碳陶剎車(chē)材料公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)（參考）

1、泓域/碳陶剎車(chē)材料公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)碳陶剎車(chē)材料公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110784352 一、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110784352 h 2 HYPERLINK l _Toc110784353 二、 績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110784353 h 3 HYPERLINK l _Toc110784354 三、 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題 PAGEREF _Toc110784354 h 5 HYPERLINK l _Toc110784355 四、 績(jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng) PA

2、GEREF _Toc110784355 h 7 HYPERLINK l _Toc110784356 五、 績(jī)效信息的來(lái)源 PAGEREF _Toc110784356 h 8 HYPERLINK l _Toc110784357 六、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc110784357 h 11 HYPERLINK l _Toc110784358 七、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAGEREF _Toc110784358 h 14 HYPERLINK l _Toc110784359 八、 績(jī)效薪酬制度體系的主要類(lèi)型 PAGEREF _Toc110784359 h 17 HYPERLINK

3、 l _Toc110784360 九、 績(jī)效薪酬制度體系的實(shí)施條件 PAGEREF _Toc110784360 h 29 HYPERLINK l _Toc110784361 十、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110784361 h 30 HYPERLINK l _Toc110784362 十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110784362 h 34 HYPERLINK l _Toc110784363 十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110784363 h 37 HYPERLINK l _Toc110784364 十三、 法人治理 PAGEREF _Toc110

4、784364 h 39 HYPERLINK l _Toc110784365 十四、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc110784365 h 49 HYPERLINK l _Toc110784366 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110784366 h 50公司簡(jiǎn)介（一）公司基本信息1、公司名稱(chēng)：xx投資管理公司2、法定代表人：崔xx3、注冊(cè)資本：920萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-10-277、營(yíng)業(yè)期限：2013-10-27至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司始終堅(jiān)持“人本、

5、誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠(chéng)為國(guó)內(nèi)外客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶(hù)需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶(hù)量身定制出完美解決方案，滿(mǎn)足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求?？?jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)，指導(dǎo)員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效

6、。實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)，首先要對(duì)員工的工作方法、結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)是非正式的，主要是通過(guò)描述具體的行為、數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行反饋，提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行輔導(dǎo)。對(duì)于職位較高的員工而言，這種輔導(dǎo)更多的是提出建設(shè)性的建議；而對(duì)于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授，有時(shí)向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯(cuò)的輔導(dǎo)途徑?？?jī)效輔導(dǎo)是在考核周期中為使部門(mén)或員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)，因此，輔導(dǎo)的內(nèi)容重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，放在指導(dǎo)員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，從而最大限度地提高部門(mén)和員工的績(jī)效?？?jī)效輔導(dǎo)一般可分為日常工作輔導(dǎo)和階段

7、性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵(lì)促進(jìn)等。具體指示一般是對(duì)于完成工作所需的知識(shí)和能力較為缺乏的部門(mén)，提供得比較具體的指示型指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導(dǎo)是指對(duì)于那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)和技能，但是遇到困難或問(wèn)題的部門(mén)，需要給予方向性的指引；鼓勵(lì)促進(jìn)則是對(duì)那些具有較為完善的知識(shí)和專(zhuān)業(yè)化技能，而且任務(wù)完成比較順利的部門(mén)，給予鼓勵(lì)和繼續(xù)改進(jìn)的建議。階段性回顧主要通過(guò)召開(kāi)階段性工作回顧會(huì)議討論交流，集思廣益，幫助部門(mén)和員工改進(jìn)和提高。階段性工作回顧會(huì)議是由各部門(mén)填寫(xiě)“績(jī)效目標(biāo)階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標(biāo)完成情況及主要差距等，被評(píng)價(jià)者匯

8、報(bào)這一階段的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況.介紹下一階段工作計(jì)劃，通過(guò)對(duì)各部門(mén)進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，提出改進(jìn)意見(jiàn)，并對(duì)提出的問(wèn)題給予答復(fù)，對(duì)完成情況進(jìn)行總結(jié)，提出對(duì)下一階段工作的期望與要求，最后形成“x階段回顧情況表”。績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題（1）績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點(diǎn)，重視對(duì)員工能力的指導(dǎo)。作為上級(jí)，面對(duì)眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任，很難有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問(wèn)題或每個(gè)需要改進(jìn)的方面。在這種情況下，管理者應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上，這樣就使管理者的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。（2）績(jī)效輔導(dǎo)既要關(guān)

9、注績(jī)效結(jié)果，也要關(guān)注績(jī)效完成的過(guò)程。在績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門(mén)與部門(mén)之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對(duì)下屬員工工作方法的指導(dǎo)，就會(huì)避免類(lèi)似的問(wèn)題發(fā)生。另外，管理者如果對(duì)員工做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后就會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問(wèn)題，使績(jī)效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸，產(chǎn)生更大的效果。（3）績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明，在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中詢(xún)問(wèn)信息、想法或建議，比僅僅

