華為與中興通訊的人力資源管理分析比較

1、華為與中興通訊的人力資源管理分析比較制作人：尹玥 張佩媛目錄一、公司介紹二、人才理念和戰(zhàn)略三、招聘與甄選四、績效管理五、員工關系六、七、八、激勵方法薪酬管理培訓開發(fā) 華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒

2、有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。華為技術有限公司中興通訊 中興通訊股份有限公司，中興通訊成立于1985年，是全球領先的綜合通信解決方案提供商，是中國最大的通信設備上市公司，是全球第四大手機生產制造商。2010年成為全球第五大電信設備商、第六大通信終端廠商。 現任總裁是史立榮，董事長侯為貴。中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商，屬私營企業(yè)。公司通過為全球140多個國家和地區(qū)的電信運營商提供創(chuàng)新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設備上市公司。公司理念是“把領先科技普及化” 。華為有限

3、公司1.華為的大門隨時敞開 華為給眾多潛在的求職者們一個強烈的信號：華為的大門隨時向他們敞開。華為在眾多國內企業(yè)還在思考是否給員工增加幾十塊錢工資而猶豫不決的時候，華為就以相當于普通企業(yè)數倍的高薪“囤積”了一大批重點院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。 任正非認為，華為公司最寶貴的財富是人才，其次是產品技術，再其次是客戶資源。只要擁有一批不斷進步成長的人才，華為一定能夠做出任何一項技術，也一定能夠攻下任何一個客戶。2.人才的發(fā)展?jié)摿χ赜诮涷?華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。華為的團隊不唯學歷、不唯經驗，只唯發(fā)展?jié)摿?。華為認為：一個可發(fā)展的人才更甚于一個客戶或一項技術

4、，一個有創(chuàng)造性的人才可以為公司帶來更多的客戶，我們寧愿犧牲一個客戶或一項技術換一個人才的成長。 3.以貢獻評價員工 以貢獻來評價，而不是以知識來評價員工，這是企業(yè)價值評價體系和價值分配體系公正性和公平性的客觀基礎。 有知識有學歷并不等于已經具備了上崗的能力，只有通過培訓，掌握了相應的技術工具、產品結構、行業(yè)標準，具備了華為的企業(yè)文化特質，符合了華為的要求，才能正式上崗。正式上崗后，華為不再考慮員工的學歷、進公司前的學習成績或經營業(yè)績，只看他在華為能做出什么成績。學歷再高、知識再豐富，不能為華為做貢獻，就不能得到相應的評價。 華為是以貢獻定報酬，憑責任定待遇。華為內部實行淘汰制，員工年淘汰率在5

5、左右。正式上崗后的華為員工都必須面對淘汰機制，由于華為也在面臨市場的淘汰，故華為要求員工也必須適應公司的淘汰體制。任正非指出：新員工必須在實踐中才能發(fā)現自己的不足、才能進步。實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐，再實踐，唯有實踐后善于用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。4. 人力資本增值優(yōu)于財務資本增值 任正非說過，人力資本的增長要大于財務資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價值，就能帶動資本的迅速增長。 華為基本法指出：我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學習。5. 偉大

6、的成就來自點點滴滴 任正非提倡既要努力學習，又要“做實”，反對好高騖遠，追求不切實際的目標。要把員工“做實”，工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。 很多華為人往往一開始只想干大事，而看不起小事，結果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在這些小事面前束手無策、慌了手腳。在平凡的崗位上也能做出不平凡的業(yè)績，除了基本素質，關鍵看你做事的態(tài)度和方式。中興通訊 1.人才培養(yǎng) 推行“三線晉升”制 公司根據人才發(fā)展的三大方向形成了“人才管理的三條跑道”。與此同時，中興通訊建立了一套激勵人才的機制，不僅為員工提供一流的薪資和福利保障體系、培訓體系，更重要的是，在公司內部大

7、力營造互相尊重的和諧的文化氛圍，以感情留人。 中興通訊的中層干部全部公開競聘上崗，而基層干部則由基層單位所有人員直選產生，所有干部都有任期限制。2.市場國際化，人才本地化 對于像中興通訊這樣的國際化企業(yè)來說，海外市場的人才管理直接左右著市場的業(yè)績。中興通訊培養(yǎng)了一批熟悉國際市場規(guī)則、具備開拓精神的來自國內的人才隊伍，同時，隨著國際化進程的推進，海外員工“本地化”工作也在穩(wěn)步推進。 3.把合適的人才放在合適的位置上 （1）人員評估 在中興通訊。每位員工在被公司正式聘用前，均有兩次評估，一次是入職評估，在此過程中，人力資源部和應聘部門的主管會對員工提供的個人情況、工作經歷、教育背景等個人資料進行評

