【人才發(fā)展】人才梯隊(duì)建設(shè)方法論

1、人才梯隊(duì)建設(shè)方法論I京東人才梯隊(duì)建設(shè)思考框架彳丁業(yè)荃考數(shù)據(jù)組織能力要求目標(biāo)人才結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略蠶OOO生產(chǎn)型知識(shí)型研究型GAP基礎(chǔ)人才is像關(guān)健人才畫(huà)像人才梯隊(duì)便康度人才結(jié)構(gòu)合理性人才儲(chǔ)備現(xiàn)狀內(nèi)部人才分析人才梯隊(duì)現(xiàn)狀謹(jǐn)過(guò)外部購(gòu)買(mǎi)實(shí)現(xiàn)人才補(bǔ)充r1BUYkJ-外部帀場(chǎng)供給充分內(nèi)部能力儲(chǔ)苗不罡能力擁有緊迫性大1才獲冃策略X、能力堵養(yǎng)難度大-能力獨(dú)持性小謹(jǐn)過(guò)內(nèi)外部拆借實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)逗期軟迫性揄出皆慧型人才謹(jǐn)過(guò)垂新建構(gòu)實(shí)現(xiàn)能力建設(shè)rlrJ才培守第略kJ-梯隊(duì)培養(yǎng)規(guī)劃能力理型建設(shè)謹(jǐn)過(guò)內(nèi)部發(fā)展實(shí)現(xiàn)人才補(bǔ)充-發(fā)展通道建設(shè)學(xué)習(xí)SB凰繪制3E模型構(gòu)建培養(yǎng)體系I京東人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)體系為公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)儲(chǔ)備關(guān)鍵人才并加速成長(zhǎng)，

2、助力管理者幷瞑布陣決勝干里領(lǐng)航力量.組織提升:甄別人才的特性,針對(duì)性培養(yǎng),保證組織整體能力提升人才供給:持續(xù)保障優(yōu)秀管理者的人才供給繼任者項(xiàng)目突破創(chuàng)新：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破性增長(zhǎng)，創(chuàng)造價(jià)值，超越期待培養(yǎng)手段:制做性工作任務(wù)/影子學(xué)習(xí)/跨界學(xué)習(xí)攻堅(jiān)力量HIPO/國(guó)際化人才/技術(shù)研發(fā)人才攻堅(jiān)力量攻堅(jiān)克難,保駕護(hù)航：業(yè)務(wù)骨干力呈,保障戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)手段:跨部門(mén)項(xiàng)目/發(fā)展反饋/標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)管圓桌會(huì)新銳力量JDSTAR/TET/IMT/DMT/JDRUN新銳力量顛覆改變,銳不可當(dāng)：業(yè)務(wù)新生力星,顛覆傳統(tǒng)，改變優(yōu)化培養(yǎng)手段:導(dǎo)師輔導(dǎo)/輪崗/行動(dòng)學(xué)習(xí)/自我學(xué)習(xí)京東繼任者項(xiàng)目京東繼任者項(xiàng)目疋位坯障優(yōu)秀篋理啻的持

3、續(xù)供給持續(xù)供給因業(yè)務(wù)拓展、規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的新鹵位，關(guān)鍵人才流失導(dǎo)致的崗位空缺2.凱別培養(yǎng)人才，提升組織能力識(shí)別關(guān)鍵人才的長(zhǎng)短板，針對(duì)性培養(yǎng)提升能力，保證組織從容應(yīng)對(duì)各種內(nèi)梆匕3.規(guī)范言理鹵位任用fa佳與流程規(guī)范關(guān)鍵崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)，為組:K孜晉升人才提供依揭1梳理關(guān)鍵崗位：發(fā)麻問(wèn):3E2.樹(shù)立繼任囪：4.做出人才準(zhǔn)則:3B策BS3.提名侯任者：識(shí)別出合適的繼任肯企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)莒目標(biāo)分析業(yè)務(wù)價(jià)值鏈與里崗位價(jià)值及麥權(quán)利評(píng)估建立繼任崗位任職標(biāo)準(zhǔn)檢理繼任崗位能力素質(zhì)要求;BUILD：內(nèi)部培養(yǎng)BORROW:外部借用BUY:招聘Experience經(jīng)驗(yàn)(70%)Exposuresf(20%)Education