10、告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問(wèn)”的方式時(shí)，下屬通常需要自己去思考解決問(wèn)題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽(tīng)下屬的想法或感覺(jué)，下屬員工就會(huì)對(duì)管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感，因此，在績(jī)效輔導(dǎo)中多用“問(wèn)”的方式，對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，在某些場(chǎng)合還是要用到“告訴”的方式，比如當(dāng)管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無(wú)法積累的經(jīng)驗(yàn)或者不具備的想法時(shí)，就需要先告訴下屬員工以便讓他們?cè)诰邆溥@些信息、經(jīng)驗(yàn)或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來(lái)處理這些信息以推導(dǎo)解決問(wèn)題的方法。（4）在績(jī)效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績(jī)效輔導(dǎo)中最重要的技能，如何進(jìn)行反饋決定了管理者績(jī)效輔導(dǎo)

11、是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運(yùn)用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系，不要讓員工覺(jué)得有壓力，要以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)事不對(duì)人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對(duì)員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強(qiáng)員工的自信，消除員工的緊張心理。針對(duì)不同類(lèi)型的員工，反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同，要差別化對(duì)待。比如對(duì)業(yè)績(jī)和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績(jī)，給予獎(jiǎng)勵(lì)，并提出更高的目標(biāo)；對(duì)工作業(yè)績(jī)好但態(tài)度不好的員工則要加強(qiáng)了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導(dǎo)；對(duì)業(yè)績(jī)不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績(jī)效不好的原因，制訂績(jī)效改善計(jì)劃；而對(duì)工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo)，把問(wèn)

12、題的嚴(yán)重性告知對(duì)方，以引起重視?？?jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)為了更加有效地收集績(jī)效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問(wèn)題：（1）讓員工參與績(jī)效信息的收集過(guò)程。員工參與收集績(jī)效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實(shí)上，當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時(shí)，員工比較容易接受。但是，員工會(huì)傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可以采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績(jī)效信息收集要有針對(duì)性和目的性。收集績(jī)效信息是一項(xiàng)需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力的工作，要收集所有相關(guān)的信息，做到面面俱到是不

13、大可能的，因此，在收集績(jī)效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對(duì)性地收集，避免造成人力、時(shí)間和財(cái)力等方面的不必要的浪費(fèi)。（3）要把績(jī)效信息中的事實(shí)和推測(cè)區(qū)分開(kāi)來(lái)。為了盡量避免用于決策和評(píng)價(jià)的績(jī)效信息客觀公正，我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實(shí)數(shù)據(jù)上，而不是對(duì)事實(shí)的估計(jì)和推測(cè)，因?yàn)橹挥械谝皇仲Y料和事實(shí)材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會(huì)或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個(gè)人傾向。績(jī)效信息的來(lái)源績(jī)效信息既有來(lái)源于組織內(nèi)部成員的，也有來(lái)自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績(jī)效信息來(lái)源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來(lái)源中，有員工自身的匯報(bào)和總結(jié)，有同事的共識(shí)和觀察，有上級(jí)的檢查

14、和記錄，也有下級(jí)的反映與評(píng)價(jià)。如果一個(gè)組織中所有成員都具備了績(jī)效信息反饋的意識(shí)，那么，獲取績(jī)效信息的渠道就會(huì)暢通無(wú)阻，這就會(huì)給績(jī)效管理帶來(lái)極大的幫助與支持。目前，從績(jī)效管理實(shí)踐來(lái)看，績(jī)效信息的來(lái)源主要有以下幾個(gè)渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績(jī)效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績(jī)效信息是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫@需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常會(huì)發(fā)生分歧。員工可通過(guò)提交工作報(bào)告和自評(píng)報(bào)告，提供自己有關(guān)工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時(shí)間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)然，這些信息一般會(huì)傾向于報(bào)告已經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容

15、。對(duì)于那些沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和沒(méi)有完成的內(nèi)容，員工可能會(huì)回避或者過(guò)多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響，這方面的信息可通過(guò)格式化的報(bào)告要求員工提供。通過(guò)員工本人提供的績(jī)效信息只是信息來(lái)源的一部分，還需要來(lái)自其他方面的信息來(lái)補(bǔ)充和佐證。（2）管理人員?？?jī)效管理從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)到績(jī)效反饋，整個(gè)過(guò)程都離不管理人員的參與，員工的工作活動(dòng)也離不開(kāi)管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對(duì)自己管理的員工還是比較了解的，他們通過(guò)直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績(jī)效信息。（3）財(cái)務(wù)部門(mén)。財(cái)務(wù)部門(mén)是確認(rèn)員工業(yè)績(jī)的主要信息渠道，主要通過(guò)客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)反映。財(cái)務(wù)部門(mén)一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財(cái)務(wù)結(jié)果的員

16、工提供信息支持對(duì)于基層的員工，主管往往不能從財(cái)務(wù)部門(mén)獲取有效的信息。為了保證財(cái)務(wù)部門(mén)提供信息的準(zhǔn)確性，一些組織和企業(yè)將財(cái)務(wù)部門(mén)直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財(cái)務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握組織的真實(shí)信息。（4）客戶(hù)及外部市場(chǎng)?？蛻?hù)及外部市場(chǎng)的反應(yīng)也是一條重要的信息渠道；在倡導(dǎo)客戶(hù)利益至上的今天，通過(guò)了解客戶(hù)的評(píng)價(jià)可以比較真實(shí)、客觀地反映員工的績(jī)效狀況。在很多組織中，對(duì)支持部門(mén)都要進(jìn)行內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶(hù)對(duì)支持部門(mén)的工作產(chǎn)出的滿(mǎn)意程度，對(duì)于對(duì)外部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)則采用對(duì)外部客戶(hù)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查、訪(fǎng)談或召開(kāi)專(zhuān)場(chǎng)座談會(huì)的方式獲

