BPM咨詢流程規(guī)劃方法論XXXX0504

1、BPM咨詢方法論目錄流程管理基礎(chǔ)知識第一部分金蝶流程管理咨詢案例第四部分金蝶流程管理咨詢總體框架第三部分企業(yè)為什么要做流程管理第二部分什么是流程 邁克爾哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。 H 達文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。 L 斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應商關(guān)系。 J 約瀚遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。 ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。 流程六要素輸入資源活動

2、活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）輸出結(jié)果顧客價值示例流程的輸入：分公司采購需求流程的輸出：采購訂單流程的活動：跨部門的一系列結(jié)構(gòu)化的活動流程的價值：處理了采購需求，根據(jù)分公司采購需求制訂出相應的采購訂單流程的顧客：分公司示例：采購申請受理流程 目標性有明確的輸出（目標或任務(wù)）。這個目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)，也可以是一次及時的產(chǎn)品送達。 內(nèi)在性包含于任何事物或行為中?！拜斎氲氖鞘裁促Y源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價值”。 整體性至少由兩個活動組成，只有這樣才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進行流轉(zhuǎn)。 動態(tài)性由一個活動到另一個活動?；顒硬皇且粋€靜態(tài)的概念。 層次性組成流程的活

3、動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套概念，流程中的若干活動也可以是“子流程”，也可以繼續(xù)分解成若干活動。 結(jié)構(gòu)性流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。分析這些要素，我們可以發(fā)現(xiàn)流程具有以下特點：流程管理是一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認識流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運作流程”的體系，并在此基礎(chǔ)上，開始一個“再認識流程”的新的循環(huán)，同時，也有著流程描述與流程改進等的一系列方法、技術(shù)與工具。流程是否增值？流程層面切入其他層面切入其他層面切入流程管理是什么認識流程E化流程運作流程建立流程優(yōu)化流程方法25種技術(shù)72種工具102種流程管理能做什么

4、，不能做什么流程管理代表了國際先進理念，是中國企業(yè)走向世界級企業(yè)的道路上必須經(jīng)過的一個檻，其核心是打破傳統(tǒng)的行政與職能管理的模式，通過強有力的流程管理來實現(xiàn)“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的新的經(jīng)營模式。 流程管理適合于解決什么問題：對外多點接觸，橫向缺乏協(xié)調(diào)，形成管理真空，客戶不滿；溝通渠道延長，無效環(huán)節(jié)多，溝通成本增加，導致時機延誤；管理層次重疊，冗員多，費用高；工作責任上交，高層忙于簽字，無暇思考戰(zhàn)略發(fā)展流程管理不能做什么：流程優(yōu)化不適合于新創(chuàng)立的公司和開拓性的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略、組織、流程、績效、IT互為影響。流程不能代替其它。目錄企業(yè)為什么要做流程管理第二部分金蝶流程管理咨詢案例

5、第四部分金蝶流程管理咨詢總體框架第三部分流程管理基礎(chǔ)知識第一部分未來組織圍著事情轉(zhuǎn)以流程為重心顧客Consumer競爭Competition變化Change習慣并不代表正確，環(huán)境不斷變化正在用發(fā)展的眼光看組織條塊分割各自為陣組織圍著機器轉(zhuǎn)現(xiàn)狀偏重專業(yè)技術(shù)過去組織圍著人員轉(zhuǎn)偏重管理幅度“我們以前一直就是這樣做的”訪談中無數(shù)次聽到的意見“大規(guī)模工業(yè)化時代”已經(jīng)成為歷史，我們迎來了“3C”的時代為什么談流程管理，看看時代大背景客戶的抱怨：“沒有人對全程負責，各個部門之間推委扯皮的現(xiàn)象十分嚴重，現(xiàn)在我們反而成了這么多部門科室的_”基層員工把抱怨編成順口溜： 中層領(lǐng)導的抱怨：“我們曾經(jīng)和其他部門組織開會

6、，談?wù)劰ぷ髟趺磁浜?、怎么改進，可是各部門一見面就互相_，談不出來結(jié)果” 任務(wù)吃不了，能力吃不飽； 任務(wù)不均衡，忙得亂糟糟；加班又添哨，質(zhì)量保不了； 短缺不配套，服務(wù)難協(xié)調(diào)；生產(chǎn)周期長，效率往下掉； 設(shè)備堆得高，資金占不少；成本失調(diào)控，盈虧不知道； 信息不共享，數(shù)據(jù)到處找；管理不規(guī)范，獎懲和事佬； 市場變化快，怎能不苦惱。中國企業(yè)為什么關(guān)心流程管理：各種各樣的抱怨面對客戶：快速響應部門之間：協(xié)同高效IT建設(shè)：發(fā)揮實效面對變化：持續(xù)創(chuàng)新如何做？如何兼顧大企業(yè)的規(guī)模和小企業(yè)的靈活？很多企業(yè)在思考這樣的問題企事業(yè)*部門*部門*部門*部門錯誤緩慢昂貴死板現(xiàn)實的落差強調(diào)“科層制”是問題的根源企業(yè)價值鏈是如