4、教育(10%)京東HIPO培養(yǎng)項(xiàng)目以現(xiàn)任崗位領(lǐng)導(dǎo)能力提升為目標(biāo)HIPOHIPOS/VP領(lǐng)導(dǎo)力迸階JDfir勝任線大四大三大二HIPOHIPO員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）HIPO主言Developing新.TalentPool音+Box(456)HIPO以潛力/能力發(fā)展為目標(biāo)，加速持續(xù)綻放京東HIPO培芥一攬子計(jì)劃培芥舉措：3E多元化，重工作歷終和非正式學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式：項(xiàng)目制Z專(zhuān)營(yíng)專(zhuān)班；課程設(shè)計(jì)：組合制，星身定制。體驗(yàn)式輪崗交流挑戰(zhàn)性工作任雋項(xiàng)目競(jìng)賽項(xiàng)目競(jìng)賽全杲反饋行業(yè)峰會(huì)彩刊十劃全黒反饋高階培訓(xùn)(MBA)展翅階段中級(jí)管理肴湮念|精力|關(guān)系職努拓展標(biāo)桿交流領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)睢鷹階段京東TET項(xiàng)目管培生培養(yǎng)全

5、景從實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)中成長(zhǎng)發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程,70%的有效發(fā)展來(lái)自于工作歷練，尤其是對(duì)個(gè)人目前的技能有挑戰(zhàn)且滿足業(yè)務(wù)的需要關(guān)鍵體驗(yàn)。公司為管培生提供核心業(yè)務(wù)輪崗、項(xiàng)目競(jìng)窘(行動(dòng)學(xué)習(xí))、大咖面對(duì)面等眾多培養(yǎng)方式，注重視野.思維、心智、動(dòng)力的激發(fā)，同步提供專(zhuān)業(yè)知識(shí)與相應(yīng)技能的輸入，從而加速綜合能力提升。職業(yè)化|專(zhuān)業(yè)化|社會(huì)化入職集訓(xùn)輪崗歷練JDSuccess給予充分的信任,通過(guò)挑戰(zhàn)性項(xiàng)目反復(fù)打底,賣(mài)現(xiàn)復(fù)合型人才成長(zhǎng)。JD-Speed從高績(jī)效個(gè)體貢臥者到管理肴的快速轉(zhuǎn)換；緊逋公司戰(zhàn)谿,催化促進(jìn)業(yè)努發(fā)展與團(tuán)隊(duì)打造的雙鑿升。京東IMT國(guó)際管培生京東隼團(tuán)將為國(guó)際管培生量身打造為期三年的高專(zhuān)業(yè)、高挑戰(zhàn)、高性培養(yǎng)

6、計(jì)劃，使他們能夠全面、深入地了解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),并通過(guò)隼團(tuán)層面導(dǎo)出掃傲性的課題r迅速在商場(chǎng)中融入角色、精深業(yè)務(wù)、錘煉綜合能力，為成為具有商業(yè)嗅覺(jué)、進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者夯實(shí)基礎(chǔ)。JD-View通過(guò)多種形式/渠道積累電商行業(yè)信息.技能充分提升全局觀JD-Style綜合能力、興趣和經(jīng)驗(yàn)，精心制走職業(yè)發(fā)展路徑JD-Stage長(zhǎng)達(dá)12個(gè)月的京東全業(yè)務(wù)體泵輪崗機(jī)會(huì)開(kāi)放。JD-Care配備專(zhuān)雇Mentor.業(yè)努師傅、成長(zhǎng)伙伴r最大化促進(jìn)智急傳遞京東JDRun項(xiàng)目廠迄位r1目標(biāo)戰(zhàn)略性人才發(fā)展項(xiàng)目持續(xù)性雇主品牌項(xiàng)目打造行業(yè)內(nèi)最有價(jià)值的實(shí)習(xí)平臺(tái)儲(chǔ)備一批面向未來(lái)的精銳之師京銳計(jì)劃Experiencing接觸核心板塊體驗(yàn)

7、京東配送0加入多元團(tuán)隊(duì)nionforChallenges組隊(duì)參加挑戰(zhàn)NonstopSupport接受優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)斬獲全職工作實(shí)施人才梯隊(duì)總目標(biāo)期人描隊(duì)建設(shè)-建立各級(jí)人才繼任計(jì)劃，滿足公司持續(xù)發(fā)展之人才需求；-穩(wěn)定核心人才；-組織不斷獲取人力資源；-完善職業(yè)發(fā)展通道；-完善任職能力體系。I人才梯隊(duì)建設(shè)總覽任職資格體系勝任力模型任職能力評(píng)價(jià)人才成長(zhǎng)踣徑培訓(xùn)發(fā)展體系人才梯隊(duì)管理人才規(guī)劃/盤(pán)點(diǎn)人才標(biāo)準(zhǔn)人才評(píng)估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評(píng)估人才發(fā)展I企業(yè)文化與人才理念本理念決定人才需求I企業(yè)文化與人才理念本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過(guò)程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué).行為規(guī)范和價(jià)值體系的

