汽車零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

1、泓域/汽車零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案汽車零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110896101 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110896101 h 2 HYPERLINK l _Toc110896102 二、 汽車零部件行業(yè)發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc110896102 h 3 HYPERLINK l _Toc110896103 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110896103 h 5 HYPERLINK l _Toc110896104 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc110896104 h

2、5 HYPERLINK l _Toc110896105 五、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc110896105 h 7 HYPERLINK l _Toc110896106 六、 顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣 PAGEREF _Toc110896106 h 8 HYPERLINK l _Toc110896107 七、 競爭優(yōu)勢的維持 PAGEREF _Toc110896107 h 10 HYPERLINK l _Toc110896108 八、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc110896108 h 13 HYPERLINK l _Toc110896109 九、 產(chǎn)品一市場演變矩陣分析法

3、（P/MEP矩陣分析法） PAGEREF _Toc110896109 h 16 HYPERLINK l _Toc110896110 十、 波士頓咨詢集團(tuán)矩陣分析法 PAGEREF _Toc110896110 h 17 HYPERLINK l _Toc110896111 十一、 企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 PAGEREF _Toc110896111 h 22 HYPERLINK l _Toc110896112 十二、 企業(yè)文化的影響 PAGEREF _Toc110896112 h 22 HYPERLINK l _Toc110896113 十三、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110896113

4、h 24 HYPERLINK l _Toc110896114 十四、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110896114 h 26 HYPERLINK l _Toc110896115 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc110896115 h 27 HYPERLINK l _Toc110896116 SWOT分析 PAGEREF _Toc110896116 h 37 HYPERLINK l _Toc110896117 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc110896117 h 38 HYPERLINK l _Toc110896118 1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出

5、 PAGEREF _Toc110896118 h 38 HYPERLINK l _Toc110896119 公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。 PAGEREF _Toc110896119 h 38產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析預(yù)計實現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值1.93萬億元，增長6%。一般公共預(yù)算收入2221.8億元，增長4.8%。社會消費品零售總額6090億元，增長6%。投資保持較快增長，完成固定資產(chǎn)投資4920億元，增長8%，其中工業(yè)投資1200億元，增長8.9%。工業(yè)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)中

6、向好，規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值3.34萬億元，工業(yè)增加值率提高0.5個百分點；新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占規(guī)上工業(yè)總產(chǎn)值比重達(dá)到53.4%，提高1個百分點；新一代信息技術(shù)、生物醫(yī)藥、納米技術(shù)應(yīng)用、人工智能四大先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占比達(dá)到21%，生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)入選國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群。深化制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展試點，新增省級工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺9個、特色基地2家，啟動建設(shè)國家級工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺應(yīng)用創(chuàng)新體驗中心。2020年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，是“強富美高”新江蘇建設(shè)再出發(fā)的起步之年，承前啟后、繼往開來，做好今年工作責(zé)任重大、意義深遠(yuǎn)。當(dāng)前，雖然國內(nèi)外風(fēng)險挑戰(zhàn)明顯上升，但我國經(jīng)濟(jì)長期向好的基本趨勢沒有改變，“一

7、帶一路”倡議和長江經(jīng)濟(jì)帶、長三角一體化和自貿(mào)試驗區(qū)建設(shè)等國家戰(zhàn)略疊加實施給我市帶來了重大歷史機遇。我們要保持戰(zhàn)略定力，善于把外部壓力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新發(fā)展、率先發(fā)展的強大動力。我們要著眼長遠(yuǎn)發(fā)展，圍繞“現(xiàn)代國際大都市、美麗幸福新天堂”愿景，推動思想再解放、開放再出發(fā)、目標(biāo)再攀高，再創(chuàng)一個激情燃燒、干事創(chuàng)業(yè)的火紅年代，奮力走在高水平開放最前沿、高質(zhì)量發(fā)展最前列。全市經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長6%左右，一般公共預(yù)算收入增長4%左右，固定資產(chǎn)投資保持增長，社會消費品零售總額增長6%以上，進(jìn)出口總額總體穩(wěn)定，全社會研究與試驗發(fā)展經(jīng)費支出占地區(qū)生產(chǎn)總值的比重達(dá)到3.3%左右，企業(yè)研究與試驗發(fā)

