營者的培訓(xùn)；有的企業(yè)那么只對閱歷較淺的年輕職工進(jìn)展培訓(xùn)，忽視對資深老職工的培訓(xùn)。在當(dāng)今知

10、識爆炸的年代里，特別在科技型企業(yè)里，忽視對管理人員、運(yùn)營者、老職工的培訓(xùn)將使這些人在不知不覺中變成企業(yè)這個木桶上最短的木板，從而制約了企業(yè)整體競爭力的提高。2、培訓(xùn)如“救火，甚至盲目跟從市場流行工程培訓(xùn)方案多為暫時敲定，培訓(xùn)往往是由于公司在管理上出現(xiàn)了較大的問題、運(yùn)營業(yè)績不好的情況下才暫時安排的。這樣，培訓(xùn)的目的好像救火，無法規(guī)范操作。有時，企業(yè)在選擇培訓(xùn)的內(nèi)容時是根據(jù)市場流行培訓(xùn)的工程進(jìn)展跟從，于是，JIT培訓(xùn)班、ISO質(zhì)量體系認(rèn)證系列等工程一期又一期地參與，可本質(zhì)是無的放矢。在典型調(diào)查的企業(yè)中就有27%的企業(yè)存在這種情況進(jìn)展選擇培訓(xùn)的內(nèi)容，培訓(xùn)所帶來的作用可想而知，這同時也是對公司資源的極

11、大浪費(fèi)。3、希望培訓(xùn)效果“立竿見影，對培訓(xùn)期望過高為實(shí)現(xiàn)一定目的而制定的培訓(xùn)方案，從實(shí)施培訓(xùn)到目的的實(shí)現(xiàn)，普通都存在著時間的延遲性除非銷售類培訓(xùn)，這種運(yùn)用得當(dāng)?shù)故潜容^多能產(chǎn)生“立竿見影的效果，而多數(shù)其他培訓(xùn)情況下是難以立刻產(chǎn)生效果的，而一旦難以立刻奏效就能夠以為培訓(xùn)無用，這就使得經(jīng)理們對花錢費(fèi)時的培訓(xùn)存在著顧慮，由于這點(diǎn)緣由有時就排斥了培訓(xùn)的開展，尤其是那些需求長時間才干產(chǎn)生效益的培訓(xùn)，如對管理人員的培育。另外，企業(yè)對一次僅一星期甚至更短的培訓(xùn)抱有過高的期望，希望能處理面臨的許多問題，于是，培訓(xùn)中普遍存在內(nèi)容龐雜、目的過大、人員過雜的景象。另外，有些諸如員工的態(tài)度問題是難以在短期內(nèi)改動的，一些

12、如制度問題、市場問題等并不是單靠培訓(xùn)就可以處理的。4、短少培訓(xùn)效果的評價體系經(jīng)理們雖說已認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，而且也采取了不少的培訓(xùn)，然而卻缺乏對培訓(xùn)的效果進(jìn)展評價，從表 1中可知，有27的企業(yè)沒有培訓(xùn)效果評價體系，這種情況下培訓(xùn)效果是好是壞一個樣，這就容易構(gòu)成將培訓(xùn)當(dāng)作“走過場的方式。同時缺乏培訓(xùn)的反響信息，也就難以根據(jù)培訓(xùn)的作用進(jìn)展方式、內(nèi)容上改良，這也極易導(dǎo)致培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)和員工時間上的浪費(fèi)。表1效果評價比 例100%有顯著比較顯著普通有點(diǎn)作用毫無作用735233663沒有2727 由表1中可見，雖說有73的企業(yè)實(shí)施了效果評價，但在深度訪談中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)只是停留在第一二層面上的評價完好的評價包含四

13、個層面，在本文的“對策與建議再做詳細(xì)分析。也就是說多是在培訓(xùn)終了后，分發(fā)課后問卷，了解學(xué)員的稱心度，了解對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握情況，以作為改良的參考，而對于能否將所學(xué)運(yùn)用于任務(wù)中及能否產(chǎn)生效益那么無從判別。在這樣的條件下主管們也只能無法地抱著消極的心態(tài)，盡量讓員工去受訓(xùn)，并期望在未來多少會展現(xiàn)一些效果。5、觀念上以為培訓(xùn)是“為他人作嫁衣裳企業(yè)決策者就算是認(rèn)同培訓(xùn)即投資，但真的要本人掏錢為員工培訓(xùn)那么往往不大情愿，而一旦員工的流動率比較大時，更是強(qiáng)化了這種想法。然而，根據(jù)前面所提到的科技型企業(yè)的開展特點(diǎn)及人力資源的特點(diǎn)，在科技型企業(yè)中員工的高流動率是一個不爭的現(xiàn)實(shí)，尤其在中小型公司中，其各項(xiàng)條件均難以

