管理學(xué)計劃和目標(biāo)管理需求

1、管理學(xué)計劃和目標(biāo)管理需求1管理學(xué)計劃和目標(biāo)管理需求 我們平時有多少人有做書面計劃的習(xí)慣？我們做書面計劃或不做書面計劃的理由是什么？這些理由成立嗎？為什么？2有計劃正因為有變化才需要做計劃；有了計劃才知道有問題；計劃是有效實現(xiàn)目標(biāo)的手段；不做計劃不知如何利用時間；計劃有沒有用、怎么做、做了才知道。3沒有計劃變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。4為什么要做計劃功能明確方向明確目標(biāo)明確路徑明確方法明確責(zé)任明確衡量方法作用集中資源行動指南減少不確定性提高效率提高積極性體會成就和人生價值結(jié)論：需要時做計劃，必要時做書面計劃我們誰也

2、不知將來會怎樣，但明天肯定會與今天不同計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機會計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準(zhǔn)備66.1計劃概述“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹?！?哈羅德孔茨76 計劃一詞在漢語中既可以是名詞，也可以是動詞。計劃（plans）：計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。計劃（planning）：計劃是確定未來目標(biāo)，及其實現(xiàn)目標(biāo)預(yù)先進行的行動安排。即在時間和空間兩個維度上進一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)方式，進度規(guī)定，行動

3、結(jié)果的檢查與控制等。 8計劃的含義廣義狹義指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。指制定計劃，即管理者事先對未來應(yīng)采取的行動所作的謀劃和安排。理解計劃的含義應(yīng)把握四點：計劃是預(yù)先制定的行動方案計劃需要修正和調(diào)整計劃是控制的基礎(chǔ)和前提計劃是一個連續(xù)的行為過程6.1.2計劃的內(nèi)容（5W1H）做什么 What to do ?為什么做 Why should we do it ?何時做 When to do it ?何地做 Where to do it ?誰去做 Who will do it ?怎么做 How to do it ?【啟示】做任何工作都應(yīng)該從5W1H來思考，這有助于我們的思路的條

4、理化，杜絕盲目性。11What“做什么”：要明確計劃工作的具體任務(wù)和要求， 明確每一個時期的中心任務(wù)和工作重點。 例如，企業(yè)生產(chǎn)計劃的任務(wù)主要是確定生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，合理安排產(chǎn)品投入和產(chǎn)出的數(shù)量和進度，在保證按期、按質(zhì)和量完成訂貨合同的前提下，使得生產(chǎn)能力得到盡可能充分的利用。 Why“為什么做”：要明確計劃工作的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略，并論證可行性。 實踐表明，計劃工作人員對組織和企業(yè)的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略了解得越清楚，認(rèn)識得越深刻，就越有助于他們在計劃工作中發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。正如常所說的“要我做”和“我要做”的結(jié)果是大不一樣的，其道理就在于此。12When“何時做”：規(guī)定計劃中各項工作的開始

5、和完成的進度，以便進行控制和對能力及資源進行平衡。Where“何地做”：規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。 Who“誰去做”：計劃不僅要明確規(guī)定目標(biāo)、任務(wù)、地點和進度，還應(yīng)規(guī)定由哪個主管部門負(fù)責(zé)。 例如，開發(fā)一種新產(chǎn)品，要經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計、樣機試制、小批試制和正式投產(chǎn)幾個階段。在計劃中要明確規(guī)定每個階段由哪個部門主要負(fù)責(zé)，哪些部門協(xié)助，各階段交接時，由哪些部門哪些人員參加鑒定和審核等。 13How“怎么做”：制定實現(xiàn)計劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對資源進行合理分配和集中使用，對人力、生產(chǎn)能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡等。 實際