8、展經(jīng)費投入增長10%左右，萬人有效發(fā)明專利擁有量達(dá)到60件，全員勞動生產(chǎn)率增長6%左右，工業(yè)增加值率高于上年，居民人均可支配收入增速高于地區(qū)生產(chǎn)總值增幅，居民消費價格總水平漲幅控制在3.5%左右，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在3%以內(nèi)。汽車零部件行業(yè)發(fā)展趨勢1、輕量化趨勢輕量化是汽車零部件行業(yè)發(fā)展的重要方向。作為實現(xiàn)節(jié)能減排的重要手段，汽車輕量化已成為汽車制造工業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢，其核心在于在保證汽車安全性的前提下，盡可能降低整車的重量，從而減少燃料消耗以達(dá)到降低污染的目的。汽車輕量化的解決方案主要分為輕量化材料替代與結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化。在輕量化材料替代方案中，鋁合金、高強度鋼是目前重要的輕量化材料。根據(jù)中

9、國汽車工程學(xué)會發(fā)布的節(jié)能與新能源汽車技術(shù)路線圖中制定的輕量化發(fā)展目標(biāo)，到2025年比2015年減重比例提升至20%。2、進(jìn)口替代及全球化采購進(jìn)一步深化隨著汽車制造工業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)汽車零部件制造企業(yè)自主研發(fā)能力逐步增強、技術(shù)水平不斷提高，在關(guān)鍵零部件領(lǐng)域的開發(fā)和制造能力持續(xù)提升。依靠巨大的國內(nèi)汽車市場規(guī)模以及成本優(yōu)勢，部分優(yōu)質(zhì)自主廠商憑借技術(shù)積累以及資本優(yōu)勢在高端技術(shù)上取得較大突破，進(jìn)口替代將進(jìn)一步深化。隨著全球汽車工業(yè)整車廠商與零部件廠商之間專業(yè)化分工進(jìn)一步加強，汽車零部件全球采購體系逐步建立，各大汽車整車廠商及知名零部件廠商逐步降低零部件自制比率。而國內(nèi)汽車零部件企業(yè)生產(chǎn)配套能力、技術(shù)水

10、平、產(chǎn)品質(zhì)量在不斷提高，憑借著成本優(yōu)勢，將充分受益于全球化采購趨勢帶來的市場機遇。3、汽車零部件向?qū)I(yè)集成化、模塊化供應(yīng)汽車零部件的集成、模塊化是指將以往由多個零部件分別實現(xiàn)的功能，集成在一個模塊組件當(dāng)中，實現(xiàn)單個模塊組件替代多個零部件的技術(shù)手段。汽車零部件的集成化、模塊化能夠提高整車裝配效率，優(yōu)化空間布局，改善整車性能。汽車零部件集成化、模塊化促使汽車零部件企業(yè)承擔(dān)更多的產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)工作，實力強大的汽車零部件廠商憑借技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，取得更多整車廠商的合作機會。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)

11、銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢

12、，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：金xx3、注冊資本：1100萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-4-137、營業(yè)期限：2011-4-13至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益

13、求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。企業(yè)價值的創(chuàng)造一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產(chǎn)品價值的判斷。它可以看成是產(chǎn)品

14、的“可察覺毛收益”（這依賴于產(chǎn)品的性能）減去“產(chǎn)品的使用成本”（包括產(chǎn)品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產(chǎn)品的運輸成本等）。消費者剩余是指產(chǎn)品市場價格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產(chǎn)品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進(jìn)一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產(chǎn)品價格與生產(chǎn)成本之差。不過為了進(jìn)一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。企業(yè)創(chuàng)造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產(chǎn)者利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下

15、三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。因此，從價值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力，或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣是由英國學(xué)者D.?？思{以及C.鮑曼在所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法。顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構(gòu)成。生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構(gòu)成。顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況，而生產(chǎn)者矩陣則

16、說明的是導(dǎo)致產(chǎn)品市場地位的內(nèi)在要素的狀況。從這個意義上來講，企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)者矩陣中的現(xiàn)實實質(zhì)是對該產(chǎn)品在顧客矩陣中未來狀況的預(yù)測。只有生產(chǎn)矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高，從而實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了獲得顧客，實現(xiàn)其可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業(yè)能否做到這一點，則取決于該企業(yè)的相對有效性和成本效率。生產(chǎn)者矩陣就是分析企業(yè)相對有效性與成本效率的工具。通過構(gòu)造顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣的組合，企業(yè)可以獲得如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎(chǔ)上按溢價方式定價，與其競爭者相比較