17、取相關(guān)的績(jī)效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績(jī)效信息的一個(gè)重要渠道，能夠提供一些真實(shí)的信息。在工作過(guò)程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺(jué)察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對(duì)于判斷一個(gè)人實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)136程中的價(jià)值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過(guò)，同事和下屬提供的信息有時(shí)會(huì)受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來(lái)獲取有關(guān)信息。在績(jī)效信息的收集過(guò)程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績(jī)效信息，一些組織對(duì)于某些關(guān)鍵崗位或部門(mén)采用360度考評(píng)的方式，多角度和多層次獲取客戶(hù)、同事、下屬等對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評(píng)價(jià)信息，提供給主管人員作為

18、績(jī)效評(píng)價(jià)和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績(jī)效信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，還要求審計(jì)或控制部門(mén)對(duì)績(jī)效信息進(jìn)行審核和核對(duì)，以確保用于決策和評(píng)價(jià)的績(jī)效信息是真實(shí)、可信的。薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過(guò)程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評(píng)價(jià)、薪酬的市場(chǎng)調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時(shí)，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的

19、目標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略?xún)蓚€(gè)方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評(píng)價(jià)職位分析與職位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過(guò)程。而職位評(píng)價(jià)是指根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過(guò)專(zhuān)門(mén)的技術(shù)和程序，對(duì)組織中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異的過(guò)程。通過(guò)職位分析與職位評(píng)價(jià)，進(jìn)行職位級(jí)別劃分和崗位分級(jí)，建立企業(yè)職位價(jià)值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成

20、部分，它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性問(wèn)題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)薪酬調(diào)查，可以了解市場(chǎng)薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬絕對(duì)值的高低，它對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線(xiàn)確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對(duì)同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例

21、。至于薪酬等級(jí)，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。薪酬等級(jí)將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并采取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問(wèn)題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵(lì)功能。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化對(duì)薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實(shí)施過(guò)程中的一系列成本開(kāi)支方面的權(quán)衡和取舍。通過(guò)薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動(dòng)率，降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績(jī)效比如，企

22、業(yè)在績(jī)效薪酬或浮動(dòng)薪酬方面增加預(yù)算，而在基本薪酬增長(zhǎng)方面注意控制預(yù)算的增長(zhǎng)，則必將會(huì)促使員工重視自身職責(zé)的履行和有效業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過(guò)程中，企業(yè)需要搞清楚什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整，對(duì)誰(shuí)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動(dòng)是什么時(shí)候出現(xiàn)的，員工的流動(dòng)狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實(shí)，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對(duì)薪酬體系的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)通常要對(duì)市場(chǎng)平均薪酬水平、薪酬變動(dòng)幅度等因素進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測(cè)，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時(shí)采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實(shí)際雇傭狀況也存在隨時(shí)變化的可能，因此，在很多時(shí)候

23、，針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查并及時(shí)糾正預(yù)期，實(shí)施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實(shí)上，薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個(gè)不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過(guò)薪酬控制來(lái)加以實(shí)現(xiàn)，而在薪酬控制過(guò)程中對(duì)薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^(guò)控制雇傭量、設(shè)計(jì)和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬的有效控制。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬制度，只存在員工是否滿(mǎn)意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門(mén)可以利用薪

24、酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過(guò)對(duì)員工開(kāi)展薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查，了解員工對(duì)薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對(duì)薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)（一）薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績(jī)效表現(xiàn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福

25、利待遇，績(jī)效（performance）要素決定了員工的業(yè)績(jī)工資和獎(jiǎng)金，外部市場(chǎng)（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。職位、人員、績(jī)效以及市場(chǎng)要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素，形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？?jī)效（performance）人員（person）職位（position）薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，這種價(jià)值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績(jī)。而業(yè)績(jī)的產(chǎn)生則是通過(guò)把一定的知識(shí)、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過(guò)勞動(dòng)過(guò)程所產(chǎn)生的。理論上，員

26、工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)放，即按照業(yè)績(jī)付酬。但是，由于很多員工的業(yè)績(jī)往往很難進(jìn)行直接衡量，有些業(yè)績(jī)還具有滯后性，再加上績(jī)效本身的波動(dòng)性和評(píng)價(jià)的主觀性等，使得根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)，而且不能有效滿(mǎn)足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)確定員工的薪酬，而是用業(yè)績(jī)產(chǎn)生的投入和過(guò)程要素來(lái)確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工不同方面的認(rèn)可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員

27、工從事不同的崗位工作而對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識(shí)；技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同技術(shù)、不同能力的員工對(duì)企業(yè)發(fā)展有不同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識(shí)。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操作簡(jiǎn)單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級(jí)薪酬制度；如果企業(yè)盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、層級(jí)較少，可以采用寬帶薪酬

28、制度；若層級(jí)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本，甚至包括機(jī)會(huì)成本。（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對(duì)象上。比如，對(duì)于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的計(jì)件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制度；對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識(shí)）薪酬制度；而對(duì)于高級(jí)管理人員，則比較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。