6、上，一個完整的計劃還應(yīng)包括控制標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)的制定，也就告訴實施計劃的部門或人員，做成什么樣，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是完成了計劃。 14導(dǎo)購員培訓(xùn)公開課程 5W1H關(guān)鍵詞分析： 內(nèi)容對象what：導(dǎo)購服務(wù)；目的why：客戶滿意；場所where：門店；時間when：銷售過程；人物who:導(dǎo)購員、客戶；手段how：方法、工具。156（1）目標(biāo)性 組織通過精心安排去實現(xiàn)目標(biāo)而得以生存和發(fā)展。計劃工作旨在促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。計劃工作的一個主要方面就是確立目標(biāo)。（2）首位性 也可以說是先導(dǎo)性，計劃工作相對于其他管理職能而處于首要地位。計劃工作須在組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)和控制之前進行，是進行其它各項管理

7、工作的基礎(chǔ)，并貫穿于整個管理過程。16需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)使我們知道需要哪些部門，什么樣的員工員工的特點影響我們以何種方式有效領(lǐng)導(dǎo)員工確保計劃順利實施實施有效控制計劃目標(biāo)以及如何實現(xiàn)目標(biāo)進一步落實計劃首位性17 （3）普遍性計劃工作是各級主管人員的一個基本職能，具有普遍性。在一個高效的組織中，不同層次的管理者所從事的計劃工作的側(cè)重點和內(nèi)容有所不同，高層管理者負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計劃，而中基層管理者負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)術(shù)計劃或作業(yè)計劃。由于資源的有限性，使得人們在從事各種活動時都要事先進行計劃，只有這樣才能有效的利用資源。戰(zhàn)術(shù)計劃（中層管理者）作業(yè)計劃（基層管理者）戰(zhàn)略計劃（高層管理者）18（4）效率性 計劃要講

8、究效率，即投入產(chǎn)出率，指實現(xiàn)計劃的收益，扣除制定和實施計劃所需要的費用和其他損失之后的剩余。在計劃中，不僅要衡量指定和實施計劃所投入的資金、時間，還要衡量組織成員群體或個人的滿意程度。（5）創(chuàng)造性 計劃是對管理活動的設(shè)計，會遇到新問題和新機會，成功的計劃也依賴于創(chuàng)新。1910分鐘提高效率美國某鋼鐵公司總裁山利向效率專家請教如何更好地執(zhí)行計劃的方法。專家稱他可以10分鐘內(nèi)把他公司業(yè)績提高50%，然后專家遞給山利一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事?！鄙嚼昧思s5分鐘時間寫完。專家接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司的重要性次序?！鄙嚼只思s5分鐘做完。專家說：“好

9、了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其他的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第2項、第3項.直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認(rèn)為的價值給我寄支票?！币粋€月后，山利寄給專家一張萬元的支票，并在企業(yè)里普及這種方法，5年后，這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。問題：效率專業(yè)的方法使不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一，為什么計劃能有這么大的作用？計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)，計劃工作實際上就是實現(xiàn)決定做什么，如何做

10、以及由誰去做的問題。無論企業(yè)或個人，要想成功，必須先有明確的目標(biāo)，然后制定計劃，并集中精力去實現(xiàn)。6宗旨政策戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)則：最簡單形式的計劃程序方案：綜合性的計劃預(yù)算：數(shù)字形式的計劃抽象具體 各級管理人員有不同層次的目標(biāo)，總目標(biāo)需要子目標(biāo)來支持，因此，目標(biāo)就形成了一個有層次的體現(xiàn)和網(wǎng)絡(luò)，從而計劃也形成了一個層次體系。23宗旨：即表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。宗旨描述組織的價值觀、組織的抱負(fù)和組織存在的原因。宗旨著重表明了社會對該組織的基本要求、組織的基本作用和根本任務(wù)的計劃。 目標(biāo)：在宗旨的指導(dǎo)下提出的，管理活動在一定時期要達(dá)到的具體成果。目標(biāo)不僅是計劃工作的終點，而且也是組織工作、人員配備、