14、與同類大公司相比較，在這種行業(yè)中高流動率是一種正常的景象，但是員工的離任將同時帶走企業(yè)為其付出的培訓(xùn)投資，甚至還成就了競爭對手，由于這種矛盾情況的存在，使得經(jīng)理對員工培訓(xùn)持有消極的態(tài)度。三、對科技型中小企業(yè)培訓(xùn)誤區(qū)的緣由分析縱觀以上分析的一些培訓(xùn)誤區(qū)，在問卷調(diào)查以及與經(jīng)理們交談的過程中發(fā)現(xiàn)，雖有些情形經(jīng)理們有發(fā)現(xiàn)但卻有心無力，無從下手；有些情形卻是存在于經(jīng)理們自信一定的觀念中。根據(jù)誤區(qū)存在的情況進(jìn)展概括分析，得出如下四個緣由：1、觀念上短視的態(tài)度導(dǎo)致行為的急功近利雖說情感上誰都不情愿對員工的培訓(xùn)是“為他人作嫁衣裳，但在如今的人才自在流動的市場經(jīng)濟(jì)下這是任何一間公司皆無法防止的，既然，在一定程度

15、上“為他人作嫁衣裳是無法防止，那么企業(yè)只能面對這種現(xiàn)狀，關(guān)鍵是集中思索如何去減少在培訓(xùn)上流失的投資，以及如何對投資的回收。假設(shè)需求培訓(xùn)而不進(jìn)展培訓(xùn)，那么就算對“培訓(xùn)既投資的理念了解得再透徹也是毫無意義的。另外一方面，由于培訓(xùn)的效果轉(zhuǎn)移存在時間的延遲性，使得常以即期業(yè)績衡量經(jīng)理管理程度和才干的這種方式在構(gòu)造上存在缺陷，經(jīng)理們對在未來才產(chǎn)生效益的培訓(xùn)支出存在有意逃避的傾向。這兩方面的要素共同作用導(dǎo)致經(jīng)理們更多的是著眼于當(dāng)期的利益，急功近利的行為也就不言而喻。2、缺乏運(yùn)營戰(zhàn)略指引下的培訓(xùn)規(guī)劃在調(diào)查收回的問卷中，企業(yè)制定戰(zhàn)略的情況如 圖2；同時由于公司規(guī)模較小，組織的構(gòu)造、制度尚不完善，培訓(xùn)制度也亟待

16、建立和完善，從回收的樣本中企業(yè)具有本人所謂的培訓(xùn)制度也不容樂觀見圖3。之所以用所謂是由于它們的培訓(xùn)制度多數(shù)是不完好的完好的培訓(xùn)制度包括四方面內(nèi)容，在本文的“對策與建議中第2小點(diǎn)將再做分析，多數(shù)只是簡單地寫著公司各層員工必需接受為期不同的培訓(xùn)，培訓(xùn)的方式為如何，至于更細(xì)致的步驟就說不清了，更不用說建立一套有效的培訓(xùn)效績考核制度。圖3 企業(yè)制定培訓(xùn)制度現(xiàn)狀圖2 企業(yè)制定戰(zhàn)略現(xiàn)狀 另者，據(jù)前面所提到的有27%的企業(yè)存在市場流行什么就培訓(xùn)什么的無效率景象。培訓(xùn)內(nèi)容的選擇往往更多的就是等到發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)業(yè)績或者運(yùn)營管理上的問題時才匆匆敲定培訓(xùn)補(bǔ)救措施。可見，培訓(xùn)極少存在“量身定做的規(guī)范行為。這種“暫時抱佛腳式

17、的培訓(xùn)方式其效果如何可想而知，難怪不少經(jīng)理總是埋怨他們投入不少培訓(xùn)費(fèi)用可收效卻甚微，很大的緣由就是由于沒有根據(jù)企業(yè)本身開展的需求來“量身定做企業(yè)的培訓(xùn)方案，而一旦發(fā)現(xiàn)效果不顯著又能夠制約了培訓(xùn)的進(jìn)一步開展。3、基層員工可直接從市場找到，經(jīng)理層無暇顧及“充電 由于一方面這些中小企業(yè)多數(shù)創(chuàng)業(yè)才幾年，而制度的完善需求一個時間的過程；一方面是企業(yè)規(guī)模過小，無法也暫時沒必要具備太完備的制度。在本文的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)一些公司并沒有我們想象中具有大公司那樣詳細(xì)的部門設(shè)置，有時僅僅一個部門中幾名人員就擔(dān)任了諸如人事、行政、辦公室一切的事務(wù)，有時經(jīng)理一人就要處置從上到下從里到外很多細(xì)節(jié)的任務(wù)。在此等情況下，企業(yè)不能夠

18、花很多精神去思索為員工培訓(xùn)的事宜，當(dāng)務(wù)之極是盡快再開發(fā)新產(chǎn)品，從而將其推向市場。假設(shè)暫時發(fā)現(xiàn)需求新的人手，只能求助于從外招聘那些可以即使上手的人員，所以在這種企業(yè)中幾乎極少思索去招聘應(yīng)屆畢業(yè)生也就是這個緣由。由于經(jīng)理人員整天忙于應(yīng)對那些瑣碎的事務(wù)，也就無暇去思索本身的再提高了。我們時常聽到經(jīng)理埋怨，下屬們才干太差，無法全面地貫徹他們的方案，同時我們又聽到基層和中層員工在埋怨上司提的要求太高，不顧及他們的實(shí)踐情況，以致他們無法到達(dá)上層的要求。這正是經(jīng)理們短少運(yùn)營管理方法、溝通技巧等必要培訓(xùn)而產(chǎn)生怨言四起的緣由。4、運(yùn)營業(yè)績不理想，短少培訓(xùn)費(fèi)用不可否認(rèn)，一些企業(yè)確實(shí)深有感觸培訓(xùn)之必要，可就是迫于企