29、績(jī)效薪酬制度體系的主要類(lèi)型績(jī)效薪酬的種類(lèi)選擇與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)狀況、人員及結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績(jī)效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵(lì)對(duì)象，我們可以把績(jī)效薪酬分為個(gè)體績(jī)效薪酬和群體績(jī)效薪酬（團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬）；根據(jù)時(shí)間維度，又可把績(jī)效薪酬分為短期績(jī)效薪酬和長(zhǎng)期績(jī)效薪酬。在實(shí)踐中，根據(jù)績(jī)效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績(jī)效薪酬制度體系分為業(yè)績(jī)工資和激勵(lì)工資。業(yè)績(jī)工資側(cè)重于對(duì)過(guò)去工作的認(rèn)可，而激勵(lì)工資則以支付工資的方式影響員工將來(lái)的行為；業(yè)績(jī)工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉，而激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)到之前已確定；業(yè)績(jī)工資通常會(huì)加到基本工資上去，是永久的增加，而激勵(lì)工資則往往是一次性支出，對(duì)勞動(dòng)力成本

30、沒(méi)有永久的影響。（一）業(yè)績(jī)工資業(yè)績(jī)工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪酬可以根據(jù)其工作績(jī)效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度，它是績(jī)效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績(jī)工資計(jì)劃執(zhí)行者認(rèn)為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績(jī)來(lái)決定。因此，員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績(jī)效得到永久性的增加。業(yè)績(jī)工資有助于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績(jī)，創(chuàng)造未來(lái)工作動(dòng)力和幫助組織留住有價(jià)值的員工。常見(jiàn)的業(yè)績(jī)工資類(lèi)型主要有業(yè)績(jī)加薪和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。1、業(yè)績(jī)加薪業(yè)績(jī)加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績(jī)效薪酬形式，這種薪酬制度是以對(duì)員工績(jī)效的有效考核為

31、基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績(jī)加薪一般是在年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，企業(yè)根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來(lái)的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績(jī)加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯（在同一個(gè)企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)加薪計(jì)劃時(shí)，重點(diǎn)要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時(shí)間以及加薪的實(shí)施方式。業(yè)績(jī)加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，同時(shí)也與企業(yè)的薪酬水平和市場(chǎng)薪酬水平的對(duì)比關(guān)系、員工所在的管理層級(jí)等因素有關(guān)；業(yè)績(jī)加薪的時(shí)間常見(jiàn)的是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或者每?jī)赡暌淮蔚淖龇ǎ簶I(yè)績(jī)加薪的實(shí)施方式既可以采取基本薪酬累積增長(zhǎng)的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一

32、次性加薪方式通常是對(duì)那些已經(jīng)處于所在薪酬等級(jí)最高層的員工所采取的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)方式。業(yè)績(jī)加薪計(jì)劃的實(shí)施一般采用業(yè)績(jī)加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置績(jī)效目標(biāo)，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)設(shè)置績(jī)效衡量指標(biāo)，并賦予不同績(jī)效指標(biāo)相應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績(jī)總分。2、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金（meritbonuses）也稱(chēng)一次性獎(jiǎng)金，是一種非常普遍的業(yè)績(jī)薪酬計(jì)劃。從廣義上來(lái)講，它屬于業(yè)績(jī)加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績(jī)加薪，因?yàn)閱T工年終依據(jù)本人或組織績(jī)效得到得獎(jiǎng)金并不計(jì)入基本薪酬我國(guó)很多企業(yè)設(shè)置的月獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)都是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的典型形式，它們都是根據(jù)

33、員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金具有靈活性和及時(shí)性的特點(diǎn)，與業(yè)績(jī)加薪相比，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎(jiǎng)勵(lì)的范圍和獎(jiǎng)勵(lì)的周期等。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金也不一定與業(yè)績(jī)加薪結(jié)合起來(lái)支付，它可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達(dá)到及時(shí)反映員工業(yè)績(jī)的目的。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的優(yōu)勢(shì)在于：它在保持績(jī)效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節(jié)省下來(lái)的部分用于獎(jiǎng)勵(lì)，這樣能夠提高員工對(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)知與感受，增強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)效果；業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金可以保障組織各等級(jí)薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)超過(guò)薪酬范圍之外的員工，同時(shí)還保護(hù)了高薪酬員工的工作積

34、極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵(lì)問(wèn)題。不過(guò)，企業(yè)如果長(zhǎng)期執(zhí)行一次性獎(jiǎng)金計(jì)劃，會(huì)導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前，實(shí)際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業(yè)績(jī)加薪與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)彌補(bǔ)各自的不足。（二）激勵(lì)工資激勵(lì)工資（incentivepay）則是指，組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動(dòng)的薪酬，它是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果支付的旨在376！激勵(lì)員工績(jī)效的組合薪酬形式，激勵(lì)工資也和業(yè)績(jī)直接掛鉤。激勵(lì)工資計(jì)劃關(guān)注的是員工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)目標(biāo)不

