管理學(xué)南開大學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育學(xué)院考試卷

1、南開大學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育學(xué)院考試卷（專升本、本科）2012-2013年度秋季學(xué)期期末（2013.3）管理學(xué)考試形式：撰寫課程作業(yè)題號(hào)一四五六總分分?jǐn)?shù)一、判斷題（每個(gè)2分，共10分）線1.溝通和協(xié)調(diào)不是管理的領(lǐng)導(dǎo)職能。（X ）2.有限理性模型和古典決策模型的差別在于對(duì)理性的假定不同。（ V ）3.波特的“五力模型”是指管理的宏觀環(huán)境。（ X ）4.管理的目標(biāo)是效率與效果的統(tǒng)一。效率是正確地做事，效果就是做正確的事。（ V）5.高管人員的技術(shù)性技能最重要，基層管理人員的人際技能最重要。（X ）二、單項(xiàng)選擇題（每個(gè)2分，共10分）1.目標(biāo)是（A ）。封A.在一定時(shí)期內(nèi)組織活動(dòng)的期望成果。B.組織的動(dòng)力C

2、.組織的理想D.組織的績(jī)效2.職責(zé)可以表述為（ B）。A.完成某項(xiàng)指定任務(wù)的義務(wù)B.管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力C. 一位管理者能夠有效管理的下屬人數(shù)密D.告訴人們要做什么并且希望他們做好3.曾有某高技術(shù)企業(yè)的總裁，其個(gè)人并無(wú)接受過(guò)相關(guān)高技術(shù)教育及從事過(guò)相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的背景，而只有接受過(guò)MBA教育并在其他非高技術(shù)企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的履歷，但他上任后，在短短的不到3年時(shí)間里，就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司多年虧損的局面，完成了當(dāng)初董事會(huì)提出的盈利目標(biāo)。這一事例說(shuō)明：（A ）A.企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識(shí)和技能，有管理經(jīng)驗(yàn)就行了。B.成功的管理經(jīng)驗(yàn)具有通用性，可以不分行業(yè)地加以成功移植。C.企業(yè)

3、核心領(lǐng)導(dǎo)的管理水平會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用。D.這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場(chǎng)機(jī)會(huì)。大地公司為大賓館、高檔寫字樓等提供各色盆景、景觀植物，品種多達(dá)上千種。為了更牢 固地占穩(wěn)市場(chǎng)，公司總經(jīng)理要求公司外派業(yè)務(wù)員密切關(guān)注他們所負(fù)責(zé)的賓館、寫字樓的整體 布局與風(fēng)格調(diào)整、用戶結(jié)構(gòu)變化與否、大型商務(wù)活動(dòng)計(jì)劃等等，為此還設(shè)計(jì)了專門的信息表， 2013年3月專升本、本科期末管理學(xué)共6大頁(yè)-第1頁(yè)規(guī)定這些表多長(zhǎng)時(shí)間必須填一次，填好后交給一個(gè)部門，該部門如何處理這些調(diào)查表等等。這一措施是：（B ）組織措施計(jì)劃措施銷售措施控制措施對(duì)于確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什

4、么是合理的管理幅度， 下列四種說(shuō)法，你最贊同哪一種（C ）。管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低。管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升。管理幅度應(yīng)視管理者能力.下屬素質(zhì).工作性質(zhì)等因素的不同而定。管理幅度的確定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問(wèn)題，無(wú)須過(guò)多考慮。三、多項(xiàng)選擇題（每個(gè)3分，共15分）根據(jù)工作的內(nèi)容，我們可將組織內(nèi)的成員分為兩類（A D ）。A.作業(yè)人員B.管理者C.自由職業(yè)者D.領(lǐng)導(dǎo)E.以上都正確2.管理者是（B C）。A.不需要補(bǔ)償?shù)墓蛦TB.為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的人C.有下屬的人D. 一線工人E.以上都錯(cuò)誤3.計(jì)劃分兩部分（A B）。A.目的（Wh

5、at，要完成什么？）B.手段（How，如何完成？）C.確定人員配置D.實(shí)施控制E.團(tuán)隊(duì)溝通4.管理者面臨的決策壓力，包括（A BC D）。A.決策對(duì)組織的成功變得更加重要B.決策的時(shí)間越來(lái)越短C.錯(cuò)誤決策的后果變得更加嚴(yán)重D.環(huán)境變得更加復(fù)雜以上都不正確5.決策制定過(guò)程可以分為八步驟（A B C D E）。第一步和第二步是識(shí)別決策問(wèn)題和確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)第三步和第四步是為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重和開發(fā)備選方案第五步和第六步是分析備選方案和選擇備選方案第七步是實(shí)施備選方案評(píng)估決策結(jié)果四、名詞解釋（每個(gè)5分，共20分）管理者答：管理者是管理行為過(guò)程的主體，管理者一般由擁有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，具有一定管理能力從 事

