班組建設宣貫材料1課件

1、班組建設宣貫材料主 講：第1頁，共75頁。Contents目錄第一章 前言第二章 自我管理第三章 目標管理第四章 現(xiàn)場管理第五章 質(zhì)量管理第2頁，共75頁。Contents目錄第六章 設備安全管理第七章 生產(chǎn)安全管理第八章 溝通管理第九章 人才管理第十章 問題管理第十一章 結束語第3頁，共75頁。 前 言 給你一支班組你會帶嗎？01第4頁，共75頁。1-1 前言 企業(yè)千條線，班組一針穿。對很多班組長來講，從優(yōu)秀的技術工人走到管理的崗位，要去面對很多問題，發(fā)生問題后怎么去處理，體現(xiàn)了班組長的能力，決定了班組的未來。一群班組長的能力，體現(xiàn)了企業(yè)的未來。隨著企業(yè)組織日益扁平化，班組長在企業(yè)管理中的角

2、色已經(jīng)變得越來越重要。第5頁，共75頁。1-1 前言 1. 一個基層單位，要有較為豐富的業(yè)務骨干力量，要有戰(zhàn)斗力。戰(zhàn)斗力哪里來？2. 通過班組建設可培養(yǎng)鍛煉員工成長。員工怎么培養(yǎng)？3. 具體工作的落實，主要有兩方面：班組可以實現(xiàn)的，班組存在的必要性。班組怎么落實具體工作？4. 減少管理層次，管理到工長，室主任有點片面，用心把班組建設做好，落到實處，這樣就會達到事半功倍的效果。怎么扁平化管理班組？第6頁，共75頁。自我管理打鐵還需自生硬 02第7頁，共75頁。2-1 自我管理 自我管理，就是戰(zhàn)勝一個不夠好的自我之后擁有一個更加強大的自我。管理大師彼得德魯克有過一段很經(jīng)典的話：“管理者能否管理好別

3、人從來沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實際上，讓自身成效不高的管理者管理好他們的同事和下屬，幾乎是不可能的事。管理工作很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，那么就會給其他人樹立錯誤的榜樣。” 第8頁，共75頁。目標管理不做蒙著眼睛的驢03第9頁，共75頁。3-1 目標管理 對于個人來說，目標是內(nèi)心堅不可摧的精神支柱；對于企業(yè)來說，目標是推動企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動力，加強隊伍建設，夯實基礎運行能力。作為班組長，必須學會用目標對企業(yè)面、對班組、對下屬進行管理，將班組目標升華為企業(yè)的精神圖騰。這樣，目標才能驅(qū)動班組成員內(nèi)在的精神力量，讓所有人都爆發(fā)出更

4、大的潛能。班組長掌握目標管理SMART原則，就能讓你在管理工作中達到事半功倍的效果。第10頁，共75頁。3-1 目標管理第11頁，共75頁。3-1 目標管理SMART原則：目標管理使管理者的工作由被動改變?yōu)橹鲃拥囊粋€很好的管理手段，實施目標管理不僅是為了利與員工更加明確高效的工作，更為了管理者將來對員工試試績效考核提供了考核目標和考核標準，是考核更加科學化、規(guī)范化、更加保證考核的公正、公開與公平。第12頁，共75頁。3-1目標管理1.S（明確具體的）所謂明確就是要用聚義的語言清楚的說明要達成的行為標準。 實施要點:目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，是考核人能夠清晰的看

5、到班組要做哪些事情，計劃完成到什么程度。第13頁，共75頁。3-1 目標管理2.M（可衡量的）衡量性要求目標是應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。實施要點：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或者客戶的滿意程度五個方面來進行，如果任然不能衡量，其次可以考慮將目標調(diào)細化，細化成分目標后再從以上五個方面來衡量，如果任然不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目

6、標可衡量。第14頁，共75頁。3-1 目標管理3.A（可實現(xiàn)的）不可能達成或者極難達成的目標，記不起團隊的斗志。目標必須是對個人有所期待的或?qū)ψ约河卸嗵魬?zhàn)的。團隊領導應該更多的希臘下屬來參與目標的制定的過程，即便是團隊整體的目標。實施要點：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，是擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的卓越目標，不能制定跳起來“摘星星”的目標。第15頁，共75頁。3-1 目標管理4.R（與目標相關的）班組目標的設定，要和公司整體目標存在密切的關系。目標不宜多，你需要保證每一個目標都是緊緊圍繞公司發(fā)展這個大目標。一些關