35、同，激勵(lì)工資一般可分為個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃和組織激勵(lì)計(jì)劃。1、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)員工個(gè)人的工作績(jī)效決定其獎(jiǎng)金的數(shù)量。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有兩種形式：一種是由個(gè)人工作成果直接決定獎(jiǎng)金的模式，如銷(xiāo)售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計(jì)件工資制；另一種是由績(jī)效考核的結(jié)果決定獎(jiǎng)金的模式。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃是針對(duì)個(gè)人而設(shè)計(jì)的薪酬體系，通過(guò)將個(gè)人的績(jī)效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較.按照薪酬支付的類(lèi)型給予相應(yīng)的回報(bào)。方格一：以直接計(jì)件工資制為代表。單位時(shí)間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動(dòng)。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來(lái)決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動(dòng)。方格二：以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃和貝多計(jì)劃（Bed

36、eauxplan）為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，是對(duì)所有以指定時(shí)間完成的工作量為激勵(lì)工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵(lì)計(jì)劃的統(tǒng)稱(chēng)。首先確定工資率、估計(jì)完成一項(xiàng)工作需要的時(shí)間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實(shí)際工作前完成。貝多計(jì)劃不是計(jì)算完成整個(gè)工作所需時(shí)間，而是將工作細(xì)分成簡(jiǎn)單動(dòng)作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時(shí)定額。這類(lèi)計(jì)劃的特點(diǎn)是，如果完成工作的時(shí)間少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，那么工人將會(huì)得到工資方面的激勵(lì)。方格三：以泰勒計(jì)劃和梅里克計(jì)劃（Merrickplan）為代表。泰勒計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際產(chǎn)量高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，按較高的工資率計(jì)算工資水平；實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，則按較低的工資率計(jì)

37、算工資水平。梅里克計(jì)劃與泰勒計(jì)劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實(shí)際產(chǎn)量超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，中檔為實(shí)際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%100%，低檔則為實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%。方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計(jì)劃（Rowanplan）和甘特計(jì)劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務(wù)的時(shí)間限額，如果工人以低于限額的時(shí)間完成任務(wù)，帶來(lái)的節(jié)余就在工人和雇主間以50：50的比例分?jǐn)偂Ａ_恩計(jì)劃類(lèi)似于哈爾西50方法，不同之處在于，工人的獎(jiǎng)金隨完成工作所需時(shí)間的減少而增加。甘特計(jì)劃則將時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人非常努力才能達(dá)到的水平，如達(dá)不到則僅可拿

38、預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時(shí)間完成任務(wù)，工資報(bào)酬=保障工資（1+120%節(jié)余時(shí)間），從而工資報(bào)酬的增長(zhǎng)快于產(chǎn)量的增長(zhǎng)。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃根據(jù)員工間個(gè)人績(jī)效的差異來(lái)決定獎(jiǎng)金的數(shù)量，有利于激勵(lì)員工努力工作提高績(jī)效以獲得更多的報(bào)酬。但是個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃同樣有很大缺陷：首先員工個(gè)人的績(jī)效往往難以準(zhǔn)確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果，準(zhǔn)確度量每個(gè)人的貢獻(xiàn)十分陳難：其次，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能導(dǎo)致員工間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，破壞團(tuán)隊(duì)合作，影響部門(mén)或組織的整體績(jī)效；另外，員工可能只關(guān)注那些可以增加報(bào)酬的短期績(jī)效，而忽略學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，也不愿創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，這將影響員工和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃群體（

39、團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)是根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的績(jī)效，來(lái)確定獎(jiǎng)金發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃有利于引導(dǎo)員工之間的合作，提高他們對(duì)整個(gè)企業(yè)利益的關(guān)注。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃有多種形式，主要包括利潤(rùn)分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃和成功分享計(jì)劃。（1）利潤(rùn)分享計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃是將企業(yè)或某個(gè)利潤(rùn)中心所得利潤(rùn)的一部分在員工之間進(jìn)行分配的i劃。利潤(rùn)分享計(jì)劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計(jì)劃、延期利潤(rùn)分享計(jì)劃等?，F(xiàn)金計(jì)劃是指每隔一定時(shí)間，把一定比例的利潤(rùn)作為利潤(rùn)分享額；延期利潤(rùn)分享計(jì)劃則是指在監(jiān)督委托機(jī)構(gòu)的管理下，企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤(rùn)存入員工賬戶(hù)，在員工退休以后或有其他情況時(shí)可以享受該計(jì)劃的好處。利潤(rùn)分享計(jì)劃把員工薪酬的一部分與企

40、業(yè)總體財(cái)務(wù)績(jī)效聯(lián)系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)成果，而不是僅僅關(guān)注個(gè)人行為和工作結(jié)果。另外，利潤(rùn)分享計(jì)劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)利潤(rùn)的高低來(lái)調(diào)整獎(jiǎng)金的發(fā)放。但是，和潤(rùn)分享計(jì)劃的缺陷也非常明顯，它可能導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤(rùn)，而忽略長(zhǎng)期發(fā)展所需的核心能力的培養(yǎng)。另外，企業(yè)的利潤(rùn)更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場(chǎng)等因素，員工個(gè)人的努力與企業(yè)整體利潤(rùn)的關(guān)系并不密切，員工如果看不到自己的努力和獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，獎(jiǎng)金就會(huì)失去激勵(lì)作用。（2）收益分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃（gainsharingplan）是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來(lái)收益的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