8、估。另一次是轉正評估，試用員工的人，確保員工選擇合適的崗位，能夠得到長足發(fā)展。 （2）內部流動中興通訊信奉Right people on right place in right time的理念，認為人的潛力是一個未知數，具有增值的特點，很多時候可能受到崗位的束縛，HR引導員工合理釋放潛能的途徑就要給員工予嘗試的機會。因此，中興通訊鼓勵合理的員工內部流動。4.末位淘汰 ： 把崗位留給更適合的人才。比較分析 華為在其人才戰(zhàn)略方面與人才理念相配套的，較為注重人才的多元化和綜合發(fā)展。華為為各個人才敞開大門，重視人才的潛力，重視工作的貢獻，注重人力資本以及對于員工的培訓。華為在員工培訓上花了大資本，其

9、更加重視員工的后期培訓，華為要造就一批業(yè)精于勤、行成于思、有真正動手能力、管理能力的干部。機遇偏多于踏踏實實的工作者。華為公司員工是一個“開放系統(tǒng)”。善于吸取別人的經驗，善于與人合作，借助別人提供的基礎,進步才可能快。 同樣的，中興通訊也將人力視為企業(yè)發(fā)展極為重要的一個因素。 中興通訊認為人才是極為重要的創(chuàng)新工具。建立了具有特色的人才培養(yǎng)的“三線晉升”機制，并且推行市場國際化，人才本地化的理念，培養(yǎng)了更多本地人才，加強了本地企業(yè)的發(fā)展。中興通訊的人才戰(zhàn)略觀重視的方面似乎比較單一，但是也同樣注重人才的后期培訓。給員工提供了良好的發(fā)展前途。盡量為公司內的人才提供最大和最合適的發(fā)展空間和機會，在管理

10、、技術、業(yè)務三條跑道上都能有所嘗試并找到最佳的位置。 總之，兩個企業(yè)都重視對于人才的運用，華為更善于吸收新的東西，從而發(fā)展自己，而中興通訊更重視對于企業(yè)本土人才的培養(yǎng)，兩個企業(yè)各有千秋。華為技術有限公司1. 吸引人才 改善企業(yè)的經營狀況，還要考慮工作條件、氛圍，工資待遇，發(fā)展前途等，企業(yè)要設身處地的為員工考慮。2. 華為在國際化的同時也致力于在全球經營的本地化 華為向本地員工開放管理崗位，使公司在全球形成一個多元化的管理團隊，組織各種活動推行跨文化理解，提高團隊凝聚力。3. 無歧視 華為的機會平等政策反映在招聘工作中。華為規(guī)定招聘員工不應有種族、性別、地區(qū)、國籍、年齡、懷孕或殘疾方面的歧視。同

11、時，我們還建立反歧視政策，并遵守當地在勞動法方面的要求。中興通訊1. 以一流的標準選聘員工 中興通訊集團對一流人才定位是“在某一個專業(yè)領域里的國內前5%”，這群人是一流人才。2. 在招聘中，中興通訊都會重點考慮人才的背景 對其所受教育的要求一般鎖定在重點本科院校。陳健洲解釋說，我們不否定非重點高校的學生不行，但是我們認為在重點高校的范圍內，優(yōu)秀的學生比率要更高，更有利于中興通訊選聘到一流的人才。中興通訊的大部分崗位都要求員工有好的技術背景，因此對高校和專業(yè)都有一個較為明確的要求，此外，對工作經驗及一個健康的體魄也要求較高。3. 把合適的人才放在合適的位置上 用人的關鍵是將每個人安排在最適合的崗