17、，該公司的有效性高，但是企業(yè)的效率卻不高。在這種情況下，企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時，更多地關(guān)注企業(yè)的成本效率。2、組合B企業(yè)的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業(yè)有效能力很低，如果無法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。3、組合C企業(yè)成功地實現(xiàn)高價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在這種情況下，企業(yè)可以通過將某些活動轉(zhuǎn)包給有效的供應(yīng)商，以減少企業(yè)內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、組合D企業(yè)按較低的價格提供較低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。這時，企業(yè)大多是出于

18、細(xì)分市場中的低檔市場，在行業(yè)中缺乏競爭力。在這種情況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運行、開發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、增強后續(xù)開發(fā)的能力。5、組合E這是企業(yè)應(yīng)追求的目標(biāo)，它提供高水平的PUV和極具競爭力的低價格，在生產(chǎn)者矩陣上具有很強的地位。在這種情況下，企業(yè)具有非常有力的競爭優(yōu)勢。6、組合F企業(yè)提供較低的PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種情況下，企業(yè)必須為生存奮斗，可以通過制訂一套降低成本的規(guī)劃，并且引進(jìn)一些專門技術(shù)縮小與競爭者之間的差距。競爭優(yōu)勢的維持正如美國學(xué)者達(dá)維尼教授所歸納的那樣，當(dāng)代競爭具有以下三個特點：（1）產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快。（2）

19、密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢。（3）競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間越來越狹窄。在這種情況下，任何競爭優(yōu)勢的維持都是困難的。為此，企業(yè)必須對已有的競爭優(yōu)勢加以保護(hù)，以保證企業(yè)良好的贏利能力。為了避免其他企業(yè)通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢，企業(yè)一般都會設(shè)置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程，我們可以將其分為四個階段，即辨認(rèn)、激勵、分析、資源的獲取。（一）辨認(rèn)企業(yè)在采取模仿行動時，首先必須分辨出哪些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中具有獲取超額利潤的能力，找出與超額利潤獲取相關(guān)的競爭優(yōu)勢，然后再有針對性地加以模仿。然而在當(dāng)今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、市場

20、情況等信息都被視為商業(yè)機密而加以保護(hù)。因此，在分析辨認(rèn)階段，企業(yè)只能通過其他途徑（如上市公司的年報、財務(wù)信息的披露等）來獲得相關(guān)信息，并分析找出那些績效明顯高于行業(yè)平均利潤率的企業(yè)。因此，如果企業(yè)在信息披露時將關(guān)鍵的信息加以隱瞞，那么就對競爭對手的辨認(rèn)設(shè)置無法跨越的障礙。此外，有些企業(yè)為了保護(hù)自己能擁有長期的利潤率，甚至?xí)誀奚唐诶麧櫈榇鷥r，即采取限價戰(zhàn)略，將價格剛好限定在一個無法吸引新進(jìn)入者的水平上。（二）激勵當(dāng)競爭者成功地辨認(rèn)出了企業(yè)超額利潤來源后，就會分析如果采取模仿戰(zhàn)略，是否會招來被模仿者報復(fù)行為，并權(quán)衡采取模仿策略的成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對競爭對手的模

21、仿激勵，企業(yè)也能避免來自競爭者的沖擊。當(dāng)競爭對手意識到，即使采取了模仿戰(zhàn)略它們也不可能會獲得超額利潤，那么競爭對手就會放棄。因此，企業(yè)可以對競爭對手進(jìn)行威懾，告訴它們一旦進(jìn)行了模仿，企業(yè)就會采取報復(fù)行為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。為了讓競爭對手相信企業(yè)確實會這樣做，企業(yè)可以保持過度的生產(chǎn)能力或過多的存貨。（三）分析競爭者想要模仿其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，則必須了解這種競爭優(yōu)勢究竟來源何處，采取什么樣的戰(zhàn)略才能獲得這種競爭優(yōu)勢。而企業(yè)作為一個復(fù)雜的系統(tǒng)體系，要找出與競爭優(yōu)勢息息相關(guān)的關(guān)鍵要素條件實屬不易。例如，海爾強大的創(chuàng)新能力除了與企業(yè)內(nèi)部適合創(chuàng)新的企業(yè)文化相關(guān)以外，創(chuàng)新人才的獲取、