8、總和。表達(dá)的價(jià)值行為組織結(jié)構(gòu)和流程形象基本信念戰(zhàn)略目標(biāo)機(jī)制制度哲學(xué)（表述性解釋?zhuān)┮暈槔硭?dāng)然的信念、思維、感覺(jué)和認(rèn)知世界的方式（心智模式）企業(yè)文化與人才理念一文化傾向影響人才理念企業(yè)文化與人才理念一文化傾向影響人才理念組織學(xué)習(xí)顧宮至上創(chuàng)造變革靈活性外部關(guān)注適應(yīng)性45穩(wěn)定住10117.愿臬使命感8.目標(biāo)9.戰(zhàn)賂方向與意圖信仰與假設(shè)授權(quán)員工團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向能力發(fā)展內(nèi)部關(guān)注連核心價(jià)值觀配合協(xié)調(diào)與整合企業(yè)管理演變趨勢(shì)一卜發(fā)展階段關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化命令、控制目標(biāo)管理一領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化發(fā)展階段卜發(fā)展階段關(guān)注品質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)全面品質(zhì)管理關(guān)注人的能力創(chuàng)新知識(shí)滋勵(lì)與啟發(fā)教練文化示例：杰克韋爾奇時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求愿景全球化思維示例：杰

9、夫伊梅爾時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求清晰的戰(zhàn)略思考市場(chǎng)和外部導(dǎo)向想象力和勇氣勝任能力分類(lèi)一能力選項(xiàng)分類(lèi)畢就導(dǎo)向/重視次序品質(zhì)惰確/主動(dòng)性/信息收集級(jí)11行為描述人際理解溝通宮戶服務(wù)導(dǎo)向A.1-5Bl5成就與行動(dòng)族沖擊和彩響族影響力/組織認(rèn)知關(guān)系建立管酚11UM1族|1個(gè)人效能族磨養(yǎng)他人/權(quán)力運(yùn)用可隊(duì)合作/團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)分忻式思考旣念式思考/專(zhuān)業(yè)矢Di只目我控制/自信/彈準(zhǔn)幫助與服務(wù)族卸只承諾/個(gè)人特質(zhì)勝任特征辭典結(jié)構(gòu)白客書(shū)籍丨個(gè)人咨詢丨線上微課I長(zhǎng)期頗問(wèn)丨線下公開(kāi)課I睿思匯人才梯隊(duì)建設(shè)整體框架人才梯隊(duì)建設(shè)整體框架人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略人力資源盤(pán)點(diǎn)通過(guò)系統(tǒng)化的人才管理機(jī)制，建立各級(jí)人才續(xù)任計(jì)劃,設(shè)計(jì)基于崗位勝任力的多層次全方

10、位的人才梯隊(duì)發(fā)展體系,形成人力資源的活源泉,達(dá)到不間斷的人才繼任目標(biāo),促進(jìn)推動(dòng)公司專(zhuān)業(yè)化.規(guī)范化.高效化的發(fā)展戰(zhàn)略.保證集團(tuán)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)永續(xù)經(jīng)莒人力資源的不問(wèn)斷供給后備人才培養(yǎng)后備人才甑選計(jì)劃崗位堆任計(jì)劃考評(píng).調(diào)整.任用繼任冊(cè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人才梯隊(duì)建設(shè)與人才梯隊(duì)管理（示例）人才梯隊(duì)建設(shè)與人才梯隊(duì)管理（示例）人才盤(pán)點(diǎn)：業(yè)續(xù)、能力叢質(zhì)評(píng)怙發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施案與人：企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員環(huán)考核期結(jié)束后的3個(gè)月內(nèi)人才選菇j(luò)才盤(pán)點(diǎn)1I.晉升與發(fā)展培芥發(fā)展溝通與反饋晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績(jī),提報(bào)合適的晉升人員。釜與人？直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員人才選拔：