7、聯(lián)度不大的目標，沒必要花費精力去實現(xiàn)。因為實現(xiàn)了，也沒有多大意義。第16頁，共75頁。3-1-1 目標管理5.T（有達成期限的）目標特性的限定性就是指目標是有時間限制的。實施要求：目標設置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，一邊對下屬進行及時指導，以及根據(jù)工作需計劃的異常情況變化及時調(diào)整工作計劃。第17頁，共75頁。3-2 目標管理 計劃做的越周密，目的越容易順利達成。反之，則執(zhí)行起來更費力。圍繞班組目標制定計劃，能讓班組工作有了具體的步驟與節(jié)奏，減少了盲目性，便于對工作進度和質(zhì)量進行考核。同時，

8、也會為各種阻力、困難、意外做好最大限度地規(guī)避以及應對預案?？傊媱潓?zhí)行基友指導作用，又有推動效果，兼顧保障措施，是建立有序的工作秩序、提升工作效率的重要手段。周密的班組工作規(guī)劃需要做到三點：簡單、清楚、可操作。制定目標第18頁，共75頁。3-2 目標管理1.工作內(nèi)容：做什么（WHAT）工作目標、任務。計劃應規(guī)定出在一定時間內(nèi)所完成的目標、任務和應該達到的要求。任務和要求應該具體明確，有的還要寫出數(shù)量、質(zhì)量和時間節(jié)點要求。 第19頁，共75頁。3-2 目標管理2.工作方法：怎么做（HOW）采取措施、策略。要明確何時實現(xiàn)目標和完成任務，就必須制定出相應的措施和辦法，這是實現(xiàn)計劃的保證。措施和方

9、法主要指達到既定目標需要采取的手段，動員那些力量與源泉，創(chuàng)造什么條件，排除那些因素?？傊?，要更具客觀條件，統(tǒng)籌安排，將“怎么做”寫的明確具體，切實可行。特別是針對工作總結中存在的問題和分析，擬定解決問題的方法。第20頁，共75頁。3-2 目標管理3.工作分工：誰來做（WHO）工作責任。這是執(zhí)行計劃的工作程序和時間安排。每項任務，在完成過程中都有階段性，而在每個階段又有很多環(huán)節(jié)，他們之間通常是互相交錯的。因此，定計劃必須胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，應合理安排。而在實施當中，又有穩(wěn)重輕緩之急，那里是重點，哪里是一般，也應該明確。在時間安排上，要有總的時限，又要有每個階段的時間要求，以及

10、人力、物力的安排。這樣，使組員在一定時間內(nèi)，一定條件下，把工作做到什么程度，以便爭取主動，有條不紊協(xié)調(diào)進行。 第21頁，共75頁。3-2 目標管理4.工作進度：什么時間做（WHEN）完成期限。在規(guī)定時間內(nèi)，制定出科學的進度表，然后才能按部就班、有條不紊地開展工作。第22頁，共75頁?，F(xiàn)場管理讓管理落地生根04第23頁，共75頁。4-1 現(xiàn)場管理 企業(yè)的現(xiàn)場管理水平體現(xiàn)了其整體水平，決定著其效率的高低和競爭力的強弱。班組長是現(xiàn)場管理的直接負責人與落實者班組限產(chǎn)管理，必須要有可粗的標準和方法對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素，包括人（工人和管理人員）、機（設備、工具、工位器具）、料（原材料）、法（生產(chǎn)、加工、檢

11、測方法）、環(huán)（環(huán)境）、信（信息）等進行合理有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和檢測，使其處于良好的結合狀態(tài)，達到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全、文明生產(chǎn)的目的。第24頁，共75頁。4-1 現(xiàn)場管理 日本企業(yè)的現(xiàn)場管理，歸納起來為5個S：整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養(yǎng)（Shitsuke），因此被稱為5S管理法。”5S“管理第25頁，共75頁。4-1 現(xiàn)場管理 整理：將要與不要的東西分類：不要的東西可以丟掉，要的東西加以保管。 整頓：隨時保持立即能夠取出想要除物品的狀態(tài)。 清潔：維持整理、整頓、清掃無污染的狀態(tài)。 清掃：工作場所定期清掃，使工作