7、何創(chuàng)造客戶價值的？企業(yè)的流程架構(gòu)或流程地圖是什么？企業(yè)有哪些流程？誰來負責？哪些是關(guān)鍵流程？要實現(xiàn)流程的高效增值，需要做哪些改進？組織、績效、制度如何更好的與流程匹配？目前IT系統(tǒng)對流程的支持程度如何？流程如何更好的進行IT固化？ 企業(yè)如何才能建立一套保障流程持續(xù)優(yōu)化和改進的機制？通過流程管理咨詢能夠回答四個方面問題從面向職能管理到面向流程管理的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)客戶導向和業(yè)務(wù)增值業(yè)務(wù)運作不再是一個黑洞，業(yè)務(wù)的可視化也是流程優(yōu)化的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)標準化，工作表單化，降低運營成本和管理成本基于流程的IT系統(tǒng)實施和整合，讓IT系統(tǒng)更有效的為業(yè)務(wù)服務(wù)通過流程管理咨詢能夠?qū)崿F(xiàn)四種管理價值 對于21世紀的企業(yè)來說，流程

8、將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來 。 -Hammer 4. 優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理 3. 企事業(yè)單位的成功來自于優(yōu)異的流程運營； 2. 創(chuàng)造價值的是流程，而不是哪個部門和個人； 1. 企事業(yè)單位的使命是為顧客或者服務(wù)對象創(chuàng)造價值；優(yōu)秀的流程造就優(yōu)秀的企業(yè)目錄金蝶流程管理咨詢總體框架第三部分金蝶流程管理咨詢案例第四部分企業(yè)為什么要做流程管理第二部分流程管理基礎(chǔ)知識第一部分金蝶流程管理咨詢方法論A1.現(xiàn)狀調(diào)研A2.現(xiàn)狀診斷E1.建立流程管理流程與制度B1.流程分類B2.設(shè)計與優(yōu)化流程框架C1.識別與界定關(guān)鍵流程E2.確定流程管理組織架構(gòu)、編制與職責B3.制訂流程

9、清單與責任矩陣D1.制作流程配套表單D2.制作流程配套制度C2.優(yōu)化關(guān)鍵流程E.流程管理體系建設(shè)A.現(xiàn)狀分析診斷B.流程規(guī)劃C.關(guān)鍵流程優(yōu)化D.流程配套表單與制度E3.編制流程手冊C3.描述關(guān)鍵流程項目啟動工作成果 咨詢項目主計劃 咨詢項目文檔模版 咨詢項目考核辦法 咨詢項目啟動大會項目啟動準備工作召開項目啟動大會工作內(nèi)容項目啟動項目啟動現(xiàn)狀分析診斷A流程規(guī)劃B關(guān)鍵流程優(yōu)化C流程配套表單與制度D工作成果 調(diào)查問卷分析報告 管理診斷報告設(shè)計并下發(fā)訪談提綱、調(diào)查問卷訪談與資料整理、記錄各模塊的現(xiàn)狀與問題的分析梳理高層的關(guān)鍵需求與策略溝通工作內(nèi)容流程管理體系建設(shè)E現(xiàn)狀分析診斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程診斷分析收集

10、和分析公司重要業(yè)務(wù)流程資料訪談公司管理層、部門管理層、業(yè)務(wù)骨干等了解重要業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀確定戰(zhàn)略、組織對業(yè)務(wù)流程流程的要求找出現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵問題和改進方面流程調(diào)研提綱企業(yè)內(nèi)部資料專項研討通過人員訪談、業(yè)務(wù)調(diào)研、資料閱讀等多種形式現(xiàn)狀調(diào)研、結(jié)合金蝶流程管理的經(jīng)驗、以及行業(yè)最佳實踐，從多個管理維度進行管理診斷主要工作流程管理價值研討流程管理方法研討流程管理機制研討現(xiàn)狀分析診斷_多種方式的現(xiàn)狀調(diào)研、多個維度的管理診斷A.現(xiàn)狀分析診斷現(xiàn)狀分析診斷_XX流程調(diào)研概況業(yè)務(wù)與機構(gòu)范圍人員范圍調(diào)研內(nèi)容流程管理調(diào)研訪談?wù){(diào)研訪談人員范圍覆蓋XX個部門的近XX名訪談對象；主要是各部門負責人及業(yè)務(wù)骨干調(diào)研訪談業(yè)務(wù)與機