19、業(yè)無法提供資金用于培訓(xùn)，或者一旦出現(xiàn)資金困難時往往培訓(xùn)費(fèi)用成了首先縮減的對象之一。雖然這種無法的情況是可以了解的，然而卻使企業(yè)能夠處于一個兩難的境況不培訓(xùn)企業(yè)累積出現(xiàn)的問題就更多，運(yùn)營業(yè)績遭到影響，就無法吸引優(yōu)秀人才，這樣又導(dǎo)致無法提供改良的培訓(xùn)，從而使業(yè)績更不好，人才流失趨于更嚴(yán)重，最后構(gòu)成了惡性循環(huán)。而我們知道，同樣的起點(diǎn)不同的培訓(xùn)對待方式將能夠走向兩個不同的極端，這兩種不同的結(jié)果不正是 好的越好、壞的越壞的“馬太效應(yīng)的最好詮釋嘛？當(dāng)面對如何去化解“馬太效應(yīng)中這種負(fù)效應(yīng)時，我們只能從企業(yè)各項(xiàng)制度建立依始去尋覓答案了。 四、處理培訓(xùn)中誤區(qū)的對策和建議以上淺析了科技型中小企業(yè)中培訓(xùn)方面的幾點(diǎn)誤

20、區(qū)及產(chǎn)生的緣由，從分析的情況看，有些是由于觀念上存在的認(rèn)識缺乏，有些是由于操作上執(zhí)行的不力。操作不力相對更易于改良；而對于一些運(yùn)營良好的企業(yè)中存在的“隱性誤區(qū)即如今還不直接影響企業(yè)運(yùn)營情況的誤區(qū)就不算誤區(qū)呢？本文得出的結(jié)論能否認(rèn)的，也就是說存在的并不一定就是合理的，正如一管理學(xué)家所說的：沒發(fā)現(xiàn)問題只是我們看得還不夠仔細(xì)而已。道理其實(shí)也很明顯，飛速開展的社會環(huán)境的瞬息萬變，科技型企業(yè)里知識技藝的更新快于以往的任何時期，快于其他的傳統(tǒng)型企業(yè)。這就意味著今天適宜公司開展的方式將很快地發(fā)生變化，不自動尋求變化是多么的危險！在十倍速開展的行業(yè)里，想以不變應(yīng)萬變的一勞永逸的方式曾經(jīng)成為上個世紀(jì)的歷史了。多

21、少的教訓(xùn)已向我們證明：只需那些深諳以變化求生存之道和富有憂患認(rèn)識的企業(yè)才干堅持旺盛的生命力。正如莊子所云：兩軍相對，哀者勝矣。商場如戰(zhàn)場，哀者，乃憂患認(rèn)識之人也。在總結(jié)得出的這些培訓(xùn)誤區(qū)中，也并非都出于同一間公司。相反，有的公司在某些方面的做法是值得其他公司自創(chuàng)的。總結(jié)，就在于分析當(dāng)中之糟粕，也取當(dāng)中之精華。在基于現(xiàn)時企業(yè)運(yùn)營的根底上，總結(jié)出如下幾點(diǎn)對策和建議，這些對策和建議來源于現(xiàn)狀，但不拘泥于現(xiàn)狀，更多的是跳到更長久的角度來對待這些問題，甚至是有點(diǎn)兒爭取接近實(shí)際的意味實(shí)際有追求杰出的傾向，而現(xiàn)實(shí)總是有改良的余地。1、管理運(yùn)營層需對培訓(xùn)進(jìn)展重新的了解在競爭猛烈的環(huán)境下，決議了無論是個人還是組

22、織都必需對新知識不斷地汲取，因此這兩者對待培訓(xùn)的注重也就與日俱增，這種宏大的需求可以從市場上涌現(xiàn)出的數(shù)不勝數(shù)的培訓(xùn)公司機(jī)構(gòu)以及五花八門的培訓(xùn)工程略見一二。從組織角度而言，知識的載體和運(yùn)用依賴于人，那么要想不斷加強(qiáng)組織的素質(zhì)，對員工的培訓(xùn)也就理所當(dāng)然了。在這種情形下，首先要求新經(jīng)濟(jì)下的科技型公司對培訓(xùn)進(jìn)展重新的全面的了解。這種了解可以從以下三方面入手：培訓(xùn)是一種投資，而且是一種比其他資源收益更高的投資前面列舉有關(guān)培訓(xùn)產(chǎn)生效益的數(shù)據(jù)曾經(jīng)向我們證明了這一點(diǎn)。但是，既然是投資就講求報答，沒有報答將談不上為“投資。不少企業(yè)就是顧忌這種投資是“為他人作嫁衣裳而總是對培訓(xùn)異常謹(jǐn)慎，假設(shè)企業(yè)不斷無法找到有效收