11、根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果和任職資格評(píng)估結(jié)果,選拔優(yōu)秀的骨干人員。藝與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員全年持續(xù)荃與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員培訓(xùn)自我與習(xí)在職推導(dǎo)職責(zé)為大項(xiàng)目扌輪崗與溝通反饋制:業(yè)績(jī)回顧任職能力評(píng)價(jià)培芥使用方向培芥與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)羣與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工現(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)一人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)分析（示例）人員盤(pán)點(diǎn)部門(mén)姓名現(xiàn)崗位級(jí)別/職級(jí)崗位經(jīng)驗(yàn)教育背景培訓(xùn)狀況性格歸公司發(fā)展規(guī)劃擅長(zhǎng)領(lǐng)域年度培訓(xùn)建議工偉改進(jìn)的方面職業(yè)發(fā)展規(guī)劃綜合能力為該崗位培養(yǎng)后備人員前期業(yè)綴羽介其他個(gè)人發(fā)展1籟廚人員盤(pán)點(diǎn)可參照信息點(diǎn)現(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)與分布職位職級(jí)、職位分布、職級(jí)分布、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等關(guān)犍崗位員工

12、業(yè)績(jī)考核結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工任職資格評(píng)估結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工流失率及主動(dòng)離職原因分析.人才狀況分析系列1系列2XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人,職員和員工674人。從上圏可以看出,公司人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不夠合理,基層管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足。人員盤(pán)點(diǎn)一當(dāng)前人才狀況分析（示例）高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄中層管理人員：經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡;后備人才缺乏;培養(yǎng)下屬和團(tuán)隊(duì)能力不強(qiáng)；部門(mén)合作意識(shí)薄弱?；鶎又鞴苋藛T：數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地；素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間?；鶎訂T工：企業(yè)認(rèn)同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才。人才梯隊(duì)的選拔一

13、入選條件（示例）必備條件入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。任職資格考核通過(guò);年度業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀;直接主管推薦；獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評(píng)價(jià),善于解決問(wèn)題；樂(lè)于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作,并能認(rèn)真達(dá)成良好工作效果;任職資格考核沒(méi)有通過(guò)；上期考核結(jié)果較差；考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰;人才梯隊(duì)的選拔人才梯隊(duì)的選拔人員茶統(tǒng)任職培訓(xùn)人晉升1職位新増、空塊、爼溟審題丿人才選拔流程人才梯隊(duì)選拔責(zé)任單位分級(jí)分工及定義人才標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用人才梯隊(duì)選拔流程描述人才狀況公示人才入庫(kù)出庫(kù)管理等人才梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段隼回高管管馳務(wù)群組事業(yè)部總經(jīng)理管理事業(yè)部事業(yè)部副總經(jīng)理管理職能部門(mén)部門(mén)總監(jiān)管理

14、經(jīng)理人員一線經(jīng)理管理他人第6階段第5階段第4階段第3階段第2階段第：!階段個(gè)人貢獻(xiàn)者管理自我小企業(yè)人才梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個(gè)階段首席執(zhí)行官管理部門(mén)第4階段第3階段管理他人第2階段管理自我第1階段個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時(shí)間管理）個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時(shí)間管理）個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個(gè)人頁(yè)獻(xiàn)者管理自我緯繹理管理他人工作技能:領(lǐng)導(dǎo)技能：技術(shù)或業(yè)勢(shì)能力制走計(jì)劃團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃和人員計(jì)劃為了個(gè)人利益或個(gè)人成果建立人際關(guān)系工作設(shè)計(jì)工作項(xiàng)、分工、基本流程等合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則人員選拔授權(quán)績(jī)池督、績(jī)效咄、激勵(lì)溝通與營(yíng)造組織氛圍為部門(mén)發(fā)展建立上下左右良好關(guān)系個(gè)人

15、貢獻(xiàn)者管理自我線經(jīng)理管理他人時(shí)間管理:時(shí)間管理：遵守考勤時(shí)間按時(shí)上下班年度計(jì)劃時(shí)間安排、項(xiàng)目進(jìn)度按時(shí)完成任勢(shì)-通常是短期時(shí)間安排與下屬溝通的專(zhuān)門(mén)時(shí)間為部門(mén)和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)時(shí)間方面的優(yōu)先次序與其他部門(mén)、客戶和供應(yīng)商的溝通時(shí)間個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個(gè)人貢獻(xiàn)者管理自我線經(jīng)理管理他人工作昵：通過(guò)個(gè)人能力完成任勢(shì)關(guān)注高質(zhì)呈的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價(jià)值觀工儺念:通過(guò)他人完成曲關(guān)注下屬員工的成功和部門(mén)的成功注重管理性工作和修養(yǎng)像真正的管理者學(xué)習(xí)并像他們一樣工作正直誠(chéng)實(shí)部門(mén)總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn)主要職責(zé)能力表現(xiàn)整合工作分配資源培養(yǎng)管理者工作理念:選拔培養(yǎng)人