12、位上，充分發(fā)揮最大效益，人力資源不在于絕對的“數量”和“質量”，關鍵在于能否發(fā)揮多大效益。比較分析 兩大集團在員工招聘與甄選方面各放異彩。華為則傾注于員工是否能服從公司的硬性指標以及制度管理等。中興通訊公司對員工的素質要求全面而具體，綜合性強，對管理培訓生的硬件需求較高。 華為在甄選不注重學歷等員工自身的硬件，做到無歧視。在發(fā)展國際化得同時依舊不忘招收本土人才。 中興通訊公司的招聘重點放在“一流人才”身上，這樣也許會直接過濾掉人格魅力出眾的潛力股。當然，企業(yè)獨設招聘-把合適的人才放在適合的位置上是高于華為公司之處，最終能夠脫穎而出的應聘者，定是最合適的人才。這種甄選的流程有利于公司確保選人制度

13、萬無一失，也是具有參考價值。1.華為的績效考核以績效的改進為目標 主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。企業(yè)的發(fā)展不僅關注個人績效，更要關注組織績效。 2.針對績效考核，華為采取綜合平衡記分卡的辦法。 華為從戰(zhàn)略到指標體系到每一個人的指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。 華為技術有限公司3. 華為績效管理的特點（1）績效管理促進績效改進（2）績效評價基于工作目標的管理（3）工作目標設置與員工充分溝通（4）目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導（5）鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實施（6）倡導從小事做起、做實事：小改進大獎勵，小進

14、步造就大進步（7）資源共享與內部客戶服務系統(tǒng)，構成績效完成的支撐體系（8）績效評價有客觀的依據與工具，促進員工不斷提高（9） 營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效中興通訊中興通訊建立了一套科學的績效考評系統(tǒng)。從公司的績效分解到事業(yè)部的績效，再分解到部門和個人。員工考核有兩種：分為平時考核和半年考核。平時考核主要是直屬主管根據崗位要求與員工共同制訂KPI及考核標準，定期進行考核。半年考核則由直屬主管對員工進行一次綜合考核，考核內容包括員工的業(yè)績和素質，以業(yè)績?yōu)橹?，根據考核結果和員工的等級進行排名。 華為公司在績效考評環(huán)節(jié)推行了平衡計分卡，不得不說是一個相對縝密且完善的考評制度體系

15、。他把績效滲透在各個環(huán)節(jié)，上至企業(yè)文化，下至管理項目，十分明晰。但華為公司這種照搬考評體系的行為并不利于企業(yè)本身的發(fā)展。首先，這種套用格式很容易使流程繁瑣項目多余；其次，不根據自身情況而設定考評制度，在一定程度上會形成某些問題的疏漏。 中興通訊公司自創(chuàng)的特色的科學績效考評系統(tǒng)與KPI制度掛鉤，與員工共同制定KPI及考核標準，這樣更加能符合每位員工自身的標準，更容易更高效的落實。這種企業(yè)獨特的管理模式也許還存在細微的疏忽，但他“對癥下藥”的模式，能在時間的驗證下而脫穎而出。KPI法作為一種最為主流的方法在中興得到了更高效的運用，因為它能提供更為客觀的信息、能將組織與個人有機地聯成一體，但由于其本

16、身固有的缺陷：有可能促成短期效應，不能考察員工在工作活動中的其他一些重要的行為特征。比較分析 華為成立了各種俱樂部，旨在豐富員工生活，提高員工生活品質。俱樂部負責組織包括野餐、舞會、體育、攝影以及唱歌比賽等在內的各種活動。員工俱樂部建有一個可供員工進行內外交流溝通的網絡，為員工提供各種內容的信息，包括健康、生活、交通、子女、教育、旅游及舞蹈培訓等。使之員工關系更加融洽和諧。 華為公司與員工之間有著通暢的溝通渠道，員工可以向自己的直接主管提出自己的意見和建議，也可以按照公司的開放政策，向更上一級的領導提出他們的問題。華為溝通渠道包括但不限于下列：總裁信箱開放日員工關系部專家合理化建議箱。華為技術

17、有限公司誠信是企業(yè)成員之間的尊重和信任。誠信應該是企業(yè)中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。上下級觀點不一致時，強調通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮。中興通訊 對于員工關系而言，華為公司的做法顯得更加具有親和力，使員工更能快速的融入到組織中。兩公司均以尊重和信任為溝通基礎，在下屬與上級的溝通方面華為和中興均沒有設置禁止越級匯報，這樣的做法更加的人性化。比較分析華為技術有限公司 1.建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現和開發(fā)員工潛能。 2. 高工資

18、。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅。經濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。 3. 提供持續(xù)的開發(fā)培訓。華為實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)方式，員工為提高自身技能，適應企業(yè)發(fā)展會努力工作。從而起到激勵效果。 4. “公平競爭，不唯學歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批