23、回投資的途徑，企業(yè)會傾向于減少培訓(xùn)或者不進(jìn)展培訓(xùn)。因此也就有必要制定出企業(yè)培訓(xùn)投資回收戰(zhàn)略，下面就從三個時間點(diǎn)進(jìn)展分析：培訓(xùn)前收回投資 即在培訓(xùn)開場之前，從員工薪酬中扣除培訓(xùn)費(fèi)用。培訓(xùn)前收回投資可以最大地降低企業(yè)的培訓(xùn)投資風(fēng)險，并且會使員工自動參與培訓(xùn)。比如在制定企業(yè)的薪酬政策時，可以將員工薪酬的一部分劃為培訓(xùn)費(fèi)用。這樣員工的薪酬程度越高或者員工在職的時間越長，這部分培訓(xùn)費(fèi)用的積累就越大，員工的培訓(xùn)時機(jī)就越多。這種政策同時保證了骨干員工薪酬程度高和穩(wěn)定員工在職時間長在培訓(xùn)方面的優(yōu)先權(quán)。 另外，企業(yè)還可以將員工年終獎勵的一部分劃為培訓(xùn)費(fèi)用，在第二年培訓(xùn)時運(yùn)用。這樣做可以保證企業(yè)中業(yè)績突出的員工優(yōu)

24、先得到培訓(xùn)。 第二，培訓(xùn)時收回投資 培訓(xùn)時收回投資是指在培訓(xùn)過程中企業(yè)就開場收回投資，在培訓(xùn)終了時，投資曾經(jīng)收回完成。實(shí)踐上，企業(yè)普遍存在的試用期制度，就可以了解為一項(xiàng)企業(yè)在培訓(xùn)時收回投資的政策。由于在試用期期間，員工還沒有足夠的技藝和閱歷來順應(yīng)新的任務(wù)崗位，企業(yè)要經(jīng)過崗前管理培訓(xùn)、崗前技術(shù)培訓(xùn)、任務(wù)指點(diǎn)等培訓(xùn)方式使員工的知識和技藝更快地順應(yīng)新崗位的要求。試用期薪酬與同崗位正式薪酬的差別就是新員工為試用期培訓(xùn)所支付的費(fèi)用。 假設(shè)某員工的知識與技藝與崗位要求差距過大，那么企業(yè)需求添加對該員工更多的培訓(xùn)投資，所以在試用期時，該員工的試用期薪酬可以比其他試用員工更低。第三，培訓(xùn)后收回投資 培訓(xùn)后收回

25、投資是很多企業(yè)的常用做法。最常見的方式是，企業(yè)與員工簽署培訓(xùn)協(xié)議，在協(xié)議上明確規(guī)定，受訓(xùn)員工只需在企業(yè)任務(wù)滿幾年后，才干分開公司，否那么需求按比例補(bǔ)償企業(yè)的部分培訓(xùn)費(fèi)用。以上三個時間段的培訓(xùn)投入回收，還不先思索由于接受培訓(xùn)員工的知識技藝添加后給企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟(jì)效益的提高。其實(shí)就算是接受了培訓(xùn)的員工中有一部分“跳槽，但只需其他的員工可以因培訓(xùn)所添加發(fā)明的價值大于全部培訓(xùn)的投入，這就是勝利的培訓(xùn)。所以，員工“跳槽并不可怕，只需企業(yè)的主體還存在，只需培訓(xùn)體系還存在，企業(yè)就可以不停地運(yùn)作下去，由于它擁有了永不枯竭制造企業(yè)人才的源頭培訓(xùn)。例如，PG公司每年雖然都有大量員工流失，但由于他們依然堅持每年進(jìn)

26、展大量系統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)，使PG如今繼續(xù)堅持強(qiáng)勁的開展勢頭,非競爭對手所能到達(dá)！以上對培訓(xùn)前中后的回收分析，其實(shí)還只是員工用本人的薪水為本人培訓(xùn)罷了，企業(yè)需求做的還不僅僅是這些，而且還應(yīng)該將培訓(xùn)投入當(dāng)成像企業(yè)投入其他制度方面的費(fèi)用一樣，員工是受害者，對企業(yè)而言是一種固定的開支，所以需求每年從銷售額中提取一定比例的培訓(xùn)基金。這就是觀念上的第二點(diǎn)了解：2培訓(xùn)是企業(yè)提供的一種任務(wù)條件求職者在思索一家公司時已開場注重其提供培訓(xùn)的情況了，企業(yè)也習(xí)慣向求職者展現(xiàn)本身的培訓(xùn)待遇?；跒榱宋嗟母咚刭|(zhì)人才，企業(yè)從建立各項(xiàng)制度之時就應(yīng)思索到培訓(xùn)制度的配套，對培訓(xùn)的首期投入例如建立培訓(xùn)設(shè)備是必需的，而且往后還應(yīng)從