6、現(xiàn)實(shí)管理活動(dòng)的人或人群組成。管理者及其管理技能在組織管理活動(dòng)中起決定性作用。管理者 通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)視其他人的工作來(lái)完成組織活動(dòng)中的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)答：領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而運(yùn)用權(quán)利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過(guò)程。領(lǐng) 導(dǎo)工作包括五個(gè)必不可少的要素，領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、作用對(duì)象（即客觀環(huán)境）、職權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)行 為。組織答：組織，一般有兩種含義，一種是動(dòng)詞，就是有目的、有系統(tǒng)集合起來(lái)，如組織群眾，這種組 織是管理的一種職能；另一種是名詞，指按照一定的宗旨和目標(biāo)建立起來(lái)的集體，如工廠、機(jī) 關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院，各級(jí)政府部門、各個(gè)層次的經(jīng)濟(jì)實(shí)體、各個(gè)黨派和政治團(tuán)體等等，這些都是組 織。從名詞上說(shuō)的組織可以按

7、廣義和狹義劃分。戰(zhàn)略計(jì)劃答：戰(zhàn)略計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)外部市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境和內(nèi)部資源條件而制定的涉及企業(yè)管理各方面（包括 生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等）的帶有全局性的重大計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃也 稱為長(zhǎng)期計(jì)劃，是為實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期目標(biāo)而制定的有廣泛意義的計(jì)劃，通常表現(xiàn)為三年或五年以 上的發(fā)展規(guī)劃。五、簡(jiǎn)答題（每個(gè)10分，共30分）履行與管理者相關(guān)的職責(zé)和活動(dòng)所需的管理技能是什么？答：必須具備三個(gè)方面的技能，即技術(shù)技能，人際技能和概念技能。（1）技術(shù)技能是指管理者掌握與運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)、技術(shù)和方法的能力。技術(shù) 技能包括專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)、技巧，程序、方法、操作與工具運(yùn)用的熟練程度 等，管

8、理者對(duì)相應(yīng)專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行有效管理必備的技能。（2）人際技能是指管理者處理人際關(guān)系的技能。人際技能包括：觀察、理解和掌握人的 心理規(guī)律的能力；人際交往中融洽相處、與人溝通的能力；了解并滿足下屬的需要， 進(jìn)行有效激勵(lì)的能力；善于團(tuán)結(jié)他人，增強(qiáng)向心力、凝聚力等。人際技能對(duì)于現(xiàn)代 管理者是一種極其重要的基本功。沒(méi)有人際技能的管理者是不可能做好管理工作的。（3）概念技能是指管理者觀察、理解和處理各種全局性復(fù)雜關(guān)系的抽象能，也稱構(gòu)想技 能。概念技能包括：對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的觀察、分析能力；對(duì)全局性的、戰(zhàn)略性的、長(zhǎng)遠(yuǎn) 性的重大問(wèn)題的處理和決斷能力；對(duì)突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力。其核心是一種觀 察力和思維力。這種能力對(duì)于

9、組織的的戰(zhàn)略決策和發(fā)展具有極為重要的意義，是組 織高層管理者所具備的，也是最為重要的一種技能。你自己工作所在的組織運(yùn)用的是哪一種管理理論管理？答：系統(tǒng)理論；將企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體，把各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)看成相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。 重視對(duì)組織結(jié)構(gòu)和模式的分析，應(yīng)用一般系統(tǒng)理論的范疇、原理，全面分析和研 究企業(yè)和其他組織的管理活動(dòng)和管理過(guò)程，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析。如何進(jìn)行環(huán)境管理？答：（1）協(xié)調(diào)發(fā)展與環(huán)境的關(guān)系。建立可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體系、社會(huì)體系和保持與之相適應(yīng) 的可持續(xù)利用的資源和環(huán)境基礎(chǔ)，是環(huán)境管理的根本目標(biāo)。；（2）運(yùn)用各種手段限制人類損 害環(huán)境質(zhì)量的行為。人在管理活動(dòng)中扮演著管理者和被管理者的雙重