12、場所明朗化。 素養(yǎng)：養(yǎng)成已遵守的行為習慣。第26頁，共75頁。4-1 現(xiàn)場管理1.整理：區(qū)分要與不要的物品，現(xiàn)場直保留必須的物品。把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理，對生產(chǎn)現(xiàn)場的現(xiàn)實擺放和停滯的各種物品進行分類，區(qū)分什么是現(xiàn)場需要的，什么是現(xiàn)場不需要的。對于車間里各個工位或設備的前后、通道左右、廠房上下、工具箱內(nèi)外，以及車間的各個死角，都要進行徹底的搜尋和清理，達到現(xiàn)場無無用之物。整體的目的：改善和增加作業(yè)面積；現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰機會，保障安全，提高質(zhì)量；消除管理上的婚房、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節(jié)約資金；改變作風，提高工作情緒。第2

13、7頁，共75頁。4-1 現(xiàn)場管理2.整頓:必需品依規(guī)定定位、定方法擺放整齊有序，明確表示把需要的人、事、物加以定量、定位。對生產(chǎn)現(xiàn)場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，以便用最快的速度取得等所需之物，在最有效的規(guī)章、制度和最簡潔的流程下完成作業(yè)。整頓的要點在于：物品擺放要在固定的地點和區(qū)域，以便于尋找，消除因婚房而造成的差錯；物品擺放地點要科學合理；武平擺放目視化，使定量裝載的物品做到過目知數(shù)，擺放不同物品的區(qū)域采用不同的色彩和標記加以區(qū)別。整頓的目的是：不浪費時間尋找物品，提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，保障生產(chǎn)安全。第28頁，共75頁。4-1 現(xiàn)場管理3.清掃：清掃現(xiàn)場內(nèi)的臟污、清掃作業(yè)區(qū)域的

14、無聊垃圾。將工作場所的污垢去除，是一場的發(fā)生源很容易被發(fā)現(xiàn)，是實現(xiàn)自主保養(yǎng)的第一步，主要是在提高設備利用率。清掃的重點在于：自己的物品，如設備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人，不增加專門的清掃工；清掃設備要同設備的點檢結合起來，清掃即點檢；清掃設備要同時桌設備的潤滑工作，清掃也要保養(yǎng)；清掃也是為了改善，如在清掃地面發(fā)現(xiàn)有飛屑和油水泄漏時，要查明原因，并采取措施加以改進。清掃的目的：清除“臟污”，保持現(xiàn)場趕緊、明亮。第29頁，共75頁。4-1 現(xiàn)場管理“5S”管理4.清潔：將整理、整頓、清掃實施的做法制度化、規(guī)范化，維持其成果。通過對整理、整頓、清掃活動的堅持與深入，從而消除發(fā)生安全事故的根

15、源。清潔的要點在于：車間環(huán)境做到要整齊、清潔、衛(wèi)生，保證員工身體健康，提高員工勞動熱情；不僅物品要清潔，而且員工本身要做到清潔；員工不僅要做到形體上的清潔，而且要坐到精神上的“清潔”，待人要講禮貌、要尊重別人；要使環(huán)境不受污染，消除污濁的空氣、粉塵、噪音和污染源，消滅職業(yè)病。清潔的目的是: 認真維護并堅持整理、整頓、清掃的效果，使其保持最佳狀態(tài)。第30頁，共75頁。4-1 現(xiàn)場管理 5.素養(yǎng)：人人按章操作、依規(guī)行事，養(yǎng)成良好的習慣，努力提高人員的修養(yǎng)，是人員養(yǎng)成嚴格遵守規(guī)章制度的習慣和作風，是5S活動的核心。素養(yǎng)的目的是：提升“人的品質(zhì)”，培養(yǎng)對任何工作都講究認真的人。 為什么做不好“5S管理

16、”？做不好都表現(xiàn)在那些內(nèi)容上面？第31頁，共75頁。4-2 現(xiàn)場管理看板管理 看板管理源于日本豐田公司，是指為了達到準時制生產(chǎn)方式（Just In Time,簡稱JIT），而控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具。 看板管理方法是在統(tǒng)一到工序或者前后工序之間進行物流或者信息流的傳遞，JIT是一種拉動式管理方式，他需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時也被稱作看板生產(chǎn)方式。 看板的應用，可以最大限度地減少庫存，由于任何工作只有憑“看板”才能從上道工序領取制件，以補充被下道工序取走后制件的短缺，這樣，利用看板的周轉(zhuǎn)傳遞可