27、銷售收入中撥出一定比例的金額專供培訓(xùn)運(yùn)用。在走訪的企業(yè)中，僅有18%的企業(yè)每年此項(xiàng)投入略高于銷售額的1%，其他的均為此比例之下，可見這種情況不容樂觀，所提供的這種條件并不誘人，還大有提高的空間。對比外國企業(yè)發(fā)現(xiàn)：在2000年度75 的外企每年的培訓(xùn)費(fèi)占銷售收入的比例在1-5，而且培訓(xùn)費(fèi)還呈現(xiàn)上升的趨勢。這種認(rèn)定培訓(xùn)僅是任務(wù)條件的觀念也起碼在觀念的邏輯上處理了前面提到的因“無錢培訓(xùn)，業(yè)績下滑，又再缺乏培訓(xùn)，業(yè)績更差的“馬太效應(yīng)，假設(shè)能以培訓(xùn)是任務(wù)條件為理念，而且根據(jù)企業(yè)的實(shí)力每年固定地在銷售收入中抽取培訓(xùn)費(fèi)，就算是真的出現(xiàn)運(yùn)營問題，而企業(yè)在培訓(xùn)上能做到這個層面上，作為擔(dān)任培訓(xùn)的人力資源經(jīng)理也應(yīng)該

28、是問心無愧了。從外表上看，培訓(xùn)是任務(wù)條件好似完全是企業(yè)的付出，員工的福利，其實(shí)從長久的角度來看，這也是一種長期的投資，只是將如今付出的費(fèi)用在以后年份里逐漸地甚至是加倍地收回。從企業(yè)建立各項(xiàng)制度依始就應(yīng)同時建立培訓(xùn)制度并明確培訓(xùn)費(fèi)用是企業(yè)的經(jīng)常性工程支出，那么才有能夠步入到“馬太效應(yīng)中正效應(yīng)的良性環(huán)路上來。3企業(yè)培訓(xùn)有必要與員工的職業(yè)生涯相結(jié)合如今多數(shù)知名企業(yè)在招聘員工時更多的是打出了不但為員工提供一份任務(wù)Job,而且是一份事業(yè)Career，這是由于企業(yè)曾經(jīng)認(rèn)識到求職者任務(wù)的追求層次提高了，他們曾經(jīng)不是簡單地為了賺取面包。況且，在科技型企業(yè)中，多數(shù)員工是高級知識份子，要想讓他們更大地發(fā)揚(yáng)潛能，只

29、能采取鼓勵的方式，強(qiáng)迫性的想經(jīng)過“壓榨員工潛能的手段是絕對行不通的。對員工的培訓(xùn)是對員工才干的一定，是對員工本身開展的注重，所以培訓(xùn)是一種鼓勵方式。美國哈佛大學(xué)的詹姆斯教授對人的鼓勵問題做過專題研討，結(jié)論是：假設(shè)沒有鼓勵，一個人的才干發(fā)揚(yáng)只不過是20%30%；假設(shè)施以鼓勵，一個人的才干那么可發(fā)揚(yáng)到80%90%。也就是說假設(shè)鼓勵得當(dāng)，一個人就可以頂四個人用。可見培訓(xùn)這種鼓勵方式假設(shè)可以結(jié)合員工個人的職業(yè)生涯設(shè)計的話，產(chǎn)生的效果將是無法估量。而如何將培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯結(jié)合呢？首先得先認(rèn)識職業(yè)生涯的設(shè)計方法，本文采用一種叫PPDF的分析法，從下面三個層次分析：_CDCareer Developme

30、nt，生涯開展就是員工期望往哪個方向開展，并開展到哪個階段；CPCareer Planning ，生涯方案根據(jù)開展的方向設(shè)定階段性的方案；CBCapacity Building ，才干培訓(xùn)在階段性方案下進(jìn)展各項(xiàng)才干的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。當(dāng)然，組織也需求首先在戰(zhàn)略規(guī)劃下，制定了人力資源的培訓(xùn)方案，同時企業(yè)又可以讓員工在企業(yè)本身開展的框架下，并根據(jù)才干選擇生涯的方向，相當(dāng)于結(jié)合了員工的CD和CP；再根據(jù)公司的目的選取適宜員工進(jìn)展培訓(xùn)，也就結(jié)合了員工的CB。這樣就發(fā)明了企業(yè)的開展與員工的職業(yè)開展的整合效果，兩者將會在互動強(qiáng)化中產(chǎn)生協(xié)同作用，并到達(dá)了“雙贏的目的，也加強(qiáng)了員工對企業(yè)的認(rèn)同度、向心力，從外界的角度

31、看也樹立了企業(yè)的良好籠統(tǒng)。2、建立完好的培訓(xùn)制度體系，尤其是效績的考核制度體系在本文走訪了解的企業(yè)中，前面也已提到多數(shù)的企業(yè)缺乏完好的培訓(xùn)體系。進(jìn)展有效的培訓(xùn)，首先得具備完好的培訓(xùn)體系，完好的培訓(xùn)體系如 表2任務(wù)階段主要任務(wù)培訓(xùn)需求的分析階段培訓(xùn)方案的設(shè)計階段培訓(xùn)的組織與實(shí)施階段培訓(xùn)效果的評價階段組織分析義務(wù)分析人員分析明確培訓(xùn)目的培訓(xùn)課程開發(fā)選擇培訓(xùn)方案和培訓(xùn)方式培訓(xùn)師確定制定培訓(xùn)檔案培訓(xùn)詳細(xì)實(shí)施和組織培訓(xùn)效果的規(guī)范選擇培訓(xùn)效果評價方法選擇培訓(xùn)效果評價一個完好的培訓(xùn)流程應(yīng)該包括以上四個步驟， 這四個步驟構(gòu)成一個閉環(huán)的流程。要使培訓(xùn)有效果，這四個步驟缺一不可。而在此次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)最急需的