41、收益分享計(jì)劃是由部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效決定的，員工按照設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的工作績(jī)效而獲取獎(jiǎng)金。相比利潤(rùn)指標(biāo)而言，成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率等指標(biāo)更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，因而它比利潤(rùn)分享計(jì)劃的激勵(lì)作用更強(qiáng)。收益分享計(jì)劃包括著名的斯坎倫計(jì)劃、盧卡爾計(jì)劃等。斯坎倫計(jì)劃（Scanlonplan）是指由美國(guó)曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開(kāi)張，工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。20世紀(jì)40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷(xiāo)售總額的比例數(shù)來(lái)衡量工資

42、績(jī)效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計(jì)劃不因得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開(kāi)發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計(jì)劃作為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案其價(jià)值在于強(qiáng)調(diào)參與式的管理模式，將員工和組織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上，同時(shí)為現(xiàn)代組織的獎(jiǎng)金分配和收益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運(yùn)作思想。具體表現(xiàn)在：斯坎倫計(jì)劃強(qiáng)調(diào)通過(guò)團(tuán)隊(duì)工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理；組成由員工參與的生產(chǎn)委員會(huì)和審查委員會(huì)，生產(chǎn)委員會(huì)的任務(wù)是鼓勵(lì)員工提出合理化建議，如果建議被實(shí)施，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。審查委員會(huì)的任務(wù)是加強(qiáng)管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績(jī)效等。盧卡爾計(jì)劃在原理上與斯坎倫計(jì)劃相仿，但計(jì)算方式復(fù)雜得多。拉克計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃的區(qū)別在于，盧卡

43、爾計(jì)劃不是激勵(lì)員工節(jié)約成本，而是激勵(lì)生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計(jì)劃的基本假設(shè)，是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過(guò)去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價(jià)值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目收益分享計(jì)劃鼓勵(lì)全體員工通過(guò)共同努力來(lái)達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo)，并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到了增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)和忠誠(chéng)度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來(lái)的收益，并不會(huì)對(duì)企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過(guò)，由于收益分享計(jì)劃依然沒(méi)有將個(gè)人績(jī)效與獎(jiǎng)金聯(lián)系起來(lái)，可能導(dǎo)致“搭便車(chē)”等現(xiàn)象發(fā)生，團(tuán)隊(duì)中工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會(huì)因此

44、受挫。（3）成功分享計(jì)劃成功分享計(jì)劃又被稱(chēng)為目標(biāo)分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來(lái)為某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位制訂目標(biāo)，然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對(duì)經(jīng)營(yíng)單位提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。這里的經(jīng)營(yíng)單位可以是一個(gè)組織，也可以是一個(gè)事業(yè)部或部門(mén)，還可以是某個(gè)員工群體。成功分享計(jì)劃需要為參與該計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)單位設(shè)定操作模型，該模型需要界定出相關(guān)經(jīng)營(yíng)單位的核心業(yè)務(wù)流程，定出35個(gè)對(duì)這一核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并為每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制訂出所要達(dá)到的目標(biāo)。成功分享計(jì)劃要求經(jīng)營(yíng)單位中的每一個(gè)員工都要全面參與，目標(biāo)由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統(tǒng)目標(biāo)制訂方式。成功分享計(jì)劃鼓勵(lì)持續(xù)不斷

45、的績(jī)效改進(jìn)，是針對(duì)某一特定計(jì)劃期間的，從這個(gè)意義上說(shuō)，成功分享計(jì)劃更像是一種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或績(jī)效管理過(guò)程3、組織激勵(lì)計(jì)劃組織激勵(lì)計(jì)劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)組織的整體績(jī)效來(lái)確定獎(jiǎng)金發(fā)放的，組織通常根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況，來(lái)確定整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放額度。在確定了獎(jiǎng)金額度后，企業(yè)再確定獎(jiǎng)金的發(fā)放對(duì)象和分配方式。通常，組織激勵(lì)計(jì)劃主要是針對(duì)那些對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的人員，如中高層管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員等。組織激勵(lì)計(jì)劃由于將獎(jiǎng)金與企業(yè)整體績(jī)效緊密聯(lián)系在一起，有助于引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的整體利益。同時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)調(diào)整獎(jiǎng)金的多少，不至于產(chǎn)生太大

46、的財(cái)務(wù)壓力。不過(guò)，組織激勵(lì)計(jì)劃也可能讓一些員工覺(jué)得自己的工作情況與企業(yè)整體績(jī)效關(guān)系不大，從而造成組織激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)作用并不強(qiáng)。（1）股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)計(jì)劃（stockoptionplan）是一種主要針對(duì)企業(yè)中高層管理人員的長(zhǎng)期績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)是指當(dāng)業(yè)績(jī)條件滿(mǎn)足時(shí)，允許激勵(lì)對(duì)象在一定的期間內(nèi)（可行權(quán)期間）以計(jì)劃確定的價(jià)格（行權(quán)日）購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股票。如果股價(jià)高漲，激勵(lì)對(duì)象將獲得巨大利益；同時(shí)對(duì)企業(yè)而言，激勵(lì)對(duì)象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計(jì)劃的目的是為了鼓勵(lì)企業(yè)中高層管理人員努力工作，以不斷改善企業(yè)績(jī)效，提升企業(yè)股票價(jià)格，這樣可以使公司和管理人員都能從中