11、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作和控制活動所要達(dá)到的結(jié)果。 24宗旨舉例“我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價值，不斷改變世界 We refresh the world 。通過生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料為公司、產(chǎn)品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)我們的目標(biāo)。”我們力求成為最受尊敬和最為成功的媒體公司在我們的經(jīng)營范圍內(nèi)成為領(lǐng)導(dǎo)者；以優(yōu)質(zhì)、卓著聞名于世。我們成功的靈魂在于聚集最優(yōu)秀的人才，包括世界上最好的記者和作家，并使大家創(chuàng)造性地思考和工作；戰(zhàn)略：為了達(dá)到目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃。它提供指導(dǎo)性的思想和行動的框架。如決定銷售方式：是通過批發(fā)商還是直接銷售？是致力于專利產(chǎn)品生產(chǎn)，還是生產(chǎn)種類齊全的產(chǎn)品？政策：政策是組織

12、在決策時或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。通常各級組織都有政策；政策的種類也很多，如雇傭人才的政策；遵守商業(yè)道德的政策；鼓勵員工提建議的政策；定價的政策等。政策允許酌情處理的自由，但要把它限制在一定范圍內(nèi)。26程序：按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M行排列。程序往往是跨部門的。如制造企業(yè)處理定單的程序：銷售部門提供原始定單、財務(wù)部門認(rèn)可收到的資金、準(zhǔn)許給客戶的信用、生產(chǎn)部門下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)、或批準(zhǔn)從倉庫中提貨、運輸部門決定運輸手段和路線。規(guī)則：詳細(xì)、明確地闡明必須的行動或無需的行動。規(guī)則不同于程序。規(guī)則不說明時間順序，一條規(guī)則可能是，也可能不是程序的組成部分。規(guī)則不同于政策。政策給執(zhí)行人員

13、留有酌情處理的余地，規(guī)則卻沒有。27方案（規(guī)劃）：綜合性的計劃。 包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、步驟安排、資源配置等方面。方案（規(guī)劃）通常有預(yù)算支持。一個規(guī)劃可能要很多的支持計劃。預(yù)算：用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表。 可以用金額或者工時等表示，比較精確。預(yù)算是一種控制手段。28是一個好的工作計劃嗎？自問問題是否目標(biāo)是否是總目標(biāo)的重要組成？目標(biāo)是否實際？目標(biāo)是否能夠衡量？目標(biāo)是否明確？分目標(biāo)的實現(xiàn)是否能夠使總目標(biāo)實現(xiàn)？每個行動計劃是否都有自己的目標(biāo)？行動計劃中，每個工作是否都有負(fù)責(zé)人和完成時間？行動計劃中，負(fù)責(zé)人是否都是你部門的人員？根據(jù)實際情況判斷，負(fù)責(zé)人是否能夠勝任安排的工作任務(wù)？是否讓

14、所有參與者都明確了計劃的實質(zhì)內(nèi)容？29管理學(xué)計劃和目標(biāo)管理需求分 類 原 則計 劃 種 類時間長短長期、中期、短期計劃職能空間業(yè)務(wù)、財務(wù)、人事計劃綜合性程度（涉及的時間長短和范圍廣狹）戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計劃明確性指導(dǎo)性、指令性計劃程序化程度程序化、非程序化計劃630管理學(xué)計劃和目標(biāo)管理需求1.按計劃的時間長短分類： 長期計劃：5年以上的計劃。 中期計劃：1年以上到5年的計劃。 短期計劃：1年或1年以下的計劃。2.按職能空間分類： 業(yè)務(wù)計劃：組織的主要計劃，內(nèi)容涉及“物、供、產(chǎn)、 銷”，包括：產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)、銷售等。 財務(wù)計劃：資本的提供和利用。 人事計劃：人力資源保證。313.

15、按綜合性程度分類： 戰(zhàn)略性計劃：應(yīng)用于整體組織的、為組織未來較長時期（5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)、尋求在環(huán)境中的地位的計劃。 特點：長期性、整體性。 戰(zhàn)術(shù)性計劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)。 特點：具體性。4.按明確性分類： 指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)。指令性計劃：具有明確的目標(biāo)。32Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.