17、使制件的占用降至最低，從而實現(xiàn)“零庫存”?？窗骞芾淼?2頁，共75頁。4-2 現(xiàn)場管理看板管理1.看板制定了規(guī)則，告訴線上的作業(yè)員，當生產(chǎn)出現(xiàn)問題時，他們采取何種步驟，應該向誰申請幫助。2.看板系統(tǒng)具有良好的可視性。3.看板是一種由客戶需求驅(qū)動的計劃微調(diào)與進度控制方法，必須遵守兩點：只生產(chǎn)客戶（后工序）需要的產(chǎn)品，絕不超出客戶的需求；只根據(jù)客戶發(fā)出的生產(chǎn)指示進行生產(chǎn)，絕不自行組織生產(chǎn)?？窗宓奶攸c第33頁，共75頁。4-2 現(xiàn)場管理看板管理 6.簡化物管工作。看板的功能1.作為生產(chǎn)和領料的指示2.控制庫存數(shù)量3.防止缺料停線4.防止生產(chǎn)過多/早5.掌握異常生產(chǎn)進度第34頁，共75頁。4-2 現(xiàn)場

18、管理看板管理1.后工序只有在必要的時候，才向前工序領取必要數(shù)量的零部件。需要徹底改變現(xiàn)有流程和方法。2.前工序應該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補充被后工序領取的零件。在這兩條原則下，生產(chǎn)系統(tǒng)自然結合為輸送帶式系統(tǒng)，生產(chǎn)時間達到平衡。3.不良品不送往后工序。后工序沒有庫存，后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品就必須停止生產(chǎn)，找到次品送回前工序。4.看板的使用數(shù)目應該盡量減少?？窗愕臄?shù)量，代表代表零件的最大庫存量。5.應該使用看板以適應小幅度需求變動。計劃的變更經(jīng)由市場需求和生產(chǎn)的緊急狀況，依照看板取下的數(shù)目自然產(chǎn)生。看板運用規(guī)則第35頁，共75頁。4-2 現(xiàn)場管理看板管理 6.不把不良品交給后工序看板管理規(guī)則1.沒有看板

19、就不能生產(chǎn)和搬運2.看板只能來自后工序3.前工序只能生產(chǎn)取走的部分4.前工序按照收到看板的順序進行生產(chǎn)5.看板必須和實物一起第36頁，共75頁。4-2 現(xiàn)場管理看板管理 看板管理中分為生產(chǎn)看板和領料看板，前者用來指示各生產(chǎn)何時開始。后者用來指示后工序何時到前工序領取何物何量到后工序去。 班組長在實行看板管理時不能一蹴而就，需要先進行數(shù)據(jù)收集，然后計算看板數(shù)量，再計看板，并組織班組成員經(jīng)常性全面培訓，才可以啟動看板管理。第37頁，共75頁。質(zhì)量管理守住企業(yè)的生命線05第38頁，共75頁。5-1 質(zhì)量管理 質(zhì)量是企業(yè)的生命，是企業(yè)核心競爭力的基礎。一個優(yōu)秀的班組長，必須清楚班組與企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量之間的

20、關系，要深刻認識“以品質(zhì)求生存”的真實含義。只有在這些前提下，才能切實掌握做好質(zhì)量管理的各種技能，才能真正做好質(zhì)量管理。第39頁，共75頁。5-1 質(zhì)量管理PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特于1930年構想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程，他說：“產(chǎn)品的所有制程都會由于變異而損害產(chǎn)品的品質(zhì)，因此控制變異就是提高品質(zhì)?！?PDCA循環(huán)第40頁，共75頁。5-1 質(zhì)量管理總結A計劃P檢查C執(zhí)行D新水平原有水平更高水平PDCA循環(huán)是英語單詞Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）

21、Action（行動）的第一個單詞組成，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。第41頁，共75頁。5-1 質(zhì)量管理PDCA循環(huán) 1. P（Plan）計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規(guī)劃的制定。2. D（Do）執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，涉及具體的方法、方案和計劃布局；再根據(jù)設計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。3. C（Check）檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，那些錯了，明確效果，找出問題。4. A（Action）行動，對總結檢查的結果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給

22、下一個PDCA循環(huán)中去解決。第42頁，共75頁。5-1 質(zhì)量管理PDCA循環(huán) PDCA有如下三大特點： 一是大環(huán)帶小環(huán)，如果把整個企業(yè)的工作作為一個PDCA循環(huán)，那么那么多的部門、班組都還有各自小的PDCA循環(huán)，就像一個小的行星輪系一樣，大環(huán)帶小環(huán)，一級帶一級，有機的構成一個運轉(zhuǎn)體系； 二是階梯式上升，不是在同一個水平上面循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平提高一布，總是更上一層樓； 三是科學管理方法的綜合應用，PDCA循環(huán)應用以質(zhì)量控制工具為主的統(tǒng)計處理方法以及工業(yè)工程中研究的方法，作為進行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。 PDCA循環(huán)特點第43頁，共75頁。