16、并通過(guò)他人完成任務(wù)選拔培養(yǎng)他人運(yùn)用各種方法選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理系統(tǒng)思維建立各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部流程和聯(lián)系,使其運(yùn)作暢順人際理解和有效溝通從部門(mén)總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)核心要求從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略運(yùn)作導(dǎo)向制走職能;舌動(dòng)與目標(biāo)聯(lián)系的戰(zhàn)略確保業(yè)勢(shì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推動(dòng)業(yè)勢(shì)獲得持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開(kāi)拓渠道成為成熟的管理者:戰(zhàn)略思維，全局觀念統(tǒng)籌整體業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃重廝學(xué)習(xí)本專(zhuān)業(yè)以外的工作,學(xué)會(huì)評(píng)價(jià)其價(jià)值兼顧多個(gè)部門(mén)的需求和利益與其他部門(mén)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管并眉作戰(zhàn)總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)無(wú)法從I頁(yè)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)鱷翩嚴(yán)在g沁麟領(lǐng)導(dǎo)職責(zé),更愿意扮演事皿

17、理者H下屬僅作為專(zhuān)業(yè)工作人員，而不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)不能授權(quán),愿意掌控較多具體的事情；或者授權(quán)過(guò)多,缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通,不愿意與其他部門(mén)溝通傾聽(tīng)和表達(dá)溝通能力差Y卓有成效人才梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力模型開(kāi)發(fā)探討引領(lǐng)成長(zhǎng)知人善任發(fā)展他人激勵(lì)人心目標(biāo)管理體系建設(shè)績(jī)效改善任職要求任職要求值領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造價(jià)值確定方向雙贏思維戰(zhàn)略思維自我修煉授權(quán)培養(yǎng)經(jīng)理創(chuàng)新任職要求任職要求人才梯隊(duì)建設(shè)模型（示例）技術(shù)類(lèi).營(yíng)銷(xiāo)類(lèi).制造類(lèi).職能類(lèi)員工健庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)/原則健庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)/原則培養(yǎng)周期長(zhǎng),不容易培養(yǎng)和復(fù)制技術(shù)類(lèi)不代于1:2其它類(lèi)不低于上3公司內(nèi)部缺少,外部總呈臧市場(chǎng)上的難度較高符合二條以上即可為該崗位設(shè)立錐任候選人建議比例：管理類(lèi)

18、不低于1:3I崗位繼任計(jì)劃可替代性低對(duì)應(yīng)崗位瘁列梯隊(duì)來(lái)源管理培訓(xùn)生高校潛質(zhì)畢業(yè)生人才梯隊(duì)體系某公司人才梯隊(duì)體系類(lèi)別高層管理中層管理基層管理工藝技術(shù)亡才計(jì)劃（大學(xué)生）XX.XX崗位內(nèi)部潛力人才外部成熟人才XX.XX崗位內(nèi)部潛力人才高層退出人才外部成熟人才XX.XX崗位內(nèi)部潛力人才中層退出人才外部成熟人才大學(xué)生XX.XX崗位內(nèi)部潛力人才內(nèi)部退出人才外部成熟人才應(yīng)屆大學(xué)生崗位繼任計(jì)劃范本岡位現(xiàn)任員工直接下屬堆任人選繼任人選并不局限部門(mén)內(nèi)部B-U，亠岡位現(xiàn)任員工梯隊(duì)人選隨時(shí)可接任642個(gè)月后可接任人才庫(kù)人才庫(kù)人才人才梯隊(duì)來(lái)源示意圖內(nèi)部來(lái)源內(nèi)部退出人才內(nèi)部潛力人才外部來(lái)源高狡人才資源外部成熟人才堆任肴淘