16、Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.AB指導(dǎo)性計劃指令性計劃335.按程序化程度分類： 程序性計劃：有關(guān)例行活動的計劃 例行活動：重復(fù)出現(xiàn)的工作，如定貨、材料的出入庫等。 非程序性計劃：有關(guān)非例行活動的計劃 非例行活動：不重復(fù)出現(xiàn)的活動，如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴大、工資制度的改變等。346計劃可以為管理者和非管理者指明方向。有利于各級管理人員和全體職工把注意力集中在實現(xiàn)整體目標(biāo)上。計劃是管理者降低風(fēng)險的手段，有利于減少不肯定性因素和變化帶來的不利影響。展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，減少變化的沖擊；計劃是管理者提高效益的重要方法，使浪費性和

17、重疊性減至最少，有利于更經(jīng)濟地進行管理。計劃為管理者進行控制提供標(biāo)準(zhǔn)，有利于控制。沒有計劃，就沒有控制。35松下的計劃 二次世界大戰(zhàn)后，建立起來的松下公司，宗旨是在世界上重建日本強國地位，在50年代就確立了控制美國電視機市場的目標(biāo)，確定了詳細(xì)的實施計劃（包括與日本其他電視機廠商組成聯(lián)盟）進攻美國市場。 20多年來松下一直連續(xù)不斷地執(zhí)行制定的戰(zhàn)略方針，逐漸使它在美國的競爭對手從25個削減到6個，最終使所有的對手不是破產(chǎn)就是被外國公司兼并。松下公司的電子產(chǎn)品（電視機、錄象機）已經(jīng)占領(lǐng)了全世界的電子市場大部分的份額，花巨資（60億美元）收購了美國大量的巨頭公司如齊尼司公司（電視機）、環(huán)球制片公司等。

18、 通過精心策劃的長期計劃，使松下公司在20多年的時間里成為世界消費電子產(chǎn)業(yè)的巨人。它長盛不衰的主要原因就是他在計劃方面的優(yōu)勢，據(jù)說公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。36真人真事：查德威克的失敗給我們的啟示1952年7月4日清晨，美國加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西千米的卡塔林納島上，一位54歲的婦女躍入太平洋海水中，開始向加州海岸游去。要是成功的話，她就是第一個游過這個海峽的婦女。她叫弗羅倫絲查德威克。在此之前，她是游過英吉利海峽的第一個婦女。在向加州海岸游去的過程中，海水凍得她全身發(fā)麻；霧很大，她連護送她的船都幾乎看不到。時間一個小時一個小時地過去，千千萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近了

19、她，幸而被人開槍嚇跑了。她仍然在游著。3715個小時之后，她又累又冷，知道自己不能再游了，于是就叫人拉她上船，這時她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她離海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。再繼續(xù)堅持了幾十分鐘后這時距她出發(fā)已是15個小時55分鐘，人們把她拉上了船。在船上過了幾個小時，她漸漸覺得暖和多了，卻開始感到失敗的打擊。她不假思索地對記者說：“說實在的，我不是為自己找借口。如果當(dāng)時我能看見陸地，也許我能堅持下來?！比藗兝洗牡攸c，離加州海岸只有不足一千米！查德威克一生中就只有這一次沒堅持到底。兩個月之后，在一個晴朗的日子她成功的游過了同一個海峽。為什

20、么查德威克第一次橫渡卡塔林納海峽失敗了？這給你什么啟示？有時，一個人、一個團隊或者一個企業(yè)看不到自己的目標(biāo)，結(jié)果真的很可怕。當(dāng)人們有了明確的目標(biāo)，并且把行動與目標(biāo)不斷加以對照，清楚地看到自己的努力與目標(biāo)相近時，就會得到動力，自覺地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。 沒有目標(biāo)，就沒有管理6.2目標(biāo)管理 二戰(zhàn)后，西方經(jīng)濟恢復(fù)發(fā)展，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工的積極性以提高競爭力。此時“目標(biāo)管理”應(yīng)運而生，它的概念是管理專家德魯克1954年在其名著管理實踐中最先提出。 40目標(biāo)管理的概念一個組織中，上下級管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解，具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目