23、設備管理工欲善其事，必先利其器06第44頁，共75頁。6-1 設備管理 設備是對生產(chǎn)中使用的各種機械和裝置的總稱。它是企業(yè)生產(chǎn)或提供服務時所需的除了土地、建筑物以外的器物，有的也指有專門用途的成套器材。 設備是生產(chǎn)力三要素之一，是企業(yè)和班組進行安全生產(chǎn)的重要載體。工欲善其事，必先利其器。班組設備管理是否到位，對企業(yè)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量和成本等經(jīng)濟技術指標，都有著決定性的影響。因此，班組長要嚴格按照設備運轉(zhuǎn)規(guī)律，抓好設備的正確使用，精心維護、科學維護、努力提高設備完好率。第45頁，共75頁。6-1 設備管理“三好四會” 設備的維護保養(yǎng)、合理使用及適時修理，歸納起來就是管好、用好、修好這“三好”。班組

24、長、操作工都應努力熟悉和掌握“三好”的具體要求。1.管好。操作工人自己使用設備及其附件要保管好；未經(jīng)領導批準，不能隨意更改設備結構；非本設備操作人員，不準擅自使用；操作者不能擅離崗位。2.用好。嚴格按照遵守操作規(guī)程，不超負荷使用；不精機粗用，大機小用；不帶病運轉(zhuǎn)；不再設備導軌上面放置工件。計量器具和工具等。3.修好。保證按期修理，認真做好一級保養(yǎng)；修理強主動了解設備情況；修好后認真進行試車驗收。“三好四會”第46頁，共75頁。6-1 設備管理“三好四會” 在“三好”基礎上，還要做到“四會”。其具體要求如下所示：1.會使用。熟悉設備結構，掌握操作規(guī)程，正確合理的使用設備，熟悉加工工藝。2.會保養(yǎng)

25、。保證設備內(nèi)外清潔，熟悉掌握一級保養(yǎng)內(nèi)容和要求，按照潤滑點正確加油，保證滑道無銹蝕和碰傷。3.會檢查。設備開動前，會檢查操作機構、安全限位是否靈敏可靠，各滑導面潤滑是否良好；設備開動后，會檢查聲音有無異常，并能發(fā)現(xiàn)故障隱患；設備停工時，會檢查加工工藝有關的精度，并能做簡單的調(diào)整。4.會排除故障。通過設備的聲響、溫度、運行情況等現(xiàn)象，及時發(fā)現(xiàn)設備的異常狀態(tài)，并判斷出異常狀態(tài)的部位及原因。同時要根據(jù)自己切實掌握的技能，采取適當?shù)奶幚泶胧?，自己不能解決的，能迅速判斷出來并及時通知檢修人員協(xié)同處理，排除故障。第47頁，共75頁。6-2 設備管理“五定六點” 設備點檢，其實就是對設備進行檢查。一般來說，

26、主要是通過人的五感（視、聽、嗅、味、觸）或者借助儀器、工具，按照預先設定的方法和周期，對設備上的規(guī)定或者重要部位（點），進行有無異常的預防性周密檢查的過程，以使設備的隱患和缺陷能夠得到及早發(fā)現(xiàn)、及早預防、及早處理?！拔宥c”第48頁，共75頁。6-1 設備管理“五定六點”1.定點。決定設備需要檢查的部位、項目和內(nèi)容。首先，要確定一臺設備有多少個維護點，確定維護點就是科學地分析這臺設備，找準可能發(fā)生故障和老化的部位，應將設備的關鍵部位和薄弱環(huán)節(jié)列為檢查點。一般包括6個部位：滑動部位、回轉(zhuǎn)部位、傳動部位、與原料接觸部位、荷重支撐部位、受介質(zhì)腐蝕部位，點檢人員必須對上述6個部位的維護點有計劃地檢查

27、。2.定位。決定具體的檢查方法。是人工檢查？工具測量？還是普通儀器？精密儀器？3.定標。決定檢查的標準，這是衡量設備有無問題的重要指標。如間隙、溫度、壓力、流量等。4定期。設定檢查周期，也就是多長時間檢查一次。5.定人。確定點檢項目由誰實施。是生產(chǎn)工人？還是檢修工人？還是點檢員？第49頁，共75頁。6-1 設備管理“五定六點”1.點檢記錄。點檢人在點檢過程中對點檢內(nèi)容逐點、逐條記錄，這樣才能通過不斷積累，找出規(guī)律。2.定標處理。對于點檢中發(fā)現(xiàn)的問題，一定要按照標準進行更改、完善。對于達不到規(guī)定標準的，必須做出明顯的標記。3.定期分析。對點檢記錄進行定期分析，點檢記錄至少一個月分析一次，關鍵設備