10、角色，具有決定性的作 用，因此環(huán)境管理的核心是對(duì)人的管理。；3）環(huán)境管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。它必須適應(yīng)社會(huì)、 經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的發(fā)展，并及時(shí)調(diào)整政策措施，使人類的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不超過(guò)環(huán)境的承載能力和自凈 能力。；（4）環(huán)境保護(hù)作為國(guó)際社會(huì)共同關(guān)注的問(wèn)題，環(huán)境管理需要超越文化和意識(shí)形態(tài)等 方面的差異，采取協(xié)調(diào)合作的行動(dòng)。綜上所述，可以認(rèn)為，環(huán)境管理是指依據(jù)國(guó)家的環(huán)境 政策、法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持宏觀綜合決策與微觀執(zhí)法監(jiān)督相結(jié)合，從環(huán)境與發(fā)展綜合決 策人手，運(yùn)用各種有效管理手段，調(diào)控人類的各種行為，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展同環(huán)境保護(hù)之 間的關(guān)系，限制人類損害環(huán)境質(zhì)量的活動(dòng)以維護(hù)區(qū)域正常的環(huán)境秩序和環(huán)境安全，實(shí)現(xiàn)區(qū)域 社

11、會(huì)可持續(xù)發(fā)展的行為總體。其中，管理手段包括法律、經(jīng)濟(jì)、行政、技術(shù)和教育五個(gè)手段， 人類行為包括自然、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)三種基本行為。六、案例分析題（每個(gè)15分，共15分）案例二：華日證券上海營(yíng)業(yè)部年度目標(biāo)的確定與調(diào)整華日證券有限公司分別在1996年與1999年進(jìn)行了兩次增資擴(kuò)股。通過(guò)增資擴(kuò)股，公司 的實(shí)力與規(guī)模明顯上了一個(gè)臺(tái)階，大大加快了公司發(fā)展的步伐。在此同時(shí)，華日證券有限公司的管理層卻非常清醒地認(rèn)識(shí)到，公司規(guī)模的壯大，并不意 味著公司管理水平也能夠同步跟上，一個(gè)公司的成敗在于管理，只要把管理抓好了，其他工 作才能步入正軌。為了提高公司的管理水平，公司決定從1999年起在公司全面推行目標(biāo)管 理，并由

12、華勝管理咨詢公司協(xié)助實(shí)施與推廣。為了推動(dòng)目標(biāo)管理工作的開展，公司的管理部門編寫了目標(biāo)管理知識(shí)讀本，公司總 經(jīng)理親自為讀本作序?？偨?jīng)理在序言中這樣寫到：華日證券有限公司推行目標(biāo)管理具有兩方 面的現(xiàn)實(shí)意義，第一，從世界知名企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，目標(biāo)管理確實(shí)是一種比較行之有效的管 理方式；第二，華日證券有限公司推行管理改革的條件時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。1998年，公司采取 了一系列的措施對(duì)全公司各個(gè)部門、各個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行了統(tǒng)一界定，確定了一套規(guī)范的流 程和程序。1997、1998年，公司又先后進(jìn)行了兩次年度考核評(píng)價(jià)工作。通過(guò)兩次增資擴(kuò)股 之后，公司的規(guī)模在全國(guó)券商排名中已進(jìn)入十強(qiáng)之列。根據(jù)公司目標(biāo)管理的具體要求，

13、總公司1999年的利潤(rùn)總目標(biāo)定為1.3億元，并具體分 解為：經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部6000萬(wàn)元，投資銀行部3000萬(wàn)元，投資部4000萬(wàn)元。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部 拿到這一目標(biāo)之后，又進(jìn)一步向全國(guó)16個(gè)營(yíng)業(yè)部進(jìn)行分解，其中，上海營(yíng)業(yè)部1999年的利 潤(rùn)目標(biāo)為600萬(wàn)元。上海營(yíng)業(yè)部曾在1998年實(shí)現(xiàn)了 600萬(wàn)的利潤(rùn)指標(biāo)，而根據(jù)總公司研究 發(fā)展中心的專家分析的結(jié)果，1999年出現(xiàn)大行情和特大行情的可能性小于10%，因此建議公 司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部在給下屬營(yíng)業(yè)分解1999年目標(biāo)時(shí)可以與1998年的實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)持平或略有提 高。1999年5月19日至6月30日，中國(guó)證券市場(chǎng)著名的“5.19”行情爆發(fā)。其結(jié)果是， 在6月30日大盤

