京東組織能力案例-肯耐珂薩

1、13京東：13萬人的商業(yè)帝國，如何保持著驚人的活力?從光磁產(chǎn)品代理銷售到大型綜合零售電商，從單一業(yè)務(wù)到多元化擴(kuò)張，從數(shù)十名員工到 萬員工，交易額增長 9萬倍，十九年里，京東走過了一條充滿挑戰(zhàn)又充滿榮耀的超高速創(chuàng)業(yè)發(fā)展之路。這一路經(jīng)歷了四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從線下到線上、從使用第三方物流到自建物流體系、從專注3c品類到全品類擴(kuò)張、從自營到開放平臺，逐步形成了三大核心業(yè)務(wù)板塊：電商（京東商城和海外電商）、金融（京東金融和互聯(lián)網(wǎng)保險）、技術(shù)（京東大數(shù)據(jù)、云和智能）?，F(xiàn)在是京東的第五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，升級后就是另一個商業(yè)帝國。正是這樣一個集“速度、體量、復(fù)雜性”于一身的龐大組織，如何依然保持著驚人的活力？這個問題不

2、會簡單，涉及許多因素和路徑。我們不了解完整的答案，但可能知道其中幾點：京東組織變革的背后邏輯。京東是如何進(jìn)行分權(quán)的？未來組織最重要的職能“賦能”，京東如何落地的？13萬鐵軍的“形散而神不散”?！熬G皮車”到“動車組的進(jìn)化2014 年與中國很多集團(tuán)化企業(yè)類似，京東也是沿著“先兒子，后老爸”的發(fā)展路徑，直到才正式成立了京東集團(tuán)。開始，衍生出來的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，都是在原有平臺上運(yùn)營； 隨著創(chuàng)新業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，和原有業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)模式、組織能力的差異越來越凸顯，最終，“老爸”這個集團(tuán)總部應(yīng)運(yùn)而生。相關(guān)多元化業(yè)務(wù)布局，給京東運(yùn)營帶來了兩個非常明顯的挑戰(zhàn)：一是，對管理人員的挑戰(zhàn)。 集團(tuán)公司一把手 要從管理單一業(yè)務(wù)的

3、“業(yè)務(wù)管理思維”向“集團(tuán)多元化管理思維”轉(zhuǎn)變。此外，每個業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)軍人 要突破之前作為部門負(fù)責(zé)人的思維慣性，站在“山頂”進(jìn)行戰(zhàn)略性思考和決策。二是，對管理模式的挑戰(zhàn)。 業(yè)務(wù)模式的差異化，導(dǎo)致了各自對組織能力的需求不盡相同。但同時，各個業(yè)務(wù)板塊之間又不是割裂不相關(guān)的，反而需要密切的高效協(xié)同，打造1+12的合力效果。不同的業(yè)務(wù)板塊和事業(yè)部 （15年京東還進(jìn)行了組織架構(gòu)的事業(yè)部制調(diào)整），正如火車的一節(jié)節(jié)車廂。業(yè)務(wù)復(fù)雜度增加、人員規(guī)模膨脹，后面的車廂也就越多，如果還沿襲之前的集權(quán)式管理，就如同綠皮火車一樣，只有火車頭有動力，速度會越來越慢。此時，如果通過授權(quán)式管理，就能把綠皮火車換成動車組，讓每一節(jié)

4、車廂都有動力源。京東的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了京東的核心組織能力是用戶體驗、高效率、低成本和創(chuàng)新，而之前“事無巨細(xì)的事前審批” 式中央集權(quán)管理，勢必已不適合，甚至?xí)躺鷩?yán)重的官僚主義。京東走向授權(quán)式管理成為必然，一句話總結(jié)京東組織變革的四個關(guān)鍵詞：.授權(quán)：和客戶相關(guān)的決策權(quán)下移，“讓一線聽得到炮火的人決策”。.賦能：從多個角度提供資源支持，培養(yǎng)員工獨(dú)立思考和決策能力。.激活：通過授權(quán)、賦能，打造善打硬仗的小團(tuán)隊。4,找邊界：設(shè)置管理紅線，做到企業(yè)管理的形散而神不散。京東晌組織管控機(jī)制：授權(quán)、賦能.激活JD.COM京東賦能揩升SG/BU足莒與哲理辭力限升H費(fèi)HR專出肥力通過搜和薩能，為BG/BU61造良