22、培養(yǎng)及激勵措施也與創(chuàng)新能力有很大的關(guān)聯(lián)性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競爭對手在采取模仿策略時，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取那些與競爭優(yōu)勢的培育直接相關(guān)的因素加以模仿。正是如此，企業(yè)就可以制造因果模糊性，將與競爭優(yōu)勢相關(guān)的要素多樣化，減少對單項資源和單項能力的依賴程度，從而增加競爭對手要分析成功決定因素的難度。（四）資源的獲取一旦競爭者成功地找出了與競爭優(yōu)勢相關(guān)的要素，那么企業(yè)只能在最后關(guān)口資源獲取上位競爭者設(shè)置障礙。通常企業(yè)獲取資源的途徑不外乎兩個：外購或自己發(fā)展。對于通過外購來獲取資源的競爭者來說，只要企業(yè)控制了關(guān)鍵性資源獲取的渠道，那么競爭對手就無法獲得關(guān)鍵性資源

23、，即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情況下，競爭者模仿的成本將增大，當(dāng)然也就會有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業(yè)打算依靠自己的能力來發(fā)展所需的資源，那么企業(yè)則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間，例如利用專利保護(hù)，或增加競爭者的模仿難度。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化和外部的變化。總結(jié)概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機會的出現(xiàn)、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機會的出現(xiàn)企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)中的主體，其發(fā)展很大程度上受

24、到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機會成為獲利者。正如當(dāng)國務(wù)院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機會。但是當(dāng)新的市場機會出現(xiàn)時，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，市場機會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力，能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化

25、所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機制，以預(yù)測環(huán)境的變化。同時，還應(yīng)該盡量增強企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化的市場環(huán)境。2、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)

26、勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是，正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應(yīng)該主動地進(jìn)行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的

27、改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進(jìn)行審視。產(chǎn)品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法）美國戰(zhàn)略管理學(xué)者查爾斯，霍夫教授在波士頓矩陣、通用矩陣和利特爾的生命周期法的基礎(chǔ)上，提出了產(chǎn)品一市場演化矩陣法。這種矩陣法以競爭地位作為橫坐標(biāo)，分為強、中、弱三個階段，以產(chǎn)品一市場演變階段作為縱坐標(biāo)，分別為開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟度飽和階段和衰退階段。整個矩陣共劃分15個區(qū)域，企業(yè)可以根據(jù)各個經(jīng)營單位成長階段和競爭地位的不同而在圖中定位，其中畫圈的大小代表行業(yè)的相對規(guī)模，圓圈中陰影部分的面

28、積表示經(jīng)營單位在其行業(yè)中的市場份額。雖然不同的企業(yè)有著不同的經(jīng)營單位的組合，但查爾斯霍夫和鄧斯肯德爾提出，企業(yè)的大多數(shù)的經(jīng)營單位的組合都是成長型、贏利型、平衡型三種理想矩陣的變形體。不同的類型表明了企業(yè)在資源分配時追求的目的和目標(biāo)也有所不同。成長型矩陣中，其經(jīng)營單位多集中在產(chǎn)品市場演變的前幾個階段，在競爭中也處于比較優(yōu)勢的競爭地位，其市場前景也比較好，但很可能會遇到資金短缺的困難。贏利矩陣中經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)組合多處于產(chǎn)品一市場演變的后幾個階段，雖然其資金比較充裕，但不具備長遠(yuǎn)發(fā)展的潛力，需要尋找新的增長點。平衡性矩陣中的經(jīng)營單位比較均衡的分布于產(chǎn)品一市場演變的各個階段，既有大量的現(xiàn)金流入的經(jīng)營單

29、位，本來也有較好的發(fā)展能力。另外，還有兩位學(xué)者希爾和瓊斯運用霍夫的方法直接將企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略寫入了各個區(qū)域，供決策者參考。波士頓咨詢集團(tuán)矩陣分析法波士頓咨詢集團(tuán)公司是一家頂級的管理咨詢公司，它首創(chuàng)和推廣了波士頓咨詢集團(tuán)矩陣，也被稱之為業(yè)務(wù)增長/市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關(guān)注企業(yè)多元化業(yè)務(wù)組合的問題，通過考察各個經(jīng)營單位的其他競爭者的經(jīng)營單位的相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務(wù)組合。1、兩個分析變量在BCG矩陣圖中，由市場增長率和相對市場占有率兩個因素作為公司內(nèi)每個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。BCG矩陣的橫坐標(biāo)表示相對市場占有率。這里采用相對市場占用率而不是采用絕對市場占有率，是為了