28、要每一個定修周期分析一次。同時每個季度都要做一次檢查記錄和處理記錄的匯總工作，并做好備份。4.定項設計。查出問題的，需要設計改進，規(guī)定設計項目，按項進行。5.定人改進。點檢過程中發(fā)現(xiàn)的各種問題，班組長要安排專人進行改進。6.系統(tǒng)總結。沒有總結，就沒有進度。班組長要每半年或者一年，對點檢工作進行一次系統(tǒng)、全面的總結和評價，同時還要提出書面材料和下一階段的重點工作第50頁，共75頁。6-3 設備管理 設備保養(yǎng) 設備的管理和維護質(zhì)量的好壞，直接關系到設備的工作進度和性能、故障率和作業(yè)率、加工產(chǎn)品的質(zhì)量，直接影響班組的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。應該本著“防”終于“治”的思想，是設備少出故障，減少停機維修的時

29、間，提高機器上設備的使用壽命、工作性能和安全性能。設備日常保養(yǎng)第51頁，共75頁。6-3 設備管理 設備保養(yǎng) 班組在進行設備維護和保養(yǎng)時，應遵從以下幾點。1.清潔。設備內(nèi)外應該保持清潔，各滑動面、齒輪、工作臺、安全罩等處無油污、碰傷，保持各部位不漏油、漏水、漏氣，加工后的廢棄物和垃圾應掃除干凈。2.整齊。在用設備應擺放整齊，配件、工件、工具、量具等應擺放整齊。3.潤滑。在用設備按要求做好潤滑保養(yǎng)工作，確保有虎、油杯齊全，設備運轉(zhuǎn)輕便潤滑。4.安全。設備防護裝置應齊全無損，保險裝置要安全有效，電器電路無漏電現(xiàn)象，線路、管道應完整不亂，冷卻裝置運行正常，設備運行安全。5.可靠。設備應有效運行，各種

30、參數(shù)運行正確、無誤、可靠。設備維護保養(yǎng)的要求第52頁，共75頁。6-3 設備管理 設備保養(yǎng) 設備的三級保養(yǎng)是指：設備的日常維護保養(yǎng)、一級保養(yǎng)、二級保養(yǎng)。 日常維護保養(yǎng)是由操作人員自己進行的例行保養(yǎng)。要求做到：嚴格按照該設備操作規(guī)程操作，合理使用設備。班前按日常檢查項目進行逐一檢查，按要求每個部位加注規(guī)定的潤滑油；班中巡回檢查設備的主要部位，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理；班后清潔外觀，打掃整理生產(chǎn)現(xiàn)場，做好設備運轉(zhuǎn)狀況交接班工作；周末全面進行清掃檢查和保養(yǎng)。設備維護保養(yǎng)內(nèi)容第53頁，共75頁。6-3 設備管理 設備保養(yǎng)一級保養(yǎng)是以班組操作者為主，必要時由專職設備修理工配合。要求做到：根據(jù)設備技術參數(shù)和要求

31、，系統(tǒng)性地進行徹底檢查與保養(yǎng)，疏通油路、電路、氣路，清理各種污垢、灰塵，調(diào)整配合間隙，消除緊固件松動；檢查電器電路，是設備安全達到其性能要求。二級保養(yǎng)是以維修工人為主，操作工人參加來完成。二級保養(yǎng)列入設備的檢修計劃，對設備進行部分解體檢查和修理，更換或者修復磨損件，清晰、換油、檢查修理電氣部分，使設備的技術狀況全面達到規(guī)定設備完好標準的要求。設備維護保養(yǎng)內(nèi)容第54頁，共75頁。6-3 設備管理 設備保養(yǎng) 建立健全生產(chǎn)設備的日常檢查制度，也是預防性維修保養(yǎng)工作的一種方法。要求每天有操作人員按設備點檢卡內(nèi)容，對設備的各部位進行狀態(tài)檢查，并作好記錄，重點（關鍵）設備的點檢卡由設備管理部門制定。檢查項