11、構(gòu)范圍XX個部門與二級單位；XX部、XX部.調(diào)研訪談主要內(nèi)容主要了解業(yè)務(wù)流程管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中存在的問題及需要改進的地方A.現(xiàn)狀分析診斷關(guān)鍵要素客戶導向體系完整運行規(guī)范信息通暢1. 戰(zhàn)略導向234765接口清晰高效增值樞紐網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略成本控制戰(zhàn)略精細化戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略品牌經(jīng)營戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析診斷_ XX流程體系有效性判斷的七個關(guān)鍵點A.現(xiàn)狀分析診斷24流程的主要問題缺少整體分層次的流程框架關(guān)鍵跨部門的業(yè)務(wù)與管理流程沒有界定流程中的輸入輸出沒有定義，缺少各流程的接口大多數(shù)流程擁有者沒有界定雖然運營環(huán)境在變化，卻沒有對流程和程序進行不斷的改進、精簡和優(yōu)化 流程需要持續(xù)優(yōu)化，流程持續(xù)優(yōu)化需要激勵全員參予

12、流程執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督流程的制定和執(zhí)行形成兩層皮，流程的執(zhí)行缺少KPI控制，無法進行有效的監(jiān)控流程管理體系1全局流程規(guī)劃流程理念缺乏共識流程缺乏全局規(guī)劃流程執(zhí)行力3流程持續(xù)改進現(xiàn)狀分析診斷_ XX流程現(xiàn)狀的整體評價A.現(xiàn)狀分析診斷現(xiàn)狀分析診斷_問卷分析報告與診斷報告問卷分析報告診斷報告現(xiàn)狀分析診斷A流程規(guī)劃B關(guān)鍵流程優(yōu)化C流程配套表單與制度D工作成果 流程優(yōu)化理念和方法培訓課件 流程圖繪制培訓課件 流程清單 流程框架流程優(yōu)化理念和方法培訓流程圖繪制培訓對企業(yè)的價值鏈進行分析，將企業(yè)業(yè)務(wù)流程分類分級設(shè)計與優(yōu)化流程框架體系 制訂并確認流程清單與流程責任矩陣工作內(nèi)容流程管理體系建設(shè)E流程規(guī)劃流程規(guī)劃_

13、組織流程培訓進行知識轉(zhuǎn)移培訓時間：XXX培訓地點：XXX培訓內(nèi)容：流程基礎(chǔ)知識、流程理念簡介、 核心流程優(yōu)化方法、流程持續(xù) 優(yōu)化辦法參訓人員：部門經(jīng)理級以上人員、部分骨 干員工流程理念與技術(shù)培訓培訓時間：XXX培訓地點：XX培訓內(nèi)容：流程文件編寫要求、VISIO軟件 使用參訓人員：核心骨干流程圖繪制培訓統(tǒng)一工具，建立管理規(guī)則流程管理理念導入培訓，統(tǒng)一認識，建立溝通平臺B.流程規(guī)劃流程規(guī)劃_流程分類定義對業(yè)務(wù)流程按一定標準進行分類是識別和描述業(yè)務(wù)流程的重要方法。一般將按管理層次按分為三個級別，它們分別是：一級流程：按價值鏈圖劃分的以域為核心的高階流程。二級流程：在每個域內(nèi)以域過程為核心的中階流程

14、。三級流程：對域過程進行細分，以業(yè)務(wù)活動為核心的低階流程。 求證論證公司/企業(yè)一級流程二級流程三級流程B.流程規(guī)劃Level 21Level 3Level 41.1.11.1.21.1.31.1.3.11.1.3.21.1.3.31.1Level 1流程等級逐步細化1層 2層3層4層業(yè)務(wù)/企業(yè)企業(yè)整體的價值鏈和所有支持流程領(lǐng)域1級流程圖展示了公司運營概況。每個流程框代表了一個業(yè)務(wù)流程鏈/價值鏈。而一個業(yè)務(wù)流程鏈/價值鏈由一系列的相關(guān)流程組成產(chǎn)出最終結(jié)果業(yè)務(wù)的基本流程框架2級流程圖表示了1級流程中的某個業(yè)務(wù)流程鏈（價值鏈）的分解流程。2級流程圖中的每個流程框代表了該業(yè)務(wù)流程鏈中的一個具體流程子流

15、程3級流程通常是在企業(yè)的一個部門內(nèi)部完成的一組流程，3級流程圖表示了2級流程中的某個業(yè)務(wù)流程鏈（流程框）的分解流程。3級流程圖中的每個流程框代表了2級業(yè)務(wù)流程鏈中的某一特定流程下的具體工作子流程中的具體工作子流程中的具體工作，敘述了具體的程序。記述怎樣完成子流程具體工作的步驟Level 55層工作/步驟記錄了如何完成具體工作和步驟的詳細信息。每個步驟都有明確的動作或程序企業(yè)價值鏈部門間流程鏈部門內(nèi)流程活動作業(yè)流程規(guī)劃_流程分類原則流程規(guī)劃_流程分類方法采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應鏈市場管理客戶服務(wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)企業(yè)模型業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程： 一級子流程： 二級子流程： 3