32、是培訓(xùn)效果的評價體系，很多情況就是由于沒有評價制度，導(dǎo)致無法評價培訓(xùn)的效果而打擊了經(jīng)理們對培訓(xùn)的熱情，基于這個緣由這里就著重討論培訓(xùn)效果的評價的實(shí)施過程。根據(jù)唐納克帕屈格(Donald L Kirkpatrick)所提出的“四階層評價模型(Kirkpatricks four-level model of evaluation)，培訓(xùn)的評價通常分為四個層次： * 反響(Reaction)：針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的稱心度進(jìn)展評價。* 學(xué)習(xí)(Learning)：針對學(xué)員完成課程后所保管的學(xué)習(xí)效果進(jìn)展評價。* 行為(Behavior)：針對學(xué)員回到任務(wù)崗位后，其行為或任務(wù)績效能否因培訓(xùn)而有預(yù)期中的改

33、動進(jìn)展評價。 * 效益(Result)：針對培訓(xùn)的整體投資報酬率進(jìn)展評價。 在完成整體效益的評價后，可以將結(jié)果作為受訓(xùn)員工升遷、加薪的參考根據(jù)，這其實(shí)也是敦促員工積極參與培訓(xùn)。3、倡導(dǎo)全員培訓(xùn)，直至將培訓(xùn)延伸至整條價值鏈根據(jù)“木桶原理：組織的決策層、管理層、操作層也是組成組織這個木桶的木板，任何一層知識才干的落后都將變成三塊木板中最短的一塊，因此，也就決議了進(jìn)展全員培訓(xùn)的必要。木桶的容量就是組織的效益，添加組織的容量有兩種方法：一是同時添加每塊木板的長度，二是只添加最短的那塊木板，比較而言，第二種方法比第一種經(jīng)濟(jì)得多。雖然最理想的方式是同時添加各塊木板的長度，但顯然這種培訓(xùn)的難度要比只添加一塊

34、木板大得多，由于員工程度往往參差不齊，而培訓(xùn)時更多的是采用一致方式，一致進(jìn)度，否那么將會極大地添加本錢。特別是在中小型企業(yè)中，資金不夠富余時，采取增長最短木板的方式是比較實(shí)踐的。當(dāng)最短的木板增長后，在資金等條件允許的情況下，再補(bǔ)長新的最短的木板，這樣不斷地循環(huán)下去，木桶的容量將會越來越來大。1全員培訓(xùn)。在組織中，決策從上往下傳送，同時信息也從下往上反響，這三層構(gòu)成一個環(huán)路。根據(jù)上面的分析，本文提倡采用添加容量的第二種方法。但主要的問題就是首先得先找出最短的那塊木板，前文所提及的管理層無暇顧及“充電而導(dǎo)致信息在上下層之間傳送反響中出現(xiàn)的誤解、妨礙這一情況來看，所謂管理的精華是溝通，那么可以經(jīng)過深

35、化地溝通和討論找出它，從而才干對不同的人員采用相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容和方式，以加長這一最短的木板。同理，在制造性的企業(yè)里，一條消費(fèi)線上不同的人員也是構(gòu)成木桶中的各塊木板，對于這種情況采取只添加最短的那塊木板被證明是一種行之有效的方法。在本文調(diào)查的本斯電器公司在它的消費(fèi)線上模擬了海爾公司的做法后，建立了適宜本人的方法編號法，詳細(xì)操作如下：產(chǎn)品經(jīng)過每一道工序時，該工序工人的編號都要加到該產(chǎn)品上，最終廢品的編號就包含有經(jīng)手的每一個工人的編號。一旦某個產(chǎn)品出了質(zhì)量問題，根據(jù)該產(chǎn)品的編號便可直接找到責(zé)任人，然后對該責(zé)任人進(jìn)展有針對性的重點(diǎn)指點(diǎn)和培訓(xùn)，以加長這塊最短的木板。2培訓(xùn)師培訓(xùn)Trainers train

36、ing。 在全員培訓(xùn)當(dāng)中，特別強(qiáng)調(diào)對培訓(xùn)師的培訓(xùn),這也是近幾年被企業(yè)廣為注重的熱點(diǎn)。畢竟，培訓(xùn)師肩負(fù)的義務(wù)更為艱苦，他的素質(zhì)將影響接受培訓(xùn)的一切員工的學(xué)習(xí)效果。尤其于中小企業(yè)中，由于規(guī)模以及涉及技術(shù)嚴(yán)密問題，培訓(xùn)更多的是由內(nèi)部培訓(xùn)師主持，可見培訓(xùn)師不斷更新本身知識對企業(yè)具有更大的意義，否那么，將能夠使培訓(xùn)師成為木桶上最短的那塊木板。為了激發(fā)培訓(xùn)師提高本身素質(zhì)的動力，可以將接受培訓(xùn)人員的培訓(xùn)的效績與培訓(xùn)師的升遷加薪相掛鉤。3企業(yè)價值鏈培訓(xùn)。 作為科技型企業(yè)，其消費(fèi)的產(chǎn)品大多具有新功能和用途的商品，因此它的一些零配件只能是量身定做了，那么在本身沒有消費(fèi)的條件下，就有必要對處于企業(yè)價值鏈上首端的配件