32、目：按照設備的不同內(nèi)別有針對性的把設備上會影響產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、安全、環(huán)境等以及設備運行時的重要部位規(guī)定為點檢項目。點檢中發(fā)現(xiàn)的一般簡易問題，由操作人員自己調(diào)整修理；難度建大的問題，則要及時做好記錄；問題嚴重的，應立即向維護部門反映，由他們及時處理。設備的日常檢查制度第55頁，共75頁。安全生產(chǎn)管理安全是班組的首要任務07第56頁，共75頁。7-1 安全生產(chǎn)管理 安全生產(chǎn)，終于泰山；安全工作，人人有責。 班組安全生產(chǎn)管理就是針對班組成員在安全生產(chǎn)過程中的安全問題，運用有效的資源，發(fā)揮班組成員的智慧，通過班組各成員的努力，進行有關決策、計劃、組織、和控制等活動，實現(xiàn)生產(chǎn)過程中人與機器設備、物

33、料環(huán)境和諧，達到班組安全生產(chǎn)和公司安全生產(chǎn)的目標。 班組作為一線作業(yè)團隊，在安全上容不得一絲一毫的松懈和僥幸。可以說，沒有安全作為生產(chǎn)的保障，企業(yè)的效益就很難得到保證。因此，做到安全工作是班組必須重視的一個問題，它關系著企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展。班組長要抓好安全工作，必須要有切實可行的制度作為保障。第57頁，共75頁。7-1 安全生產(chǎn)管理 班組作為一線作業(yè)團隊，在安全上容不得一絲一毫的松懈和僥幸?？梢哉f，沒有安全作為生產(chǎn)的保障，企業(yè)的效益就很難得到保證。因此，做到安全工作是班組必須重視的一個問題，它關系著企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展。班組長要抓好安全工作，必須要有切實可行的制度作為保障。安全生產(chǎn)從以下三方面落實：

34、 1.強化責任落實。 2.加強安全教育培訓 3.抓好安全生產(chǎn)檢查工作安全生產(chǎn)不可心存僥幸第58頁，共75頁。7-2 安全生產(chǎn)管理 班組安全責任制是一線基本安全制度，是班組安全生產(chǎn)管理制度的核心。 班組安全責任制要求對所有崗位的每個人都明確地規(guī)定在安全工作中的具體任務、責任和權利，以便使安全工作事事有人管、人人有專責、辦事有標準、工作有檢查，職責明確、功過分明，從而把與安全生產(chǎn)有關的各項工作同全體員工聯(lián)結、協(xié)調(diào)起來，形成一個嚴密的、高效的安全管理責任系統(tǒng)。完善班組安全責任制，班組長應該注意以下幾個方面。 1.規(guī)范化、科學化； 2.責任明確； 3.堅決履行； 4.及時檢查 5.實行獎懲完善班組安全

35、生產(chǎn)責任制第59頁，共75頁。7-3 安全生產(chǎn)管理 “三違”是指“違章指揮、違章操作、違反勞動紀律”?！叭`”引發(fā)的事故帶來的影響是深遠的，損失是難以估量的，會對個人、家庭帶來巨大傷痛，對企業(yè)、社會、國家?guī)聿豢蓮浹a的損失。杜絕“三違”現(xiàn)象，應該從這幾方面來自查。 1.僥幸心理； 2.省能心理； 3.自我表現(xiàn)心理（逞能）； 4.從眾心理； 5.逆反心理。 嚴控“三違”，絕不手軟第60頁，共75頁。溝通管理班組問題大都是溝通問題08第61頁，共75頁。8-1 溝通管理 溝通是班組長永遠無法回避的話題。優(yōu)秀的班組長需要掌握有效的溝通技巧，從而帶來工作效率的提高和人際關系的協(xié)調(diào)。和諧的人際關系將會極

36、大地增強班組的凝聚力，促進工作效率的大幅提升。第62頁，共75頁。8-1 溝通管理開好晨會 晨會，是指利用上班前的10分鐘將全體隊員集合在一起交流信息和安排工作的一種管理形式。其主要功能是工作進度通報、問題現(xiàn)場解答與協(xié)調(diào)以及一定的即時激勵。成回因為時間段，所以內(nèi)容不容不會太多，可以概括為16個字：總結昨天、下達任務、會診問題、打氣加油。開好晨會第63頁，共75頁。8-1 溝通管理貫徹命令 企業(yè)的工作往往是一環(huán)套一環(huán)，一個環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位，會導致工作的延誤，甚至影響經(jīng)營。班組長怎樣才能讓命令得到貫徹呢？1.找對人。對于管理較為規(guī)范的企業(yè)，管理者在下達任務時要根據(jù)員工的崗位職責，結合所需辦理的事情，