16、概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期需要首先討論確定第一層次分類需要進一步討論確定第二層次分類對各類業(yè)務(wù)，討論確定流程清單第三層次分類流程分類始于整體的觀察企業(yè)類別和層次構(gòu)成了流程體系分類的原則：完全窮盡，相互獨立MECE原則B.流程規(guī)劃如果是為了對業(yè)務(wù)和管理模型進行闡釋和高層次的分析，可采用第二級流程如果設(shè)計涵蓋信息化管理控制點的操作流程和就具體流程問題進行溝通，第三級流程就足夠了如果需要描述每個活動的詳細操作動作或程序，則需要設(shè)計第四級流程和第五級說明關(guān)鍵點價值鏈整個組織的最高級別流程圖。每一個方框代表一個業(yè)務(wù)流程鏈。業(yè)務(wù)流程鏈是指一組聯(lián)系在一起的（并行或串行）流程流程鏈是對第一級流程模塊的流程圖

17、示。每個方框代表一組子流程流程圖在該層具體的操作可以表示出來了。每個方框代表一組可以有所產(chǎn)出的行動。對現(xiàn)有流程的分析可以在此層面進行行動圖這代表一系列組成流程的行動。在該層流程可以觀察到每個動作步驟說明這代表為完成動作而進行的一系列步驟的詳細信息。每個步驟都是具體的動作或程序Level 1Level 2Level 3Level 41232.1.12.1.22.1.32.1.2.12.1.2.12.1.2.31) 選取模塊2) 輸入用戶編號3) 選取下拉菜單的功能2.12.22.3Level 5“塊”“串”“段”“點”“線”流程規(guī)劃_流程分類方法（續(xù)）B.流程規(guī)劃除了前述分類分級分類標準外，流程

18、的分級還需要考慮以下因素：如果一個流程沒有涉及到3個崗位的話，就不要把它當作一個流程。換句話說：末級流程（子流程)需要滿足這一條件：必須涉及到至少3個崗位。如果某項業(yè)務(wù)/管理活動，不需要或者難以通過規(guī)范、標準化表單來規(guī)范操作、記錄信息以及審核審批，那么無需對其設(shè)計流程。流程的分級梳理可以將現(xiàn)有的以及現(xiàn)在沒有但應該有的流程全部列出來，但是，設(shè)計或優(yōu)化流程則需要運用二八原理和循序漸進原則，先選擇核心、重要的流程設(shè)計優(yōu)化。流程規(guī)劃_流程的分級還需要考慮以下因素B.流程規(guī)劃流程規(guī)劃_建立流程框架體系的兩種方法收集流程匯總整合分類分級1初步分類收集流程匯總整合二次分類分級2此方法可以普遍適用好處在于不了

19、解企業(yè)具體業(yè)務(wù)時，也可以正常進行風險在于由于最初沒有一個整體分類，整理過程中可能不易發(fā)現(xiàn)缺少流程此方法需要對企業(yè)的業(yè)務(wù)有了基本理解后進行好處在于初期就確定了基本框架，流程缺失和重疊的情況會減少，整合效率高風險在于如果初步分類不當，可能影響客戶客觀提供相應流程的信息B.流程規(guī)劃流程規(guī)劃_第一種建立流程框架體系方法具有普遍的適用性主要內(nèi)容收集各部門現(xiàn)有和應該有的流程，并說明流程的主要執(zhí)行者、參與者，流程的目的和功能使用工具部門流程調(diào)查表流程清單模板企業(yè)模型參與者交付結(jié)果所有部門流程調(diào)查表分類分級的流程清單分類分級前的流程清單將收集流程進行匯總，并合并重疊流程對所有流程按照業(yè)務(wù)模型進行分類、分級分類

20、是劃分不同屬性分級是對同一事物進行細化顧問、業(yè)務(wù)部門負責人*、業(yè)務(wù)骨干*顧問*、業(yè)務(wù)部門負責人*、業(yè)務(wù)骨干顧問*、業(yè)務(wù)部門負責人*、業(yè)務(wù)骨干收集流程匯總整合分類分級流程規(guī)劃_第二種建立流程框架體系方法適用于已經(jīng)開展了多年的制度流程工作的企業(yè)主要內(nèi)容對要梳理的流程進行初步分類，可以分到第二層，也可以分到第一層分類是劃分不同屬性分級是對同一事物進行細化使用工具企業(yè)模型全球標準流程分類借鑒行業(yè)流程分類案例初步分類的流程清單模板企業(yè)模型交付結(jié)果流程分類體系初步分類的流程清單模板各部門在流程清單模板中填寫流程名稱、功能、執(zhí)行者/參與者等信息將各部門的流程進行重疊部分的合并、刪除，匯總，再次明確分類分級，