19、汰者內(nèi)部來(lái)源人才來(lái)源來(lái)砂1道內(nèi)部人才來(lái)源內(nèi)部潛力人才主管推薦員工自薦資料庫(kù)篩選1通過(guò)簡(jiǎn)歷材料分析基本豹牛。2通過(guò)調(diào)宜.訪談分析關(guān)鍵資質(zhì)。3通過(guò)專(zhuān)家和測(cè)評(píng)軟件評(píng)價(jià)綜合責(zé)質(zhì)和潛質(zhì)。內(nèi)部人才資源盤(pán)點(diǎn)內(nèi)部退出人才考核結(jié)果主管推薦員工自薦1通過(guò)考核結(jié)果分析差距。2通過(guò)調(diào)宜.訪談分析關(guān)鍵資質(zhì)。3通過(guò)專(zhuān)家和測(cè)評(píng)軟件評(píng)價(jià)綜合養(yǎng)質(zhì)和潛質(zhì)。外部來(lái)源人才來(lái)源來(lái)砂1道外部成熟人才外部人才來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)合作伙伴員工推薦專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站專(zhuān)場(chǎng)招聘獵頭行業(yè)協(xié)會(huì)1分忻競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)人才特點(diǎn)及獲取的可能性r對(duì)口找人才。2通過(guò)專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站.專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì).獵頭獲取。3符造公司品牌形象r吸引行業(yè)人才。4與行業(yè)協(xié)會(huì)保持良好關(guān)系。高校人才資源重點(diǎn)高校應(yīng)屆大學(xué)生

20、1招聘優(yōu)質(zhì)畢業(yè)生。高校硏究機(jī)構(gòu)2設(shè)立校企合作模式。3引進(jìn)、借鑒高校智力資源。內(nèi)部人才評(píng)價(jià)體系內(nèi)部人才評(píng)價(jià)體系I人才進(jìn)出庫(kù)機(jī)制外部人才價(jià)值觀自我認(rèn)知品質(zhì)動(dòng)機(jī)評(píng)價(jià)體系績(jī)效考核主管推薦淘汰出庫(kù)淘汰出庫(kù)堆護(hù)評(píng)價(jià)信亙培養(yǎng)拼圖I庫(kù)中人才管理機(jī)制對(duì)于入庫(kù)的后備人才需考慮以下問(wèn)題,并設(shè)立相應(yīng)的管理機(jī)制。薦提升組是否需要脫崗庫(kù)中人才如何激勵(lì)入庫(kù)培養(yǎng)是否也要設(shè)立后備人選績(jī)效考核主哥躇是否能達(dá)到個(gè)人發(fā)展目標(biāo)I配套機(jī)制職業(yè)發(fā)展通道方面。避免帶了徒弟餓死師傅現(xiàn)象。激勵(lì)方面。包括人才梯隊(duì)、導(dǎo)師、用人部門(mén)的激勵(lì)等。拓展外部人才渠道，吸引外部人才。內(nèi)部留人方面。如形成尊重人才、真正關(guān)心人的文化、完善薪資福利體系、評(píng)價(jià)體系等。

21、人才梯隊(duì)的具體選拔、管理、評(píng)價(jià)、任用、調(diào)整制度。其它配套。如主管必須有后備人選后才能晉升或調(diào)任；每個(gè)主管都有培養(yǎng)人才的義務(wù)，和業(yè)績(jī)掛鉤其它。需考慮人才培養(yǎng)周期與需要緊迫程度之間的矛盾。I針對(duì)高端崗位人才梯隊(duì)的操作流程效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)營(yíng)造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍人才選拔全程管理搭建人才發(fā)展晉升通道人才盤(pán)點(diǎn)貫徹人才遴選、培養(yǎng)機(jī)制配套的人才管理措施I人才盤(pán)點(diǎn)的工具一綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)全程管理玫果評(píng)估眼蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)表初稿。成修訂稿。經(jīng)過(guò)調(diào)研和訪談對(duì)初稿中的勝任能力范圍逬行修訂.形經(jīng)過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測(cè)后確定，形成定盒形成標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)矗量表及操

22、作手冊(cè)，用于指導(dǎo)不同級(jí)別的HR及管理者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)過(guò)程操作r保證結(jié)果的真實(shí)有效。I人才盤(pán)點(diǎn)與選拔的標(biāo)準(zhǔn)全程管理每年逬行一次“素質(zhì)評(píng)價(jià)蹄和“業(yè)績(jī)考評(píng)”為依據(jù)的人員盤(pán)點(diǎn)，選拔岀“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊(duì)。效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)人員盤(pán)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)方面待改逬方面?zhèn)€人發(fā)展意愿潛力層級(jí)內(nèi)外部可替代性需輔助培訓(xùn)及培芥方式lgllllllllljl谷綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)角度：價(jià)值觀-才干知識(shí)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰I(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)估角度：戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)指標(biāo)專(zhuān)項(xiàng)工作日常工作計(jì)劃執(zhí)行I人才選拔的工具一九格圖全程管I效果評(píng)估眼蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)Ca可用12%6Ba可重用15%Aa重用5%A