5、好臺營與曾圣環(huán)境通過篋團(tuán)對BG BGnBU授權(quán)和厥轆,充分激活BGftJBU的組織活力,實線!各經(jīng)言城乃至整個筆團(tuán)的高效發(fā)掘激活找邊界京東是如何進(jìn)行分權(quán)的？在京東，權(quán)力分為三大類：財權(quán)、人權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)，如何進(jìn)行分權(quán)呢？總方向是：從集團(tuán)總部到BG、從BG到BU,和客戶相關(guān)的決策權(quán)往下移，“讓一線聽得到炮火的人決策”。一、財務(wù)授權(quán)，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)總包預(yù)算管控，BG在預(yù)算內(nèi)自主調(diào)配費(fèi)用。例如， BG如果覺得今年市場預(yù)算過多，但在未來3年內(nèi)需要培養(yǎng)很多人才，管理者有權(quán)力將這筆預(yù)算調(diào)整到人力預(yù)算的范圍里。二、人事授權(quán)，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)高管人才的選、用、育、留和調(diào)配（高管包括 VP級別及以上 管理人員）；BG負(fù)責(zé)

6、總監(jiān)及以下人員的人事管理，并在預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行激勵資源的分配。三、業(yè)務(wù)授權(quán)，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)大方向的戰(zhàn)略制定、風(fēng)險把控及跨BG重大資源調(diào)配；BG則負(fù)責(zé)經(jīng)營策略制定、營銷資源和業(yè)務(wù)活動的日常管理。授權(quán)目的就是讓一線聽得到炮火聲音的人來快速決策、快速響應(yīng) 。京東實踐中，授權(quán)有兩個最關(guān)鍵的事情：“授什么權(quán)”和“收什么權(quán)”，并要堅守“控權(quán)守住管理紅線，授權(quán)做到經(jīng)營自主，及時反饋、持續(xù)優(yōu)化”的原則。JD.COM京枳授權(quán)：讓一線聽得見炮火的人決策酶.：e.SMEBAb：nrA*n決策權(quán)下移據(jù)十名校展?fàn)I自主業(yè)資根叁國成E M 京.風(fēng)陶B電 .BGrii咖I”*內(nèi)蜜網(wǎng)向主 何配AS :總監(jiān)及目下人員 前人，11;餐

7、內(nèi)，北條極：- 制總 Ui：.； J二七努 1 比白寓於鹿于授人以魚不如授人以漁授權(quán)之后，還需進(jìn)行賦能，這不是簡單理解上的培訓(xùn)，而是系統(tǒng)化的工作。在京東，通過四 個維度對BG和BU進(jìn)行賦能，確保獲得必要的技能與資源。、機(jī)制賦能，機(jī)制是非常重要的，包括管控機(jī)制、內(nèi)部結(jié)算交易機(jī)制、會議溝通機(jī)制、數(shù) 據(jù)監(jiān)測預(yù)警與改進(jìn)機(jī)制。從機(jī)制上讓負(fù)責(zé)人明晰自己的工作成果，實現(xiàn)賦能。、組織賦能，通過給各業(yè)務(wù)配備獨(dú)立的 HRBP （人力資源業(yè)務(wù)伙伴）、財務(wù)BP （財務(wù)業(yè)務(wù)伙伴）和研發(fā)人員，形成業(yè)務(wù)運(yùn)營閉環(huán)，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人則聚焦于業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略決策層面。三、實踐賦能，孵化新業(yè)務(wù)時，先由集團(tuán)總部全面托管， 待其成熟后再由業(yè)務(wù)部門