21、保證流程分類的MECE原則初步收集的流程清單匯總整合的流程清單顧問*、業(yè)務(wù)部門負責人*、業(yè)務(wù)骨干顧問、業(yè)務(wù)部門負責人*、業(yè)務(wù)骨干*顧問*、業(yè)務(wù)部門負責人*、業(yè)務(wù)骨干參與者初步分類收集流程匯總整合二次分類分級流程規(guī)劃_流程清單是流程體系的表現(xiàn)形式流程清單是所有流程的列表，是流程分類、分級的載體比流程分類更具體：有多少流程、分為幾類，每個流程的邊界XX營銷體系流程清單一級流程二級流程三級流程 流程名稱 主要負責部門涉及的其他部門流程簡要說明SOF-XS 銷售管理 SOF-XS-01 銷售訂單執(zhí)行管理 SOF-XS-01-01 銷售訂單執(zhí)行管理流程 南海油脂物流管理部 南海油脂財務(wù)部、大漢拓展事業(yè)部

22、 包括接受訂單、簽訂合同（其中包括價格體系）、發(fā)貨計劃、提單 SOF-XS-02 大包裝銷售計劃管理 SOF-XS-02-01 大包裝銷售計劃管理流程 南海油脂經(jīng)營部 南海油脂物流管理部 包括銷售計劃的制定、實施、調(diào)整等 SOF-XS-03 大包裝客戶管理 SOF-XS-03-01 大包裝客戶管理流程 南海油脂經(jīng)營部 大包裝客戶的開發(fā)、終止、日常管理 SOF-XS-04 客戶銷售結(jié)算管理 B.流程規(guī)劃示例流程清單是所有流程的列表，是流程分類、分級的載體比流程分類更具體：有多少流程、分為幾類，每個流程的邊界流程規(guī)劃_流程清單是流程體系的表現(xiàn)形式(續(xù))B.流程規(guī)劃流程規(guī)劃_流程清單制作方法流程分類

23、將分類后的三級流程列于清單中相關(guān)部門流程調(diào)查和收集流程清單初稿討論修改（拆分、合并、重新分級）流程清單確定流程清單企業(yè)模型流程清單部門流程調(diào)查表B.流程規(guī)劃流程規(guī)劃_流程清單和其他部分的關(guān)系流程分類流程清單流程分類需要具體落實到流程清單，流程清單要在基本流程分類做完后才能開始流程分類和流程清單不是完全順序的關(guān)系，在做流程清單的過程中可能會涉及到分類的調(diào)整流程清單流程描述流程清單基本確定下來，才能開始流程描述流程描述過程中，可能會返回來修改調(diào)整流程清單B.流程規(guī)劃流程規(guī)劃_流程責任矩陣B.流程規(guī)劃流程責任矩陣將流程涉及的相關(guān)部門和管理層人員直觀地表現(xiàn)出來現(xiàn)狀分析診斷A流程規(guī)劃B關(guān)鍵流程優(yōu)化C流程

24、配套表單與制度D工作成果關(guān)鍵流程優(yōu)化報告流程圖與流程說明匯編確定關(guān)鍵流程利用流程優(yōu)化工具對關(guān)鍵流程進行優(yōu)化設(shè)計和改進關(guān)鍵流程優(yōu)化研討對優(yōu)化后的關(guān)鍵流程形成流程圖描述與流程說明工作內(nèi)容流程管理體系建設(shè)E關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化_界定關(guān)鍵流程的原因重要性和收益的20/80原則流程管理關(guān)注核心業(yè)務(wù)流程123流程管理的本質(zhì)是讓流程增值，提高客戶服務(wù)水平，降低成本，其更關(guān)注于核心業(yè)務(wù)流程20%重要的流程決定80%的運作效率20%的關(guān)鍵流程優(yōu)化后，將獲得80的收益流程優(yōu)化的方法重于流程優(yōu)化的結(jié)果關(guān)鍵流程做深、做透，成為標桿，再推廣至其他流程，取得更好的效果樹立標桿效應C.關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化_界定關(guān)鍵

25、流程的方法關(guān)鍵流程的篩選主要從四個維度來考慮：價值鏈維度：戰(zhàn)略、運營、支撐核心/輔助：核心、輔助改進收益：大、中、小改進風險：小、中、大價值鏈維度核心/輔助改進收益改進風險區(qū)分優(yōu)先級別關(guān)鍵流程C.關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化_流程優(yōu)化的基本過程流程描述細化流程的一般問題識別流程的關(guān)鍵控制點識別單個活動的優(yōu)化分析，IT支撐點分析流程優(yōu)化改進建議流程優(yōu)化方案流程優(yōu)化過程流程分析流程描述流程優(yōu)化方案對應的方法/工具VISIO圖流程問題識別表1流程問題識別表25W2H問題表流程改進建議表VISIO圖文字描述圖/表單文字描述圖/表單C.關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化_流程優(yōu)化要結(jié)合流程管理的核心思想流程管理的九大