23、Cb可用12%8Bb可用12%4Ab可重用15%C6F用5%Be可用12%7Ac可用12%5工作業(yè)績(jī)超越目標(biāo)a達(dá)到預(yù)期b低于預(yù)期C差C中B好A綜合素質(zhì)I人才梯隊(duì)的跟蹤培養(yǎng)全程管理I人才選拔的工具一評(píng)價(jià)中心評(píng)價(jià)中心以模擬實(shí)際工作情境為主要特征，以評(píng)價(jià)測(cè)評(píng)對(duì)象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評(píng)價(jià)活動(dòng)。效果評(píng)估眼蹤培養(yǎng)由人資中心開(kāi)發(fā)評(píng)價(jià)工具:無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論邀請(qǐng)公司總裁及副總裁擔(dān)任評(píng)價(jià)中心主考官H候選梯隊(duì)人員進(jìn)入評(píng)價(jià)彌呈人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)案例分析等進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)價(jià)中心實(shí)施確定最終梯隊(duì)人員名單全程管理為梯隊(duì)人員確定輔導(dǎo)員效果評(píng)估2建立培養(yǎng)檔案跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng)按照不同的梯隊(duì)人員分類(lèi)由不同

24、級(jí)別的人資部門(mén)指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員。保證每名梯隊(duì)人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對(duì)應(yīng)。通過(guò)評(píng)估確定梯隊(duì)名單后,由總部人資中心統(tǒng)一組織進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng)，將測(cè)評(píng)結(jié)果反饋給培養(yǎng)對(duì)象，幫助其更好的認(rèn)識(shí)自己。同時(shí)，將測(cè)評(píng)結(jié)果存入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調(diào)崗時(shí)組建團(tuán)隊(duì)的決策依據(jù)。全程管理4為梯隊(duì)人員確定導(dǎo)師5接受各種形式的培訓(xùn)EDP,行動(dòng)學(xué)習(xí)法等效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選抜人才盤(pán)點(diǎn)本著隔級(jí)關(guān)注的原則，確定梯隊(duì)人員的隔級(jí)上級(jí)作為其導(dǎo)師。在以所循3據(jù)需根匚員排導(dǎo)安輔調(diào)的協(xié)象況對(duì)情：需則培門(mén)原由部下崗任對(duì)加輪勝需況擬夠員情了能導(dǎo)任備/輔勝S#的內(nèi)位人和月崗8個(gè)新S兩在證職的員。保任后人注須的05必位舊以I人才梯隊(duì)的跟蹤培

25、養(yǎng)I人才梯隊(duì)的跟蹤培養(yǎng)全程管理輔導(dǎo)員工作職責(zé)玫果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)作為梯隊(duì)人員整個(gè)培養(yǎng)期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從HR的角度給予培養(yǎng)對(duì)象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個(gè)過(guò)程，主要工作任務(wù)包括:綜合測(cè)評(píng)和個(gè)性測(cè)評(píng)的結(jié)果反饋每個(gè)階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá)、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督每個(gè)季度對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的上下級(jí)進(jìn)行訪談,與培養(yǎng)對(duì)象總結(jié)季度的培養(yǎng)計(jì)劃完成情況，將其上下級(jí)的意見(jiàn)進(jìn)行技巧性的反饋聆聽(tīng)培養(yǎng)人員對(duì)組織的建議并對(duì)相關(guān)部門(mén)進(jìn)行反饋，協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對(duì)整個(gè)培養(yǎng)過(guò)程進(jìn)行記錄,維護(hù)和及時(shí)更新培養(yǎng)檔案玫果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)導(dǎo)師的職責(zé)主要從業(yè)務(wù)層面對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)和點(diǎn)撥,具體工作包括