47、獲益。在理想情況下，管理者應(yīng)當(dāng)通過(guò)效率、創(chuàng)新及客戶(hù)滿(mǎn)意度等方面增加價(jià)值，來(lái)推動(dòng)企業(yè)股票價(jià)格的上漲。但實(shí)際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權(quán)計(jì)劃的初衷。另外，企業(yè)股價(jià)上漲會(huì)受到很多外部因素的影響，并不總是和管理人員的努力正相關(guān)，這就會(huì)造成股票期權(quán)計(jì)劃在外部環(huán)境不佳、經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期對(duì)中高層管理人員沒(méi)有太大的吸引力。（2）員工持股計(jì)劃如果組織激勵(lì)的理念是：只有當(dāng)組織中的每一個(gè)成員都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，組織才能取得成功，那么，組織激勵(lì)方式就會(huì)采用全員激勵(lì)計(jì)劃。所謂全員激勵(lì)計(jì)劃，是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃的典型做法就是員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃（emplo

48、yeestockownershipplan）是指通過(guò)讓員工持有企業(yè)股票而使其獲得激勵(lì)的一種長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。員工持股計(jì)劃是為了吸引、保留和激勵(lì)公司員工，通過(guò)讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制，和擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的參與機(jī)制。典型的員工持股計(jì)劃中，企業(yè)通常會(huì)通過(guò)某種途徑將一定數(shù)量的公司股票轉(zhuǎn)入一個(gè)員工持股信托基金，由該基金負(fù)責(zé)通過(guò)從銀行貸款等方式幫助員工購(gòu)買(mǎi)并管理公司股票，它們會(huì)定期向員工提供關(guān)于他們所持有的股票的價(jià)值的報(bào)告。通常情況下，在購(gòu)買(mǎi)公司的股票借款沒(méi)有全部?jī)斶€之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股計(jì)劃的一定年限之前是得不到獨(dú)立股權(quán)的。員工持股計(jì)劃無(wú)論采用哪種

49、形式，都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來(lái)分享利潤(rùn)，表現(xiàn)出員工對(duì)未來(lái)持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的額外收益，又可以使員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況更加關(guān)注，增加對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和信任度?？?jī)效薪酬制度體系的實(shí)施條件為了有效發(fā)揮績(jī)效薪酬制度體系的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)實(shí)施績(jī)效薪酬制度體系需要滿(mǎn)足以下條件：（1）企業(yè)應(yīng)具有一整套有效的績(jī)效管理體系。績(jī)效薪酬制度體系將員工薪酬與其業(yè)績(jī)掛鉤，體現(xiàn)了多勞多得原則。為了保證績(jī)效結(jié)果的效度和信度，企業(yè)需要有一整套科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，通過(guò)有效的績(jī)效管理體系客觀、真實(shí)地反映員工的業(yè)績(jī)，才能夠確定考核結(jié)果，并進(jìn)行工資的計(jì)算和發(fā)放。（2）崗位的工作業(yè)績(jī)、工作產(chǎn)

50、出比較容易量化。企業(yè)實(shí)行基于績(jī)效的薪酬體系，其崗位業(yè)績(jī)必須可以量化或者易于考核。如果員工的工作業(yè)績(jī)難以量化，則很難確定工作績(jī)效和薪酬之間的關(guān)系，也就難以計(jì)算和發(fā)放工資。（3）企業(yè)的薪酬變動(dòng)幅度和范圍足夠大，各檔次之間能夠拉開(kāi)距離。實(shí)施績(jī)效薪酬制度體系的企業(yè)，其工資范圍應(yīng)該足夠大，以便拉開(kāi)員工工資的距離，保證具有激勵(lì)性。同時(shí)，增加工資必須是員工所看重的結(jié)果，或者說(shuō)，增加工資必須要比其他結(jié)果（比如休假等）具有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒(méi)有其他結(jié)果（如休假等）有吸引力，那么員工是感覺(jué)不到動(dòng)力的，績(jī)效薪酬就很難真正對(duì)員工起到激勵(lì)作用。（4）企業(yè)應(yīng)具有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作

51、。企業(yè)文化的無(wú)形作用往往容易被忽視，其實(shí)一個(gè)績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化對(duì)績(jī)效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)，就是培養(yǎng)一種激勵(lì)員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的氛圍，而促使員工創(chuàng)造性工作的原動(dòng)力是有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)的前提又是績(jī)效管理。因此，企業(yè)只有形成以追求高績(jī)效為核心的績(jī)效文化，績(jī)效理念才能深入人心，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作才能落到實(shí)處，績(jī)效薪酬才能成為真正引導(dǎo)和調(diào)整員工行為的有效管理手段。項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx投資管理公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)），占地面積約27.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排

52、水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積18000.00（折合約27.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積32690.71。其中：主體工程21792.24，倉(cāng)儲(chǔ)工程6717.15，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3110.82，公共工程1070.50。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx投資管理公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車(chē)投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶(hù)的

53、普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車(chē)道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。汽車(chē)改裝市場(chǎng)中，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃預(yù)計(jì)2025年我國(guó)汽車(chē)銷(xiāo)量為3500萬(wàn)輛，由此計(jì)算2021-2025年汽車(chē)銷(xiāo)量CAGR為7.43%，則2022-2024年汽車(chē)銷(xiāo)量為2822.76/3032.53/3257.89萬(wàn)輛。中國(guó)汽車(chē)流通協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)汽車(chē)報(bào)廢率約3%，則2025年汽車(chē)擁有量為38133.79