37、供應(yīng)商進(jìn)展培訓(xùn)了，本文調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，竟有接見半數(shù)的46的企業(yè)對供應(yīng)商進(jìn)展了培訓(xùn)。同時，由于消費(fèi)的商品所具有的新功能、新用途，消費(fèi)者第一次接觸時能夠由于種種緣由而產(chǎn)生排斥、抵抗，這時就有必要對處于價值鏈上末端的用戶進(jìn)展運(yùn)用新產(chǎn)品進(jìn)展教育培訓(xùn)了?，F(xiàn)實(shí)上，有相當(dāng)多的企業(yè)曾經(jīng)認(rèn)識到對客戶的培訓(xùn)是培育忠實(shí)客戶的一條陽光大道，這方面的例子有大家熟習(xí)的摩托羅拉、華為等。但培訓(xùn)客戶也絕不是大企業(yè)的專利，有山東的一家小企業(yè)就明白其中的道理，該企業(yè)不惜重金養(yǎng)著一支幾十人的培訓(xùn)隊(duì)伍，不收取任何報酬為本人的客戶講解與產(chǎn)品相關(guān)的知識以及協(xié)助 客戶選擇適宜本人的產(chǎn)品。自然，大部分客戶會選擇這個企業(yè)的產(chǎn)品。這種獨(dú)特的對客戶

38、的效力方式使這個小企業(yè)的收入在三四年間從幾百萬人民幣添加到幾千萬元。在許多產(chǎn)品領(lǐng)域，今天更適宜的銷售方式已不再是推銷，而是讓他的銷售人員成為客戶的“勝利顧問。假設(shè)可以協(xié)助 客戶實(shí)現(xiàn)價值，那么企業(yè)從中也就可以實(shí)現(xiàn)本人的價值了。4、完善經(jīng)理人的長期績效考核制度提出這點(diǎn)對策與培訓(xùn)有直接的關(guān)聯(lián)，雖然我們并不從培訓(xùn)的立竿見影效果出發(fā)，但經(jīng)理們的表現(xiàn)卻經(jīng)常是經(jīng)過對當(dāng)期或者短期運(yùn)營業(yè)績進(jìn)展判別，所以，一旦經(jīng)理們傾向追求短期利益，那么培訓(xùn)這種花當(dāng)期錢，產(chǎn)生滯后績效的投資方式就不那么受歡迎了，可它卻對企業(yè)長久開展關(guān)系艱苦。所以，完善經(jīng)理人的長期績效考核制度，對于堅持培訓(xùn)的長期性，就顯得特別重要。為了杜絕經(jīng)理人在

39、培訓(xùn)上的此種短視行為，有效和可靠的方法只能從制度著手，即建立長期的經(jīng)理人績效考核制度，實(shí)際與實(shí)務(wù)中廣泛討論和公認(rèn)的方法就是企業(yè)的長期的利潤、長期的效益、長期的技術(shù)提高等長期績效考核方式。本文就不對它們進(jìn)展一一解釋了，但實(shí)際已證明確實(shí)采用這些的方式后，確實(shí)可以極大的杜絕經(jīng)理們諸如在職消費(fèi)、短視行為等的發(fā)生。五、培訓(xùn)的關(guān)聯(lián)分析雖然現(xiàn)階段培訓(xùn)的重要性哪個企業(yè)也不敢否認(rèn)，因此，在培訓(xùn)方面有這樣一句話：假設(shè)市場上有哪個行業(yè)說我們的企業(yè)不需求培訓(xùn)，那么這個行業(yè)在市場上也差不多不需求了。雖然如此，培訓(xùn)也不是萬能的，培訓(xùn)并不能處理一切遇到的問題。一方面是由于一些諸如員工的態(tài)度是不易培訓(xùn)的，畢竟僅是幾天的培訓(xùn)確

40、實(shí)難以改動曾經(jīng)在幾十年中構(gòu)成的東西，它的改動是需求時間的，而只能在企業(yè)文化的熏陶下進(jìn)展?jié)撘颇馗膭?。另一方面是由于培?xùn)最終能否產(chǎn)生效果還取決于企業(yè)內(nèi)其他制度要素的影響，起碼是人力資源中幾個要素的共同影響。企業(yè)人力資源體系包括四方面內(nèi)容，即“選人、育人、用人、留人，培訓(xùn)只是當(dāng)中的“育人而已。“選人是企業(yè)招募優(yōu)秀人才的首要階段；“育人是必需結(jié)合員工職業(yè)生涯而對員工進(jìn)展知識、技藝以及態(tài)度的培訓(xùn)；“用人 時那么必需配合績效考核的工具，設(shè)計順暢的升遷渠道；“留人的關(guān)鍵在于完善的福利及薪酬系統(tǒng)。人才干否最終發(fā)揚(yáng)作用還是要靠企業(yè)系統(tǒng)中關(guān)聯(lián)性要素的相互影響，最起碼是人力資源中四方面要素共同影響的。僅是“育人