26、：日常工作中加強(qiáng)溝通與關(guān)注每?jī)蓚€(gè)月進(jìn)行一次定期溝通，對(duì)培養(yǎng)對(duì)象兩個(gè)月來(lái)的進(jìn)步進(jìn)行總結(jié)，指出具工作中的不足之處與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議,并將雙月溝通結(jié)果進(jìn)行反饋以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期，從第1個(gè)月到第12個(gè)月的培養(yǎng)安排如下:I人才梯隊(duì)的培養(yǎng)效果評(píng)估I人才梯隊(duì)的培養(yǎng)效果評(píng)估效果評(píng)估人才選抹以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期，一個(gè)培養(yǎng)周期結(jié)束后，對(duì)所有培養(yǎng)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)合次年的人才盤(pán)點(diǎn)工作,以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ),以訪談等形評(píng)倍方式I式為輔進(jìn)行綜合評(píng)潔效果評(píng)估人才選抹人才盤(pán)點(diǎn)通過(guò)評(píng)估將所有培養(yǎng)對(duì)象分為以下幾類(lèi)：已經(jīng)晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無(wú)合適崗位的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差,配合度低,不符合人才梯隊(duì)要求的

27、第一類(lèi)和第二類(lèi)人員培養(yǎng)周期結(jié)束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)洳?；第三?lèi)人員由輔導(dǎo)員逬行持續(xù)關(guān)注；第四類(lèi)人員逬入下一個(gè)培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；第五類(lèi)人員淘汰出梯隊(duì)名單。I蓄水池人才培養(yǎng)工程的整體思踣上L精益培養(yǎng)L丁精準(zhǔn)定位樹(shù)立典范與榜樣找到最合適的人嚴(yán)格考核分步培訓(xùn)好鋼用在刀刃上/,加速成長(zhǎng)I選一精準(zhǔn)定位I選一精準(zhǔn)定位-積極的、樂(lè)觀的、謙虛的心態(tài)-良好的溝通能力及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神-較強(qiáng)的邏輯思維能力、較快的反應(yīng)能力-較強(qiáng)的進(jìn)取心及成就動(dòng)機(jī)-肯吃苦、不計(jì)較個(gè)人得失-熱爰零售行業(yè)I育一分步培養(yǎng)加速成長(zhǎng)培養(yǎng)方式小步快跑多種激勵(lì)/因材施教超才使用心智訓(xùn)練調(diào)整心態(tài)以老帶新言傳身教樹(shù)立榜樣拔苗助長(zhǎng)I育一分步培養(yǎng)加速成長(zhǎng)培養(yǎng)機(jī)制

28、I用一嚴(yán)格考核，好鋼用在刀刃上培養(yǎng)階段示意12-24個(gè)月12個(gè)月5個(gè)月4個(gè)月3個(gè)月定向培養(yǎng)期適崗期試用期檢期考核側(cè)重點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展?jié)摿Π?、?zhuān)業(yè)技能,創(chuàng)新能力腫點(diǎn):抗壓能；適應(yīng)育力涇業(yè)驗(yàn)度z業(yè)務(wù)熟悉度I用一嚴(yán)格考核，好鋼用在刀刃上職業(yè)發(fā)展路徑正式走崗（2年預(yù)期）管理通道總部經(jīng)理/分部總監(jiān)4侵深工程師等主任助理適崗3個(gè)崗位門(mén)店副主任職能干事時(shí)問(wèn)實(shí)習(xí)3個(gè)月6個(gè)月滿1年（含實(shí)習(xí)）滿4或5年考核專(zhuān)業(yè)通道副店長(zhǎng)/職能主管/工程師等旗覘店長(zhǎng)/職能經(jīng)理/高級(jí)工程師等店長(zhǎng)/職能副經(jīng)理/中級(jí)工程師等1年根據(jù)個(gè)人能力、發(fā)展?jié)摿蛯?shí)際績(jī)效.逬入公司人才梯隊(duì)走向輪崗3個(gè)崗位12個(gè)月滿2年滿34年r逬白睿書(shū)籍年秋第確上彳賺礬期顧問(wèn)I線下公開(kāi)課I睿思I留一精益培養(yǎng)，樹(shù)立典范與榜樣領(lǐng)帶計(jì)劃對(duì)象:入職達(dá)到3年的優(yōu)秀鑫水池員工特點(diǎn):公司高管”一帶一”為領(lǐng)帶對(duì)象”開(kāi)小灶作用：以高管言傳身教，幫助蓄水池員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)綠色成長(zhǎng)通道對(duì)象：完成領(lǐng)帶計(jì)劃，符合晉升條件的蓄水池員特點(diǎn)：固定崗位資源配置比率20%,滿足蓄水池員工職務(wù)晉升需求作用：樹(shù)立榜樣，促進(jìn)蓄水池工程的良性發(fā)展I培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學(xué)