37、確定需要接受命令的員工。2.說清事。班組長在下達任務時候，一些特定事項必須格外注意。只有命令清晰、易懂、組員才會準確無誤的執(zhí)行。3.監(jiān)督好。班組長應該根據(jù)任務分階段完成的時間節(jié)點，做好組員工作的監(jiān)督，在截止時間之前與組員確認任務的完成情況。發(fā)布命令還需要監(jiān)督、鼓勵、校正與協(xié)助4.立好威。“馭軍馭吏，皆莫先于嚴”。而要“嚴”，首先要“法立令行”，慈不掌兵，虎不嘯不威。下屬的執(zhí)行力，取決于管理者的威信。貫徹命令第64頁，共75頁。人才管理如何讓班組活力四射09第65頁，共75頁。9-1 人才管理技能競賽 在班組開展各項勞動競賽，不僅能激發(fā)班組活力，更有利于提高勞動者技能，促進職工全面發(fā)展。因為企業(yè)

38、發(fā)展的根本要素是勞動者，勞動者的素質(zhì)決定企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量。因此，越來越多的企業(yè)重視勞動者素質(zhì)的提升。而企業(yè)勞動者素質(zhì)的提升，要從企業(yè)的基層抓起，從每位職工抓起。在班組開展勞動競賽，就能使企業(yè)抓好企業(yè)的組織基礎和隊伍基礎，在企業(yè)的各個崗位各個環(huán)節(jié)，促進每位職工加強學習、提高素質(zhì)、扎實工作、奮發(fā)向上，把企業(yè)的各項要求和任務落到實處，實現(xiàn)企業(yè)和職工的全面發(fā)展。通過技能競賽挖掘潛力第66頁，共75頁。9-2 人才管理AAR團隊工作法 行動后學習AAR（After Action Review）目前管理實踐中應用得最為廣泛的工具之一。AAR最早是美國陸軍所進行的一項任務后的檢視方法。通過對一個項目或一項行動

39、的專業(yè)性討論，參加者可以發(fā)現(xiàn)和了解發(fā)生了什么、為何發(fā)生、什么進行得很好、什么還需要改進、及如何維持優(yōu)點，并改進缺點。對美國陸軍來說，使用這種方法的好處是當產(chǎn)生新的理解時，可以馬上響應到行動上。他們使用AAR解決了許多問題。 借鑒美軍的AAR，西方管理管理家將企業(yè)實行AAR細化為如下表中的六個方面：AAR 團隊工作法第67頁，共75頁。9-2 人才管理AAR團隊工作法 AAR基本內(nèi)容實際發(fā)生了什么？ 內(nèi)容說明行動的目的是什么？ 首先必須重新審視項目目標和交付物，確認項目或行動的目的，以及應該如何完成。 組織內(nèi)分享（會后做) 從中學到了什么？ 接下來該做些什么？ 付諸行動（會后做） 回憶團隊已經(jīng)做

40、的事情，項目中實際上發(fā)生的事情，找到發(fā)生原因。（可依照時間順序回憶事件；也可以要求成員會議他們所認為的關鍵事件，并優(yōu)先進行分析。）；項目運作的好的方面及根本原因。；問可以過得更好的方面，并找出根本原因。 將團隊所學到的散布到組織的其他單位 總結在項目或活動進行過程中學到的經(jīng)驗和教訓。想像如果有人要以同樣的步驟進行類似的活動，團隊會給他們什么建議？ 考慮應用從AAR得到的經(jīng)驗和教訓改善下一步的行動。通過以上討論學到的經(jīng)驗和知識，給參與者以相關方面的建議，以保證在類似的情形之下，這些知識可以重復應用，并提高工作的績效。 教訓必須通過應用才會發(fā)揮效用；必須產(chǎn)生某些改變才是真的學到了教訓。 第68頁，

41、共75頁。9-2 人才管理AAR團隊工作法 班組在實行AAR時，可以利用上圖AAR細化表所示內(nèi)容，將右邊欄目的“內(nèi)容說明”充實即可。不同于傳統(tǒng)的學習、培訓、AAR在組織內(nèi)部打造“組織思維能力”，具有主動學習、自我完善、大家受益的特點。為了最大限度的保證AAR的效果，以下幾點原則需要班組長的注意：1. 風氣。AAR注重的是未來，它的目的是在坦誠互信的氣氛下，依據(jù)客觀事實，針對行動的過程，分享學習，探討如何才能修正，從而在未來做的更好。2.記錄。在AAR中形成的結論和決定總是由一個人指定的人來記錄。記錄除了“AAR六步驟表外，還應該包括：項目背景信息、參會人員信息、所有的關鍵文檔（如項目計劃和項目報告等