41、做得優(yōu)秀，而其他任一方面的缺乏同樣會產(chǎn)生人力資源管理上的“木桶效應(yīng)。六、個案分析御天公司的培訓(xùn)分析實(shí)際是為指點(diǎn)實(shí)際而存在的，經(jīng)過以上論述，針對企業(yè)存在的培訓(xùn)誤區(qū)提出了相應(yīng)對策，為驗(yàn)證這些對策的可行性，本文特選取課題研討中調(diào)研的一家典型科技型中小企業(yè)御天公司分析如下。1、御天公司概略御天公司成立于1995年，是一家集研討開發(fā)、系統(tǒng)集成、消費(fèi)銷售為一體，擁有雄厚技術(shù)實(shí)力的高新技術(shù)企業(yè)。公司是經(jīng)深圳市科技局認(rèn)定的深圳市民營科技企業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)主管部門認(rèn)定為“軟件企業(yè)。公司目前主要產(chǎn)品有家居智能控制系統(tǒng)、用戶效力呼叫中心CALL CENTER系統(tǒng)、多媒體教學(xué)系統(tǒng)及計算機(jī)USB設(shè)備。御天的目的是成為中國最

42、大、國際知名的家居智能化、小區(qū)智能化產(chǎn)品供應(yīng)商及方案提供商。公司理念: 以市場為導(dǎo)向；以客戶為中心；以人才為根底；以技術(shù)為本質(zhì)。2、御天公司的培訓(xùn)情況分析經(jīng)過與御天的辦公室主任姚先生深談后了解到，雖然御天是一家小型規(guī)模的科技型公司，科技型小企業(yè)的固有特點(diǎn)決議御天公司在觀念上、方法上有其獨(dú)特的培訓(xùn)特點(diǎn)，雖然公司的管理者也是比較注重員工的培訓(xùn)的，然而由于觀念上、企業(yè)規(guī)模上的緣由也出現(xiàn)了一些培訓(xùn)方面的誤區(qū)：1 觀念上以為任務(wù)的過程即培訓(xùn)的過程御天以為目前的規(guī)模還沒有必要建立一些包括培訓(xùn)體系在內(nèi)的制度，而是以市場為導(dǎo)向的機(jī)制，不斷地使產(chǎn)品順應(yīng)市場的變化需求，員工的程度也是在這種變化之中不斷學(xué)習(xí)、改良的

43、，并且任務(wù)的過程就是學(xué)習(xí)培訓(xùn)的過程。對于新進(jìn)入公司的員工在一兩天時間里了解公司的規(guī)章制度后，就直接進(jìn)入任務(wù)，不過每一新員工都至少會有一個資深員工帶著或者指點(diǎn)，以盡快讓新手順應(yīng)任務(wù)。這就不同于傳統(tǒng)方式上的新員工花一段時間純粹接受培訓(xùn)，用御天公司的話講：“傳統(tǒng)的他講我聽的培訓(xùn)方式不適宜于本行業(yè)員工。因此，公司多數(shù)操作型員工都采用此種邊做邊學(xué)的方式。雖然實(shí)際闡明這種方式產(chǎn)生的效果比較適用，然而在當(dāng)今知識爆炸的時代，員工的知識技藝單靠本人在任務(wù)中探求是難以更上時代的步伐，由此表現(xiàn)出來的情況就是員工技術(shù)程度更新緩慢，導(dǎo)致企業(yè)推出新產(chǎn)品的速度也逐漸變緩了。缺乏培訓(xùn)制度雖說企業(yè)御天的規(guī)模尚小，沒有一套較為完

44、善的培訓(xùn)制度。因此培訓(xùn)時對內(nèi)容的選擇只是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)時消費(fèi)的需求而作出決議的，也就是說培訓(xùn)通常是在覺得出現(xiàn)問題時才進(jìn)展的。由于沒有在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃下進(jìn)展必要的培訓(xùn)方案，因此未能根據(jù)企業(yè)未來開展需求對培訓(xùn)做到未雨綢繆，這就使得員工的沒能學(xué)到前瞻性的知識和技藝，這也是為什么御天如今推出新產(chǎn)品的速度有所緩慢的要素之一。忽視企業(yè)內(nèi)部的全員培訓(xùn)在企業(yè)外部即價值鏈方面御天采用了符合公司及產(chǎn)品特點(diǎn)的獨(dú)特的“培訓(xùn)。首先，在供應(yīng)商方面。公司掌握的是中心技術(shù)，而需求一些配套消費(fèi)時公司那么委派了工程師前往與御天協(xié)作的消費(fèi)廠講講解明、監(jiān)視，從廣義上講這也是一種方式的“培訓(xùn)；其次，在消費(fèi)者方面。由于產(chǎn)品是秉著人性化設(shè)計的原那么，所以也盡量設(shè)計得使消費(fèi)者簡單容易操作。當(dāng)然，也不是說新產(chǎn)品就直接貿(mào)然地推進(jìn)市場以求消費(fèi)者接受，而是經(jīng)過對代理商、經(jīng)銷商進(jìn)展一定程度的指點(diǎn)、培訓(xùn)，使其全面掌握御天產(chǎn)品的各種功能、用法，再經(jīng)過這些中間商將產(chǎn)品的信息傳達(dá)給最終消費(fèi)者，這也是一種間接方式的消費(fèi)者培