30、使各種經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)更容易進(jìn)行比較，也能夠比較準(zhǔn)確地反映企業(yè)在競爭地位和實力，計算公式為：相對市場占有率該產(chǎn)業(yè)最大競爭者的絕對市場占有率100%矩陣的縱坐標(biāo)表示該產(chǎn)業(yè)的市場增長率。2、四個分析類型將兩個因素分為高低兩個檔次，就可以劃出四個象限的矩陣。橫坐標(biāo)表示相對市場占有率，通常以0.5為界限，表示公司的市場份額為本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先公司的一半，縱坐標(biāo)表示產(chǎn)業(yè)增長率，通常以10%作為高低產(chǎn)業(yè)增長率的分界線。需要注意的是，這些數(shù)字的范圍可能在方法使用的過程中根據(jù)實際情況的不同進(jìn)行修改。波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所處

31、的地位采取不同的戰(zhàn)略。1）問題這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長率較高、市場前景較好，但是相對市場占有率卻比較低的業(yè)務(wù)，表明實力不強，不具優(yōu)勢。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，通常對資金的需求量大而資金創(chuàng)造力小。只有那些符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)具備資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才可以采用擴張性的戰(zhàn)略（包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)），追加投資，使之轉(zhuǎn)變成明星業(yè)務(wù)；而對剩下的問題類單位應(yīng)采取收縮和放棄的戰(zhàn)略。2）明星這類業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)增長率高，有進(jìn)一步發(fā)展的機會，同時相對市場占有率也比較高，企業(yè)在該行業(yè)中具有較強的競爭力。這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成問公司未來的現(xiàn)金

32、牛。明星業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大量投資，公司可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等擴張型戰(zhàn)略，也可以采取向前一體化、后面一體化或橫向一體化等多元化戰(zhàn)略，將這一優(yōu)勢擴展到整個產(chǎn)業(yè)鏈，還可以采取合資經(jīng)營的戰(zhàn)略，加強對這一業(yè)務(wù)的控制。如果企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，未來發(fā)展的前景將十分暗淡，但是，群星閃爍也可能使決策者做出錯誤的決策。企業(yè)應(yīng)該將有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)上。3）現(xiàn)金牛這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長緩慢，占有較高市場占有率的業(yè)務(wù)，企業(yè)在該業(yè)務(wù)中具有較強的競爭優(yōu)勢也是企業(yè)現(xiàn)金牛的主要來源。此時，應(yīng)盡可能地使現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)長時期地保持其優(yōu)勢地位，對于強勢現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，更加適合采取收縮、剝離戰(zhàn)略。值得注意的是，企業(yè)

33、的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，往往被用來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)，尤其是明星類業(yè)務(wù)，因而無須繼續(xù)加大對這些業(yè)務(wù)的投入。4）瘦狗這類業(yè)務(wù)指產(chǎn)業(yè)增長緩慢，而且企業(yè)又無競爭優(yōu)勢。瘦狗業(yè)務(wù)既不能成為企業(yè)資金的來源，又無發(fā)展前途，是業(yè)務(wù)組合中最無價值的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的資產(chǎn)和成本的削減，可能會使瘦狗類成為有贏利能力的現(xiàn)金牛類。然而在現(xiàn)實中，人們往往出于感情上的因素，雖然瘦狗類業(yè)務(wù)占用了公司大量的資源，但還是不忍放棄，這往往成為公司沉重的負(fù)擔(dān)。3、建立BCG矩陣的步驟建立BCG矩陣通常包括四個步驟。（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表現(xiàn)出來。（2

34、）圓圈的位置表示這個經(jīng)營單位的市場增長和相對市場占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占市場總業(yè)務(wù)收入的比例或經(jīng)營單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中所占的占有率來表示。（3）確定每一個經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場率占有率。（4）依據(jù)每一個經(jīng)營單位在整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。4、局限性與SWOT分析相比，波士頓矩陣以兩個具體指標(biāo)的量化分析來反映企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部條件，有了進(jìn)步，也有利于加強業(yè)務(wù)單位和企業(yè)管理人員之間的溝通，及時調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)。但是，波士頓矩陣分析法也存在很多局限性。（1）市場占有率只不過是企業(yè)總體競爭的一個方面，產(chǎn)業(yè)增長率也只是表明市場前景

35、的一個方面，而且僅僅按高、低來劃分四個象限，過于簡單。（2）計算相對市場占有率只考慮了最大的競爭對手，而忽視了那些市場占有率在迅速增長的較小的競爭者。（3）市場占有率和贏利利率不一定有密切的關(guān)系，低市場占有率也可能高贏利。（4）由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于不同的象限中。（5）由于評分等級帶有折中性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略，同時也難以顧及兩項或多項業(yè)務(wù)的平衡。此后，湯姆森和斯特克蘭兩人發(fā)展完成了BCG矩陣，用市場增長率和競爭狀況取代產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場占有率兩個指標(biāo)維度，市場增長狀況分為迅速和緩慢兩級，競爭狀況分為強和弱兩級。企業(yè)過去戰(zhàn)略的