14、收市之后，上海營(yíng)業(yè)部的利潤(rùn)已達(dá)到800萬(wàn)元。與此同時(shí)，公司新的利潤(rùn) 指標(biāo)下來(lái)了，要求上海營(yíng)業(yè)部1999年全年完成1100萬(wàn)的利潤(rùn)指標(biāo)。這樣，原來(lái)已經(jīng)超額完成全年利潤(rùn)指標(biāo)的上海營(yíng)業(yè)部的員工們想不通了。小張是營(yíng)業(yè)部 大戶室的客戶專管員。他認(rèn)為，總部調(diào)整目標(biāo)，說(shuō)明公司對(duì)目標(biāo)管理的推行出爾反爾，工作 作風(fēng)太不嚴(yán)肅了。如果今年沒(méi)有出這一波大行情，如果今年上半年只完成200萬(wàn)元的指標(biāo)， 公司是否也會(huì)相應(yīng)地向下調(diào)整指標(biāo)呢？小王是營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，是名牌大學(xué)畢業(yè)的管理學(xué)碩士。他認(rèn)為，“管理學(xué)泰斗哈羅德. 孔茨在其編著的管理學(xué)第十版中指出，如果目標(biāo)經(jīng)常改動(dòng)，就說(shuō)明它不是經(jīng)過(guò)深思 熟愈和周密計(jì)劃的結(jié)果，那么這樣

15、的目標(biāo)是沒(méi)有意義的?！币虼?，他對(duì)總公司的具體做法也 抱有疑義。營(yíng)業(yè)部張經(jīng)理則是將這一做法同以前實(shí)施的目標(biāo)管理作比較。他認(rèn)為，“以前指標(biāo)下達(dá) 主要是以歷史數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，并根據(jù)一定的增長(zhǎng)百分比進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整。如果上一年完成 500萬(wàn)利潤(rùn)，則下一年的指標(biāo)可能定在550萬(wàn)元左右。營(yíng)業(yè)部為了使下一年下達(dá)的指標(biāo)不是 水漲船高，往往會(huì)在當(dāng)年完成利潤(rùn)指標(biāo)之后，要么就想方設(shè)法隱藏以后幾個(gè)月產(chǎn)生的利 潤(rùn)，要么就無(wú)所事事，一點(diǎn)沒(méi)有增加全年利潤(rùn)的動(dòng)力。對(duì)于好的營(yíng)業(yè)部來(lái)說(shuō)，最糟糕的情況 就是鞭打快牛情況的發(fā)生，有些前期利潤(rùn)指標(biāo)定得較高的營(yíng)業(yè)部往往會(huì)被更高的利潤(rùn)指 標(biāo)壓得喘不過(guò)氣來(lái)。公司總部實(shí)施目標(biāo)管理之后，本以為這種情

16、況將一去不復(fù)返了，沒(méi)想到 目標(biāo)管理下的利潤(rùn)指標(biāo)也是可以隨意調(diào)整的。”對(duì)于營(yíng)業(yè)部的這些看法，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部的解釋是，制定1100萬(wàn)元利潤(rùn)指標(biāo)的依據(jù)是， 600萬(wàn)元的年指標(biāo)就相當(dāng)50萬(wàn)元的月指標(biāo)，盡管上半年已完成了 800萬(wàn)元的實(shí)際業(yè)績(jī)，但 下半年仍需要根據(jù)計(jì)劃，完成6個(gè)月，每個(gè)月50萬(wàn)元的指標(biāo)，因此全年指標(biāo)需要調(diào)整為1100 萬(wàn)元。若不進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的話，營(yíng)業(yè)部下半年將可能無(wú)所事事。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部的王經(jīng)理也引 用哈羅德.孔茨的觀點(diǎn)來(lái)為自己的做法辯護(hù)，“目標(biāo)管理的缺陷之一就是缺乏靈活性”?！霸诠?司目標(biāo)已修改，計(jì)劃工作的前提條件已經(jīng)發(fā)生了變化或政策已經(jīng)改變的情況下，如果期望一 位管理人員為已經(jīng)過(guò)時(shí)的目標(biāo)努力奮斗，那也是愚蠢的?！惫究偛迷诘弥獱I(yíng)業(yè)部與經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部意見(jiàn)明顯相左的情況之后，請(qǐng)華勝管理咨詢公司 根據(jù)公司的實(shí)際情況，提出新的更為有效的目標(biāo)制定和分解的方法。思考題1.經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部調(diào)整指標(biāo)的解釋是否合理？答：不合理。計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)，是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)地手段，是減少浪費(fèi)、提高 效益的方法，管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)。由此來(lái)