26、思想組織結(jié)構(gòu)應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。將各地分散的資源視為一體。 將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。 使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。 流程多樣化。 單點接觸顧客。 從信息來源地一次性的獲取信息。C.關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化_流程優(yōu)化的基本原則觀念的轉(zhuǎn)變從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想面向整個供應鏈訂單處理流程辦事處訂單執(zhí)行流程企業(yè)儲運流程企業(yè)物流供應商考核流程企業(yè)客戶滿意度調(diào)查流程C.關(guān)鍵流程優(yōu)化示例：關(guān)鍵流程優(yōu)化_流程優(yōu)化的基本原則

27、2系統(tǒng)化、體系化的思考問題流程優(yōu)化需要和戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式相結(jié)合，充分考慮組織、流程、績效三者的匹配流程優(yōu)化和IT系統(tǒng)相結(jié)合經(jīng)銷商1中心城市非KAKA周邊區(qū)域較充分開發(fā)經(jīng)銷商2非KAKA未充分開發(fā)區(qū)域市場嚴格劃分，限制了優(yōu)秀經(jīng)銷商的發(fā)展，平庸的經(jīng)銷商小富即安，不思進??；經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)未能充分利用，2、3、4線市場未充分開發(fā)；不能為KA提供更專業(yè)、更充分的服務(wù)?，F(xiàn)在未來經(jīng)銷商1直供經(jīng)銷商2中心城市非KAKA非KA周邊區(qū)域充分開發(fā)引入經(jīng)銷商優(yōu)勝劣汰機制；提供給優(yōu)秀經(jīng)銷商更為廣闊的發(fā)展空間；可以促使經(jīng)銷商向2、3、4線市場進行深度的開發(fā)；直接對中心城市KA供貨，提高對KA的服務(wù)質(zhì)量，充分發(fā)展代渠道。經(jīng)銷商1

28、示例：C.關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化_流程優(yōu)化的基本原則3“問題導向”思路：強調(diào)遇到問題，首先思想上不要有任何框框，而是用系統(tǒng)的觀點分析問題，弄清問題的來龍去脈和前因后果，找出問題的癥結(jié)所在，然后研究解決問題的途徑或方法。現(xiàn)象或癥狀認識問題方法研究解決問題“方法導向”思路：在遇到問題之后，往往在未對問題進行深入分析之前，頭腦中先考慮出用什么方法去解決問題。然后帶著框框去研究問題和解決問題?，F(xiàn)象或癥狀某種方法簡化問題適應方法改進方法解決問題C.關(guān)鍵流程優(yōu)化企業(yè)組織趨于扁平化同步并行工作代替順序工作方式復合型人才的作用增大；管理者的工作職責由控制和監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?、幫助和支持。改造后的流程特點以工作流

29、程為核心流轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)流程和信息流高度整合基于計算機化管理的數(shù)據(jù)采集、傳達和分析活動；團隊；顧客（流程上游方）；供應商（流程下游方）表格；程序；溝通；技術(shù)指導；物流；流程間組織；問題區(qū)域過量生產(chǎn)；等待時間；運輸、轉(zhuǎn)移和移動；不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)；庫存與文牘；缺陷、故障和返工；重復任務(wù)；信息格式重排或轉(zhuǎn)化；調(diào)停、檢驗、監(jiān)視和控制具體切入點在上述工作基礎(chǔ)上，充分運用與發(fā)揮信息技術(shù)自動化的功能，提升流程速度與加強顧客服務(wù)的準確性和實效性經(jīng)過簡化的任務(wù)需要經(jīng)過整合，以使之流暢、連貫并能滿足顧客需要在盡可能地清除了非必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化首先，應該找出并清楚或徹底鏟除非增值的

30、活動原則自動化A整合I簡化S清除E關(guān)鍵流程優(yōu)化_運用 ESIA流程優(yōu)化口訣進行優(yōu)化流程設(shè)計和優(yōu)化常用方法1.消除非增值活動 活動間等待 重復的活動反復的審批2.任務(wù)整合同一崗位承擔多項工作與合作伙伴進行整合3.簡化活動過于復雜的表格過于復雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序 復雜的溝通形式4.流程任務(wù)自動化信息的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)的應用和反饋5.增加環(huán)節(jié)公司用以規(guī)避風險的關(guān)鍵點 公司用以強化控制的關(guān)鍵點 有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)6.重排環(huán)節(jié)可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整 可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整關(guān)鍵流程優(yōu)化_流程設(shè)計和優(yōu)化的常用方法類型5W2H說明對策主題做什么？要做的是什么？