36、影響對于大多數(shù)企業(yè)而言，新的戰(zhàn)略往往是在過去的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇的，由于企業(yè)在實施原有戰(zhàn)略時，曾投入了大量的時間、精力和資源，因此在選擇新的戰(zhàn)略時會自然地傾向于選擇與過去戰(zhàn)略相似的戰(zhàn)略。明茨伯格在對德國大眾汽車公司19341969年和美國19501968年在越南戰(zhàn)略選擇變化的研究后提出，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是從過去某一有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者所制訂的戰(zhàn)略演化而來的，黨目前的戰(zhàn)略由于條件變化而開始失誤時，企業(yè)總是將新的戰(zhàn)略嫁接到過去的這個戰(zhàn)略來。這說明過去的戰(zhàn)略對于企業(yè)未來戰(zhàn)略方案的選擇有著相互的關(guān)系，戰(zhàn)略方案的選擇在一定程度上也是一種戰(zhàn)略演變的過程。北大方正集團(tuán)以高科技產(chǎn)品起家，先后向生物工程、精細(xì)化工、原材料

37、工業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行擴張。每一次戰(zhàn)略的調(diào)整，都以自己擁有的核心高科技技術(shù)為依托，根據(jù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略來選擇未來的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)文化的影響企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)文化是否能夠很好地相容匹配，對于該戰(zhàn)略方案的成功實施關(guān)系重大。在QSPM矩陣中，權(quán)重的確定就滲透了大量的組織文化的因素，同時也反映了企業(yè)對待戰(zhàn)略問題的價值觀。戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配，雖然會對戰(zhàn)略的成功實施產(chǎn)生極大的支撐作用，但同時會阻礙那些具有創(chuàng)意和贏利潛力的方案的選擇。越成功的企業(yè)，對其成功經(jīng)驗越迷戀，對環(huán)境變化的適應(yīng)性也就越差。如果戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不適應(yīng)，雖然可以應(yīng)對環(huán)境的變化，但是共同的信念，強大的組織文化會大大增大成功

38、實施該項戰(zhàn)略的風(fēng)險。不注意方案與企業(yè)文化的關(guān)系，脫離企業(yè)文化的要求進(jìn)行戰(zhàn)略管理，特別是企業(yè)選定的戰(zhàn)略與企業(yè)文化可能發(fā)生強烈沖突的情況下，對戰(zhàn)略方案的選擇也一定要慎而行之。很多企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時，往往會陷入一種或是外聘專業(yè)人才或是提拔內(nèi)部人員這樣一種困境?？孔陨砼囵B(yǎng)出來的人才雖然對公司十分了解，但是由于其自身也深受企業(yè)固有的企業(yè)文化的影響，瞻前顧后，很難有所突破，最后使得公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的意義不大。而外聘人才雖然能夠擺脫公司的企業(yè)文化的影響，但是如果選擇的戰(zhàn)略方案和企業(yè)文化的緊密性越小，在實施過程中受到的阻力就會越大，成功的可能性也就越小。項目風(fēng)險分析（一）政策風(fēng)險分析項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、

39、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開放以來，國內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政策風(fēng)險較小。（二）市場風(fēng)險分析該項目雖然暫時擁有領(lǐng)先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關(guān)注市場，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早達(dá)到規(guī)?；a(chǎn)，確保性價比優(yōu)勢，真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的速度與質(zhì)量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險。雖然今后幾年該項目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風(fēng)險。（三）技術(shù)風(fēng)險分析技術(shù)風(fēng)險的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測體系，使產(chǎn)品達(dá)到國內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一步加大技術(shù)開發(fā)的投

40、入，積極研究吸收國際先進(jìn)技術(shù)，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級換代迅速。要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強科研開發(fā)力量，致力技術(shù)創(chuàng)造，保持技術(shù)領(lǐng)先。同時，重視人才競爭，學(xué)習(xí)國外人才資料管理先進(jìn)經(jīng)驗，形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和約束機制。（四）產(chǎn)品風(fēng)險分析該項目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場不斷改進(jìn)。（五）價格風(fēng)險分析本項目產(chǎn)品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調(diào)低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也