21、標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措施來進行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻(xiàn)和報酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。 重視人的因素 目標(biāo)管理是一種強調(diào)參與、民主和自我控制的管理方法，是一種把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理方法。它能使工作人員發(fā)現(xiàn)工作的樂趣和價值，享受工作的滿足感和成就感，同時組織目標(biāo)也得以完成。在這種管理方法下，上級對下級的關(guān)系是平等、尊重、信賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)后是自覺、自主和自治的。目標(biāo)管理的實質(zhì)42建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系 德魯克認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，“一個領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，則這個領(lǐng)域必然會被忽視”。目標(biāo)必須有層次，要形成一個目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)體系。主

22、要目標(biāo)和分目標(biāo)之間、各分目標(biāo)之間都要相互配合，方向一致。每個人的分目標(biāo)，就是企業(yè)目標(biāo)對他們的要求，同時也是他對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。分目標(biāo)的完成是完成總目標(biāo)的保證。43組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo) XYZ 公司消費品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場部研究部開發(fā)部44強調(diào)成果，注重目標(biāo)實現(xiàn) 目標(biāo)管理是一種成果管理，因此也被稱作“根據(jù)成果進行企業(yè)管理的方法”。即一方面把組織總體目標(biāo)的實現(xiàn)與各級部門和員工的目標(biāo)實現(xiàn)和成果評定緊密聯(lián)系起來；另一方面也把評定的成果與每個人晉級、提升、加薪等結(jié)合起來，這就能促進員工奮進精神的發(fā)揚和創(chuàng)新能力的發(fā)揮，從而大大提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。45目標(biāo)管理

23、的過程46制定目標(biāo)這是實施目標(biāo)管理的第一階段，同時也是最重要的階段。目標(biāo)定得合理、明確，后兩個階段才能順利進行。該階段可以細(xì)分為四個步驟： 確定總目標(biāo) 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。 進行目標(biāo)展開，確立各級的分目標(biāo)。 逐級授權(quán)。1、什么是目標(biāo)？組織目標(biāo)是指一個組織在未來一段時間內(nèi)要達(dá)成的結(jié)果。目標(biāo)規(guī)定了每個人在特定時期內(nèi)要完成的具體任務(wù)，從而使整個組織的工作能在特定的時刻充分地融合成一體。組織目標(biāo)的存在是維系一個組織的基礎(chǔ)。偉大的公司，因為目標(biāo)而偉大80年代初摩托羅拉公司決心獲取美國國家品質(zhì)獎，為此公司確定了生產(chǎn) 合格率99.997%的目標(biāo)。所有摩托羅拉員工都收到了一張皮夾大小的卡片，上面標(biāo)示著

24、公司的目標(biāo)，所有員工都面臨著挑戰(zhàn)，力求大幅度降低工作中的錯誤率。結(jié)果：1988年度，摩托羅拉因此減掉了昂貴的零件修復(fù)與替換工作，而節(jié)省了億美元。收入增加了23%，利潤提高了44%，達(dá)到前所未有的記錄?？煽诳蓸返哪繕?biāo) 1980年，當(dāng)古茲維塔接掌可口可樂執(zhí)行長官時，他面對的是與百事可樂的激烈競爭，可口可樂的市場正被它蠶食掉。古茲維塔手下的那些管理者，把焦點全貫注在百事可樂身上，一心一意只想著一次增長0.1%的市場占有率。古茲維塔決定停止與百事可樂的競爭，改為與0.1%的成長競爭。 他問下屬：美國人一天平均液態(tài)食品消耗量為多少？答案是十四盎司?？煽诳蓸吩谄渲杏卸嗌伲看鸢甘莾砂凰?。古茲維塔說，可口可樂