8、獨(dú)立接管。同時通過教練式幫扶，參與并輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門重大事項的開展與決策。四、專業(yè)賦能，通過體系、制度、平臺、工具、信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析、會議溝通、項目共享、專業(yè)咨詢、專家資源、培訓(xùn)課程等多樣方式，提升BG和BU管理團(tuán)隊的專業(yè)能力，支持員工 跑得更快。京東賦能于人的核心思想就是“授人以魚不如授人以漁”，目的在于讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人學(xué)會怎么 來運(yùn)用各種資源，形成相對獨(dú)立的思考和決策能力。JD.COM京樂屈能：授人以魚不如授人以演MS種角度對BG和BUig行題履r崎保獲得必要的抵港和賁源管邑抑剌內(nèi)眼書交忌機(jī)助棄敢海通機(jī)制的隼陷則慳畿三長迸丸洞實睡時施金面死青，沽耳成融后再獨(dú)立 播管就的苴將拄，參與丹明大 事豳1

9、開腰身決策專業(yè)屈能體浜.制度.辜自工具一唱總國境.獨(dú)據(jù)片折熱的通.而苜黃手專亞咨四、專蒙茯漉增訓(xùn)13萬鐵軍的“形散而神不散”受“楊三角”理論模型的啟發(fā)，京東通過“授權(quán)”、“賦能”讓一線聽得見炮火的人，有權(quán)力決策、有能力決策，激發(fā)他們愿意決策的意愿，從而激活整個組織活力。正是打造了一個個 善打硬仗的小團(tuán)隊，讓 13萬員工成為了來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的鐵軍，一直保持靈活敏捷和 高執(zhí)行力。但是，“授權(quán)”、“賦能”并不是靜態(tài)不變的，兩者的投放力度需要結(jié)合考慮各BG、BU的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)復(fù)雜度、核心團(tuán)隊對公司價值觀的踐行程度以及能力成熟度。所以這是個磨合的動態(tài)過程，其中的磨合劑就是“找邊界”一一在實踐中調(diào)整

10、尺度，不斷完善?！罢疫吔纭钡幕A(chǔ)是管理紅線，這個龐大組織將實踐經(jīng)驗和管理理念進(jìn)行提煉，無論之前的人事管理八項規(guī)定，還是近期剛剛升級的 人事與組織效率鐵律十四條 ，通過這些來進(jìn)行 “原 則管理”。不管是哪一級的管理者，都要遵守這些原則?？梢哉f，在京東，雖然具體決策者 不同，但是決策的依據(jù)都是一樣的，真正起到“形散而神不散”的管理效果。（插圖：以下文字）“管理是一門藝術(shù)，一定是相互之間通過磨合把中間舒服的那條邊界線給找到?！睎|東 隆雨一家企業(yè)僅僅有初心是不夠的，成敗往往在于：你有沒有用好人。這是劉強(qiáng)東第一次創(chuàng)業(yè)失敗后收獲的經(jīng)驗，“團(tuán)隊是最基礎(chǔ)的，大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團(tuán)隊不行?！睆闹嘘P(guān)村一

11、家賣碟片的檔口，到如今市值600億美元，京東所堅持的很多道理看似平凡，但在更長的周期里， 能讓企業(yè)拉開差距的往往正在于此。這也是很多卓越公司的共同點，它們在組織能力建設(shè)方面并沒有太多花樣，而是將復(fù)雜的問題總結(jié)成簡單的規(guī)律，然后持之以恒地落到實處。案例素材來源于“組織能力楊三角”創(chuàng)始人楊國安教授（肯耐珂薩研究院榮譽(yù)院長）的新書變革的基因（實踐篇）,已獲授權(quán)。散圈的話術(shù)：上市3年，中國最大的零售企業(yè)，全球 Top10互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，京東人力資源管理總結(jié)了這四條！出加5表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，

12、欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實，志慮思純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之日能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時， 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 u。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于 敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之