54、萬(wàn)輛。我國(guó)目前汽車(chē)改裝率僅有3%左右，對(duì)比海外80%左右的改裝率有較大提升空間，隨著人均可支配收入提升帶來(lái)消費(fèi)者個(gè)性化需求提升和追求更為極致的駕駛體驗(yàn)，以及汽車(chē)改裝相關(guān)法規(guī)和專(zhuān)業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的不斷完善，假設(shè)未來(lái)我國(guó)汽車(chē)改裝率將穩(wěn)步提升，2025年達(dá)到5%。碳陶剎車(chē)能帶來(lái)更好的操控和剎車(chē)體驗(yàn)，以及降低油耗和增加續(xù)航里程，是汽車(chē)改裝的首選改裝部件之一，假設(shè)2025年改裝車(chē)輛中更換碳陶剎車(chē)的比例為1%。與C級(jí)和新能源商用車(chē)測(cè)算相同，假設(shè)成本下降下2025年碳陶剎車(chē)單車(chē)價(jià)值量為3萬(wàn)元，綜上，測(cè)算2025年汽車(chē)改裝市場(chǎng)中碳陶剎車(chē)盤(pán)需求達(dá)57.2億元。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括

55、建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資10684.63萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資8982.20萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的84.07%；建設(shè)期利息123.56萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.16%；流動(dòng)資金1578.87萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的14.78%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資8982.20萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用7636.54萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1065.33萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)280.33萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入18900.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用15265.75萬(wàn)元，納稅總額1734.3

56、8萬(wàn)元，凈利潤(rùn)2657.50萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率19.70%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值1994.44萬(wàn)元，全部投資回收期5.66年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積18000.00約27.00畝1.1總建筑面積32690.71容積率1.821.2基底面積10620.00建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝312.132總投資萬(wàn)元10684.632.1建設(shè)投資萬(wàn)元8982.202.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元7636.542.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1065.332.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元280.332.2建設(shè)期利息萬(wàn)元123.562.3流動(dòng)資金萬(wàn)元1578.873資金籌措萬(wàn)元

57、10684.633.1自籌資金萬(wàn)元5641.183.2銀行貸款萬(wàn)元5043.454營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元18900.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元15265.756利潤(rùn)總額萬(wàn)元3543.347凈利潤(rùn)萬(wàn)元2657.508所得稅萬(wàn)元885.849增值稅萬(wàn)元757.6310稅金及附加萬(wàn)元90.9111納稅總額萬(wàn)元1734.3812工業(yè)增加值萬(wàn)元6072.7213盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元6854.56產(chǎn)值14回收期年5.66含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率19.70%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元1994.44所得稅后項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析（一）政策風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)

58、內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項(xiàng)目政策風(fēng)險(xiǎn)較小。（二）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分析該項(xiàng)目雖然暫時(shí)擁有領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位和優(yōu)勢(shì)，但仍需密切關(guān)注市場(chǎng)，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早達(dá)到規(guī)模化生產(chǎn)，確保性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)，真正占據(jù)國(guó)內(nèi)較大比例市場(chǎng)份額，同時(shí)力爭(zhēng)出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的速度與質(zhì)量是本項(xiàng)目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。雖然今后幾年該項(xiàng)目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會(huì)持續(xù)一波增長(zhǎng)趨勢(shì)，但目前劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面使得本項(xiàng)目存在一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測(cè)體系，使產(chǎn)品達(dá)到國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一步加大技術(shù)開(kāi)發(fā)的投入，積極研究吸收國(guó)際先進(jìn)技術(shù)，完善并固化加工制造工

59、藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)換代迅速。要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，就要不斷加大科研開(kāi)發(fā)投入，加強(qiáng)科研開(kāi)發(fā)力量，致力技術(shù)創(chuàng)造，保持技術(shù)領(lǐng)先。同時(shí)，重視人才競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)習(xí)國(guó)外人才資料管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制。（四）產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析該項(xiàng)目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場(chǎng)不斷改進(jìn)。（五）價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)分析本項(xiàng)目產(chǎn)品的市場(chǎng)定價(jià)均比目前市場(chǎng)價(jià)要低，但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加，不可避免地會(huì)遭遇到最終的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，面臨調(diào)低售價(jià)的壓力；同時(shí)，市場(chǎng)原材料價(jià)格的波動(dòng)也將直接影響產(chǎn)品成本，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格帶來(lái)不確定影響。因此

60、，應(yīng)從形成規(guī)?；a(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強(qiáng)內(nèi)部管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)施品牌計(jì)劃生產(chǎn)方面采取措施，削減產(chǎn)品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。（六）經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)運(yùn)營(yíng)不當(dāng)造成大量存貨、營(yíng)運(yùn)資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問(wèn)題。對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，建議企業(yè)吸引人才加快機(jī)制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質(zhì)，制定嚴(yán)格的成本控制措施和責(zé)任制；穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道；加速新品種的開(kāi)發(fā)，及時(shí)根據(jù)形勢(shì)調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；完善產(chǎn)、供、銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，積極開(kāi)拓市場(chǎng)渠道，搶占市場(chǎng)先機(jī)；避免行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才（包括技術(shù)人員和管理人員）對(duì)公司