41、將直接影響產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品價格帶來不確定影響。因此，應(yīng)從形成規(guī)模化生產(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強內(nèi)部管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實施品牌計劃生產(chǎn)方面采取措施，削減產(chǎn)品價格風(fēng)險。（六）經(jīng)營管理風(fēng)險分析項目面臨的經(jīng)營風(fēng)險主要是指企業(yè)運營不當(dāng)造成大量存貨、營運資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對于經(jīng)營管理風(fēng)險，建議企業(yè)吸引人才加快機制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項規(guī)章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質(zhì)，制定嚴(yán)格的成本控制措施和責(zé)任制；穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道；加速新品種的開發(fā)，及時根據(jù)形勢調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，積極開拓市場渠道，搶占市場先機；避免行業(yè)風(fēng)險，走可持續(xù)發(fā)展

42、道路。高素質(zhì)的人才（包括技術(shù)人員和管理人員）對公司的發(fā)展至關(guān)重要。（七）財務(wù)及融資風(fēng)險分析財務(wù)金融風(fēng)險主要是利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險。本項目資金由企業(yè)自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務(wù)金融風(fēng)險很小。本項目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風(fēng)險很小。（八）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險分析從盈虧平衡點和售價降低對內(nèi)部收益率的影響看，項目的抗風(fēng)險能力較強，但還需要企業(yè)不斷加強內(nèi)部管理，保持技術(shù)先進(jìn)性，大力研發(fā)新產(chǎn)品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業(yè)各方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。項目風(fēng)險對策（一）政策風(fēng)險對策

43、目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設(shè)的機會，讓項目盡快進(jìn)入實施階段。（二）社會風(fēng)險對策加強與當(dāng)?shù)馗骷壵块T的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項目的順利實施提供保障。（三）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險對策密切關(guān)注國際金融和政治環(huán)境對本項目產(chǎn)品市場的影響，依據(jù)實際情況調(diào)整營銷策略。另外，企業(yè)內(nèi)部要不斷地進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新，節(jié)能減排，使項目產(chǎn)品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關(guān)系，形成穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)。（四）管理風(fēng)險對策選聘優(yōu)秀的管理人才，并施以職業(yè)道德、修養(yǎng)、能力等綜合方面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到

44、位、不完善造成的風(fēng)險。特別是在項目建設(shè)過程中應(yīng)選擇具有較好業(yè)績和口碑的設(shè)計工程公司、監(jiān)理公司、施工單位，確保項目按時按質(zhì)完成建設(shè)，及時投運。法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份

45、份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任，逃避債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。（5）法律

46、、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。3、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報告。4、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負(fù)有誠信義務(wù)?？毓晒蓶|應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法利益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司董事會建立對控股股東所持公司股份“

47、占用即凍結(jié)”機制，即發(fā)現(xiàn)控股股東侵占公司資產(chǎn)立即申請司法凍結(jié)，凡不能以現(xiàn)金清償?shù)?，通過變現(xiàn)股權(quán)償還侵占資產(chǎn)。（二）董事1、公司設(shè)董事會，對股東大會負(fù)責(zé)。董事會由5名董事組成。公司不設(shè)獨立董事，設(shè)董事長1名，由董事會選舉產(chǎn)生。2、董事會行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；（7）根據(jù)董事長的提名，聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書，根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員

48、，并決定其報酬事項和獎懲事項；（8）制訂公司的基本管理制度；（9）制訂本章程的修改方案；（10）管理公司信息披露事項；3、董事會應(yīng)當(dāng)就注冊會計師對公司財務(wù)報告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計意見向股東大會作出說明。董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護(hù)和平等權(quán)利，以及公司治理結(jié)構(gòu)是否合理、有效等情況進(jìn)行討論、評估，并在其年度工作報告中作出說明。4、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學(xué)決策。董事會議事規(guī)則作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批準(zhǔn)。5、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。6、董事長行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會和召集

49、、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的文件；（4）行使法定代表人的職權(quán)；（5）在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務(wù)行使符合法律法規(guī)規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會或股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權(quán)。7、董事會可以授權(quán)董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職權(quán)，該授權(quán)需經(jīng)由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的形式作出。董事會對董事長的授權(quán)內(nèi)容應(yīng)明確、具體。除非董事會對董事長的授權(quán)有明確期限或董事會再次授權(quán)，該授權(quán)至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責(zé)時應(yīng)自動終止。董事長應(yīng)及時將執(zhí)行

50、授權(quán)的情況向董事會匯報。8、公司副董事長協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長履行職務(wù)；副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的,由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。10、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。11、召開臨時董事會會議，董事會應(yīng)當(dāng)于會議召開3日前以電話通知或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規(guī)定的其他方式通知全體董事和監(jiān)事。12、董事會會議通知包括以下內(nèi)容：（1