31、該項任務(wù)能取消嗎？取消不必要的任務(wù)目的為什么做？為什么這項任務(wù)是必須的？澄清目的改變順序或組合位置在何處做？在哪兒做這項工作？必須在哪兒做嗎？簡化任務(wù)順序何時做？什么時間是做這項工作的最佳時間？必須在那個時間做嗎？選擇一種改進方法人員誰來做？誰來做這項工作？應該讓別人做嗎？為什么是我來做這項工作？方法怎么做？如何做這項工作？這是最好的方法嗎？還有其它的方法嗎？成本花費多少？現(xiàn)在的花費是多少？改進后將花費多少？關(guān)鍵流程優(yōu)化_流程優(yōu)化的“5W2H”法關(guān)鍵流程優(yōu)化_機電運輸與物資供應流程優(yōu)化思路（舉例） 從流程框架體系的優(yōu)化成果可以看出，“運輸管理”及“動力/設(shè)備物資管理”是煤礦業(yè)務(wù)模型中不同的增值

32、環(huán)節(jié)，也是兩套相對獨立的運作系統(tǒng)。接下來，我們將以價值鏈為藍圖，以現(xiàn)狀問題為導向，對相關(guān)業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化以流程框架為依據(jù)機電運輸及物資供應現(xiàn)狀分析運輸職能交叉下料流程混亂設(shè)備用管不分租賃維修責任分離坑代職能弱化設(shè)備/物資倉存分離以具體問題為導向C.關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化_副井提升職能合并（舉例）副井提升由機電、運輸各管一段機運事業(yè)部責任統(tǒng)一減少扯皮分析 流程管理強調(diào)打破原有的職能界限和任務(wù)劃分，盡可能將超越不同職能部門由不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來，合并由單個人來完成。優(yōu)化方案 副井提升由機運事業(yè)部統(tǒng)一管理，減少扯皮現(xiàn)象發(fā)生C.關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化_下料專業(yè)化分工（舉例）地面工作面

33、掘進機運物資12料票裝料掘進卸料43機運流程環(huán)節(jié)責任邊界安全生產(chǎn)運輸成本單點接觸客戶運營效率溝通協(xié)調(diào)內(nèi)部客戶滿意度減少重復輸入，降低工作量，保證數(shù)據(jù)的準確性；運營效率得以提升運營效率原先生產(chǎn)單位需要向多個部門接觸才能完成下料任務(wù)，表面上多個部門共同負責，結(jié)果造成了無人負責的局面單點接觸客戶流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)減少，大大消除了原有各工作界面之間的摩擦，從而減少了管理費用通過對崗位職權(quán)的合理化梳理，取消非增值的工作任務(wù)，降低運輸成本運輸成本使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序提高作業(yè)時的安全監(jiān)控安全生產(chǎn)實行下料專業(yè)化后，減少生產(chǎn)單位參與物料運輸環(huán)節(jié)，只需將料票遞交物資供應。流程環(huán)節(jié)以井口為界，

34、井口以上由供應負責物資裝料、運輸，井口以下由運輸負責。明確了責任邊界，減少扯皮現(xiàn)象責任邊界掘進運輸物資2料票裝料掘進卸料43機電運輸機電1C.關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化_下料專業(yè)化分工舉例（續(xù)）崗位調(diào)整 將各單位部分下料人員剝離出來與運輸事業(yè)部的下料班的一部分組合成下料隊，其職能是向生產(chǎn)單位提供車皮服務(wù)，下料服務(wù)。 將各單位用于下料的人員統(tǒng)一收編，人力資源進行合理配置，充分利用，提高生產(chǎn)效率。生產(chǎn)單位剝離了部分勤雜人員，人員全部集中到迎頭進尺上，消除了各種非直接生產(chǎn)環(huán)節(jié)的干擾，集中精力搞安全生產(chǎn)，促進單進水平的提高。運輸過程中不需要生產(chǎn)單位人員跟班，減少一線單位下料人員20人C.關(guān)鍵流程優(yōu)化提交

35、采購需求采購需求審批采購需求確認邀請供應商參加選型供應商評選供應商決策項目型采購供應商選型流程20天30天1天3天監(jiān)控點忍耐時限承諾時限需求部門部門經(jīng)理采購室供應商選型小組關(guān)鍵流程優(yōu)化_流程關(guān)鍵控制點時限設(shè)定（舉例）C.關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化_流程描述的意義流程不能停留在人的頭腦中，必須外化，書面化來規(guī)范流程描述可積累（改進）規(guī)范化可執(zhí)行書面流程C.關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化_流程描述的方法文本“銷售部負責核查客戶的信用度?！北砀窆δ芙M織單元關(guān)系核查信用度銷售部負責核查信用度銷售部負責圖形C.關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化_跨功能流程圖法C.關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化_一級流程描述方法（示例）掘進采煤