25、需加大市場占有率，我們的競爭對象不是百事可樂，是要占掉市場剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。當(dāng)大家想要喝一點什么時，應(yīng)該是去找可口可樂。為此，可口可樂在每一街頭擺上販賣機，銷量因此節(jié)節(jié)上升。目標(biāo)提供了決策的準(zhǔn)則目標(biāo)是一切工作的行動指南目標(biāo)是協(xié)調(diào)崗位、部門之間關(guān)系的基礎(chǔ)好的目標(biāo)能夠激勵人的內(nèi)在工作熱情目標(biāo)達(dá)成度是衡量工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)確立一個清楚正確的目標(biāo)是科學(xué)管理的前提，也是組織開展各項工作的基礎(chǔ)2、目標(biāo)是管理的基本出發(fā)點差異性不同的組織具有不同的組織目標(biāo)不同類型的組織，組織宗旨不同，組織目標(biāo)也不同。同一類型的組織，其所處的環(huán)境、所擁有的組織資源、價值觀念等不同，即使其組織目標(biāo)指標(biāo)體系相同，

26、其具體的目標(biāo)值也常表現(xiàn)出很大的差異性。任何一個組織的管理者，都必須掌握確定組織目標(biāo)的基本技能和方法。3、組織目標(biāo)的特點多元性在同一個組織中，有不同性質(zhì)的多個目標(biāo)股東 紅利 利潤員工 待遇 人均收入消費者 功能、質(zhì)量 銷售量、質(zhì)量、品種競爭者 市場、資源 占有率社區(qū) 環(huán)境、貢獻(xiàn) 捐贈、環(huán)保政府 稅收、守法 稅款、計劃生育新聞機構(gòu) 公開、形象 企業(yè)形象 .組織目標(biāo)的多元性要求管理者要協(xié)調(diào)處理好各類目標(biāo)之間的關(guān)系這些多層次多部門的目標(biāo)之間是相互關(guān)聯(lián)的管理者要將其形成一個“相互支持的目標(biāo)矩陣”層次性組織目標(biāo)是分等分層的目標(biāo)分解山田本一的智慧取勝 1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選

27、手山田本，出人意外地奪得了世界冠軍。10年后，這個謎終于被解開了，他在他的自傳中是這么說的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是銀行；第二個標(biāo)志是一棵大樹；第三個標(biāo)志是一座紅房子這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。55S明確性M可衡量 A可實現(xiàn)性

28、 R可操作性 T時限性SMART原則4、確定目標(biāo)原則保險員的故事有個同學(xué)舉手問老師：“老師，我現(xiàn)在從事保險行業(yè)，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬！請問我應(yīng)該如何計劃我的目標(biāo)呢？” “我們來看看，你要為實現(xiàn)自己的目標(biāo)做出多大的努力。根據(jù)我們的提成比例,100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績。一年：300萬業(yè)績；一個月：25萬業(yè)績；每一天：8300元業(yè)績?！崩蠋熣f?！?每一天：8300元業(yè)績，大既要拜訪多少客戶？” 老師接著問他，“大概要50個人?！薄澳敲匆惶煲?0人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。” 這時老師又問他：“請問你現(xiàn)在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有?！叭绻麤]有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘。”老實說：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了。這個目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個能達(dá)成的計劃而定的?！蹦繕?biāo)實施 目標(biāo)展開后進行目標(biāo)的實施。 實施中的檢查。主要是通過自檢、互檢、逐級檢查實施進度、協(xié)作情況、對策的落實情況等，發(fā)現(xiàn)問題，找出偏差。 實施中的控制。通過自我、逐級控制進度和關(guān)鍵點，反饋調(diào)節(jié)，糾正偏差。 實施中的修正。協(xié)調(diào)部門、個人等之