51、）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。13、董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行1人1票。14、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的,不得對該項決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應(yīng)將該事項提交股東大會審議。15、董事會決議以記名表決方式進(jìn)行表決。董事會臨時會議在保障董事充分表達(dá)意見的前提下，可以用傳真或電子郵件或其它通訊方式進(jìn)行并作

52、出決議，并由參會董事簽字。但涉及關(guān)聯(lián)交易的決議仍需董事會臨時會議采用記名投票表決的方式，而不得采用其他方式。16、董事會會議，應(yīng)由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應(yīng)載明代理人的姓名，代理事項、授權(quán)范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權(quán)。17、董事會應(yīng)當(dāng)對會議所議事項的決定做成會議記錄，董事會會議記錄應(yīng)當(dāng)真實、準(zhǔn)確、完整。出席會議的董事、信息披露事務(wù)負(fù)責(zé)人和記錄人應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限為10年。18、

53、董事會會議記錄包括以下內(nèi)容：（1）會議召開的日期、地點和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名；（3）會議議程；（4）董事發(fā)言要點；（5）每一決議事項的表決方式和結(jié)果（表決結(jié)果應(yīng)載明贊成、反對或棄權(quán)的票數(shù)）。19、董事應(yīng)當(dāng)在董事會決議上簽字并對董事會的決議承擔(dān)責(zé)任。董事會決議違反法律、法規(guī)或者公司章程、股東大會決議，致使公司遭受損失的，參與決議的董事對公司負(fù)賠償責(zé)任。但經(jīng)證明在表決時曾表明異議并記載于會議記錄的，該董事可以免除責(zé)任。（三）高級管理人員1、公司設(shè)總經(jīng)理1名，由董事會聘任或解聘。公司設(shè)副總經(jīng)理若干名，由董事會聘任或解聘。公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總

54、工程師、總經(jīng)濟(jì)師、財務(wù)總監(jiān)、董事會秘書為公司高級管理人員。2、本章程關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形、同時適用于高級管理人員。本章程關(guān)于董事的忠實義務(wù)和關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔(dān)任除董事以外其他職務(wù)的人員，不得擔(dān)任公司的高級管理人員。4、總經(jīng)理每屆任期三年，總經(jīng)理連聘可以連任。5、總經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司

55、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人；（7）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；（8）本章程或董事會授予的其他職權(quán)?？偨?jīng)理列席董事會會議。6、總經(jīng)理應(yīng)制訂總經(jīng)理工作細(xì)則，報董事會批準(zhǔn)后實施。7、總經(jīng)理工作細(xì)則包括下列內(nèi)容：（1）總經(jīng)理會議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總經(jīng)理及其他高級管理人員各自具體的職責(zé)及其分工；（3）公司資金、資產(chǎn)運用，簽訂重大合同的權(quán)限，以及向董事會、監(jiān)事會的報告制度；（4）董事會認(rèn)為必要的其他事項。8、總經(jīng)理可以在任期屆滿以前提出辭職。有關(guān)總經(jīng)理辭職的具體程序和辦法由總經(jīng)理與公司之間的勞動合同規(guī)定。9、副總經(jīng)理在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)總經(jīng)理安排的工作，行使

56、總經(jīng)理授予的職權(quán)。副總經(jīng)理可以在任期屆滿以前提出辭職。有關(guān)副總經(jīng)理辭職的具體程序和辦法由副總經(jīng)理與公司之間的勞動合同規(guī)定。10、上市公司設(shè)董事會秘書，負(fù)責(zé)公司股東大會和董事會會議的籌備、文件保管以及公司股東資料管理，辦理信息披露事務(wù)等事宜。董事會秘書應(yīng)遵守法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程的有關(guān)規(guī)定。11、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。（四）監(jiān)事1、本章程關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形，同時適用于監(jiān)事。董事、總裁和其他高級管理人員不得兼任監(jiān)事。2、監(jiān)事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負(fù)有忠實義務(wù)和勤勉義務(wù)，不得利用職權(quán)收受

57、賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產(chǎn)。3、監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。4、監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致監(jiān)事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和本章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務(wù)。5、監(jiān)事應(yīng)當(dāng)保證公司披露的信息真實、準(zhǔn)確、完整。6、監(jiān)事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質(zhì)詢或者建議。7、監(jiān)事不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益，若給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。8、監(jiān)事執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)

58、勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊公司的核心團(tuán)隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊促使公司形成了高效務(wù)實、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的