36、洗選運銷行政管理人力資源黨群工作后勤服務(wù)生產(chǎn)管理原煤生產(chǎn)成品煤生產(chǎn)職能管理 生產(chǎn)輔助管理生產(chǎn)技術(shù)一通三防運輸動力、設(shè)備及物資供應經(jīng)營管理精細化安全監(jiān)察信息管理財務(wù)管理生產(chǎn)調(diào)度地測與防治水第 61 頁 共 113 頁關(guān)鍵流程優(yōu)化_依據(jù)業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)（職能）內(nèi)容，構(gòu)建二級流程框架總圖（示例）掘進采煤洗選運銷原煤生產(chǎn)成品煤生產(chǎn) 地測與防治水地質(zhì)管理測量管理儲量管理水化管理防治水管理一通三防通風管理防瓦斯管理防塵管理防滅火管理放炮管理運輸管理統(tǒng)籌調(diào)度物料運輸原煤運輸動力、設(shè)備及物資管理設(shè)備管理物資管理供電管理供風管理生產(chǎn)調(diào)度日常調(diào)度專題調(diào)度通訊器材管理生產(chǎn)技術(shù)設(shè)計管理計劃管理技術(shù)保障煤質(zhì)管理安全監(jiān)察監(jiān)

37、督與考核安全計劃體系建設(shè)日常監(jiān)察經(jīng)營管理精細化流程管理內(nèi)部市場化精細辦工作人力資源人力規(guī)劃招聘管理績效管理培訓管理人事管理薪酬管理財務(wù)管理預算管理資產(chǎn)管理資金管理核算管理行政管理公文督辦會議管理車輛管理招待工作檔案管理辦公品管理其他事務(wù)后勤服務(wù)土建管理征遷復墾食堂管理宿舍管理環(huán)衛(wèi)綠化浴室管理其他事務(wù)黨群工作組織建設(shè)紀律檢查行政效能工會管理政治宣傳計劃生育武裝保衛(wèi)團委管理信息管理網(wǎng)站管理網(wǎng)絡(luò)維護系統(tǒng)維護綜合管理為生產(chǎn)工作全面保駕護航人員/設(shè)備運輸供水管理設(shè)備/材料檢修工程計劃關(guān)鍵流程優(yōu)化_通過關(guān)鍵流程描述與優(yōu)化，繪制核心業(yè)務(wù)三級流程總圖，優(yōu)化調(diào)整組織職能，界定部門職責邊界關(guān)鍵流程優(yōu)化_三級流程成

38、果展示：設(shè)施維護流程關(guān)鍵流程優(yōu)化_建立流程說明流程圖工作標準泳道式流程圖明確部門和崗位職責邊界流程工作標準內(nèi)容：任務(wù)程序、重點及標準時限、重要輸入、重要輸出現(xiàn)狀分析診斷A流程規(guī)劃B關(guān)鍵流程優(yōu)化C流程配套表單與制度D工作成果 流程配套表單 流程配套制度流程配套表單制作流程配套制度制作工作內(nèi)容流程管理體系建設(shè)E流程配套表單與制度流程配套表單與制度_制作流程配套表單在客戶現(xiàn)有表單基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)流程需要設(shè)計和更新配套表單。D.流程配套表單與制度流程配套表單與制度_制作流程配套制度從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，設(shè)計和更新配套制度。注意：配套制度不是將流程活動再敘述一遍，而是要將活動的要求，內(nèi)容、注意事項以及公司對活

39、動的其他規(guī)定進行詳細說明。D.流程配套表單與制度現(xiàn)狀分析診斷A流程規(guī)劃B關(guān)鍵流程優(yōu)化C流程配套表單與制度D工作成果 流程管理制度 流程手冊建立流程管理流程與管理制度討論確定流程管理組織的架構(gòu)、編制、崗位職責編制流程手冊項目總結(jié)與匯報工作內(nèi)容流程管理體系建設(shè)E流程管理體系建設(shè)流程管理體系建設(shè)_責任矩陣和流程管理制度的必要性如何進行優(yōu)異的流程管理咨詢公司走了，企業(yè)如何管理這些流程，如何根據(jù)環(huán)境的變化來持續(xù)改進？流程管理是持續(xù)不斷的過程，設(shè)計好新流程之后，需要建立一整套流程的維護和管理體系來保證流程能夠按照設(shè)計的要求運作，并能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)改進。責任矩陣確定流程所有者及其職責流程管理制度確定流程管理部門及其職責流程質(zhì)量評審流程維護、優(yōu)化循環(huán)流程管理的前提是：確定流程所有者，有專人對規(guī)定范圍內(nèi)的流程負責；有專門組織擔負起對整個流程的管理和協(xié)調(diào)。這樣，整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調(diào)和改進的管理體系之下。E.流程管理體系建設(shè)流程管理體系建設(shè)_責任矩陣和流程管理制度之間的關(guān)系如果沒有責任矩陣，流程就成了流程管理部門的流程沒有流程管理部門、流程管理制度的規(guī)范，就不能保證責任部門、責任按標準來管理、維護流程E.流程管理體系建設(shè)流程管理體系建設(shè)_確定流程所有者及其職責部門內(nèi)流程（多個崗位）部門間流程（多個部