19、年輕人成為公司的中堅力量。 5. 知識資本化、知識職權化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉化為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來的資本的收益得到體現，通過股權和股金的分配來實現知識資本化。還有組織權力，也按照知識的價值來分配，組織權力的分配形式是機會和職權，因而知識可以通過職權分配來表現。這是企業(yè)的一項長期激勵方法，體現了知識的價值，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。 6.設立榮譽獎。在華為各種各樣的獎勵應接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，專門負責對員工進行考核、評獎。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵，華為要對員工點點滴滴得進步都給予獎勵。 中興通訊

20、1.大力推崇股權激勵制 激勵對象：中興通訊董事（但不包括獨立非執(zhí)行董事）；中興通訊高級管理人員；中興通訊及其控股子公司的關鍵崗位員工； 2. 企業(yè)文化激勵企業(yè)員工 企業(yè)文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標而努力。 3.不用官職激勵員工 管理只是一個職位，因此不應成為獎勵的一種。企業(yè)中每個人都是平等的，權力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個

21、員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。在中興并非當官才是成功人士，有成就的業(yè)務和技術骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。 比較分析 華為再激勵方法上采用了較為傳統(tǒng)的方式。將物質激勵與精神激勵相結合。其中，更注重物質激勵，包括鼓勵員工內部流動，采用高薪，獎金及分紅等政策。并且設有股權激勵法，將知識與股權將結合的方式是比較新穎的。 但中興通訊公司的方法更加創(chuàng)新，對優(yōu)秀人才大力推行股權激勵方案，并且注重員工的精神層面的激勵。在員工對物質激勵已經麻木的狀態(tài)下，采用企業(yè)優(yōu)秀文化激勵員工，而非官職激勵員工的方式，給公司注入了新的活力。 華為技術有限公司 1.推動力：人高我高 華為

22、的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神。華為基本法第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平。” 2.核心推動力：人低我亦高 在人才市場呈現供過于求的局面時，華為的工資依然居高不下。華為認為，作為一個把自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)而言，人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進的原動力，如果為了區(qū)區(qū)一兩千元而與一個極具潛質的人才失之交臂，那么對企業(yè)今后的發(fā)展將產生不可估量的損失。 3.效率優(yōu)先，兼顧公平 工資與獎金的分配與個人績效掛鉤。對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略相匹配。 中興通訊1. 以能力為導向，以

23、業(yè)績?yōu)閷?。高能力、高績效的員工一定會獲得更多的激勵資源以及獎勵的資源。 2. 差異化的薪酬管理。以固定的工資加津貼、獎金、股權激勵和福利保險作為整體的薪酬結構的模式，作為不同的人才結構梯隊來講，是做了分類的管理，作為中長短期的差異化薪酬模式，在不同的員工上有所側重。 3. 對于新進的員工，如一到三年左右的員工來講，主要著眼于基本薪酬，安居房和學習機會。 比較分析 華為的薪酬管理歷經多個階段，多次改革，依據不同時期的不同需要完善自己的管理模式。從單一的外部競爭，到內外部結合，實現了與全球制度結合。但它特別強調高薪對工作業(yè)績的推動力。華為給于員工客觀的工資，這樣做雖能一定程度提高員工的積極性，但

24、是也有一定的弊端。一味的高薪可能也會使員工產生惰性，反而降低了公司的效益。 中興通訊雖然沒有華為注重與時俱進，但是強調薪酬制度以物質和精神獎勵相結合，在經濟性薪酬和非經濟性薪酬上盡量滿足員工的多層次需要。實行差異化工資制度，這樣可以使員工更加積極工作，為公司創(chuàng)造更好的效益。兩家公司薪酬制度有利有弊，都還需進一步改進。 華為技術有限公司 1. 打造華為大學 為了把華為打造成一個學習型組織，華為2005年正式注冊了華為大學，為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。2. 導師制度 華為建立了一套有效的導師制度，幫助新員工盡快適應華為。部門領導為每一位新員工指派一位資深員工為其導師，為其答疑解惑，在工作生活等方面進行幫助和指導，包括對公司周圍居住環(huán)境的介紹，及幫助他們克服剛接手工作時可能出現的困難等。在新員工成為正式員工的三個月里，導師要對新員工的績效負責