組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計基礎(chǔ)教材

1、第二章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計根底總經(jīng)理人力資源部研究發(fā)展部資產(chǎn)財務(wù)部組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)的根本類型第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計概述 一、組織結(jié)構(gòu)的根本范疇 一組織結(jié)構(gòu)的含義 是組織成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任和權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。 1、組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作關(guān)系 2、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是員工在職、責(zé)、權(quán)等方面的結(jié)構(gòu)體系 3、組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段 (二)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容職能結(jié)構(gòu)：完成組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作關(guān)系層次結(jié)構(gòu)：組織的縱向結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成部門結(jié)構(gòu)：組織的橫向結(jié)構(gòu)，即各管理部門的構(gòu)成職權(quán)結(jié)構(gòu)：即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面

2、的分工及相互關(guān)系(三)組織結(jié)構(gòu)的特點復(fù)雜性：組織的差異性標(biāo)準(zhǔn)性：組織各項工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度分權(quán)與集權(quán)：組織中的決策權(quán)集中在組織結(jié)構(gòu)中的那一點上的程度與差異(三)組織結(jié)構(gòu)的特點復(fù)雜性橫向性差異：一個組織內(nèi)成員之間受教育和培訓(xùn)的程度、專業(yè)方向、技能及任務(wù)和工作性質(zhì)等方面的差異程度。縱向性差異：組織結(jié)構(gòu)中縱向垂直管理層的層級數(shù)及其層級之間的差異程度?？臻g分布差異性：組織在其管理機(jī)構(gòu)、廠房及其人員在地區(qū)分布上形成的差異程度。(三)組織結(jié)構(gòu)的特點復(fù)雜性橫向性差異：一個組織內(nèi)成員之間受教育和培訓(xùn)的程度、專業(yè)方向、技能及任務(wù)和工作性質(zhì)等方面的差異程度。 1、專業(yè)化：一個組織把它的總?cè)蝿?wù)分成最小而又有機(jī)相連的局

3、部，并據(jù)此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。 2、部門化：將從事相似工作的人的活動集合在一起以形成協(xié)調(diào)和便于有效管理。(三)組織結(jié)構(gòu)的特點復(fù)雜性縱向性差異：組織結(jié)構(gòu)中縱向垂直管理層的層級數(shù)及其層級之間的差異程度。決定組織層次的因素：管理幅度 一個管理者所能直接有效地指導(dǎo)、監(jiān)督和控制其下屬的人員數(shù)。(三)組織結(jié)構(gòu)的特點標(biāo)準(zhǔn)性組織標(biāo)準(zhǔn)：有文字記載的規(guī)章制度、工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)及有關(guān)方針政策。標(biāo)準(zhǔn)性影響因素：職能差異、管理層級標(biāo)準(zhǔn)性形成的方法： 1、規(guī)章制度、工作程序和政策 2、培訓(xùn) 3、培植良好的企業(yè)文化(三)組織結(jié)構(gòu)的特點分權(quán)或集權(quán)性 分權(quán)的意義： 1、協(xié)助管理者 2、提高組織發(fā)生變革時對外界環(huán)境的反響速度

4、 3、鼓勵員工二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的根本范疇一組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義 對一個組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)設(shè)、創(chuàng)新或再造，以便從結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容1、確定組織內(nèi)各部門和人員之間的正式關(guān)系和各自的職責(zé)。2、規(guī)劃出組織最高部門向下屬各個部門、人員分派任務(wù)和從事各種活動的方式。3、確定組織對各部門及人員活動的協(xié)調(diào)方式。4、確立組織中權(quán)力、地位和等級的正式關(guān)系，即確立組織中的權(quán)責(zé)。 一是新建的組織需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計二是原有的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或組織的目標(biāo)出現(xiàn)變化時三是組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行局部的調(diào)整和完善時(三)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的背景(四)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度分為兩類：結(jié)構(gòu)

5、性和關(guān)聯(lián)性結(jié)構(gòu)性維度描述了一個組織的內(nèi)部特征，它們?yōu)楹饬亢捅容^組織提供了根底；關(guān)聯(lián)性維度反映了整個組織的特征，包括組織環(huán)境、技術(shù)、組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模和文化等。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)構(gòu)性維度關(guān)聯(lián)性維度環(huán)境規(guī)模文化技術(shù)目標(biāo)與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性維度1.規(guī)范化2.專門化3.標(biāo)準(zhǔn)化4.權(quán)力層級5.復(fù)雜性6.集權(quán)化7.職業(yè)化8.人員比率標(biāo)準(zhǔn)化：組織中書面文件的數(shù)量專門化：組織中任務(wù)分解為單個工作的程度標(biāo)準(zhǔn)化：相似性工作活動以統(tǒng)一的方式來執(zhí)行的程度權(quán)力層級：誰向誰報告和每個管理者的管理跨度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度結(jié)構(gòu)性維度復(fù)雜性：組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量及差異性以及下級單位、人員地理位置分布上的差異性集權(quán)性：有權(quán)做出決策的層級職

6、業(yè)化：雇員的培訓(xùn)和正規(guī)教育程度人員比率：組織人員在不同部門及職能間的分配(四)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度結(jié)構(gòu)性維度結(jié)構(gòu)性維度例如：兩個不同規(guī)模的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)性維度方面的區(qū)別維度甲公司乙公司規(guī)范化各項管理制度健全，書面管理占較大比重僅有財務(wù)、采購和倉儲等幾項基本制度，工作要求以口頭傳達(dá)為主專門化6部2室，共23個科室共有4個科室標(biāo)準(zhǔn)化已制定和執(zhí)行各項管理工作標(biāo)準(zhǔn)管理工作尚未程序化和標(biāo)準(zhǔn)化權(quán)力層級6個管理層次，總經(jīng)理管理幅度為83個管理層次，總經(jīng)理管理幅度為5復(fù)雜性外省有4個分公司和分支機(jī)構(gòu)下級單位與人員全部在本地集權(quán)化事業(yè)部-分權(quán)制總部-集權(quán)制職業(yè)化平均受教育年限為10年，大多數(shù)職工為大專以上學(xué)歷平均

7、受教育年限為6.5年，大多數(shù)職工為高中以上學(xué)歷人員比率技術(shù)人員125人，比例為5%技術(shù)人員16人，比例為1%規(guī)模：以組織中的人數(shù)來反映組織的大小組織技術(shù)：是生產(chǎn)子系統(tǒng)的屬性，指的是將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出時所采用的工具、方法和措施環(huán)境：包括所有組織邊界之外的因素，主要有產(chǎn)業(yè)、政策、顧客、供給商和金融機(jī)構(gòu)等組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略：目標(biāo)常常作為公司長遠(yuǎn)方案的說明，戰(zhàn)略那么是為應(yīng)付環(huán)境和到達(dá)組織目標(biāo)而描述資源分配活動的行動方案組織文化：是由雇員共享的主要價值觀、信念、理解和標(biāo)準(zhǔn)組成的一套根本趨向(四)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度關(guān)聯(lián)性維度(五)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序設(shè)計程序設(shè)計工作內(nèi)容1.設(shè)計原則的確定根據(jù)目標(biāo)和特點，確定組織

8、設(shè)計的方針、原則和主要維度2.職能分析和設(shè)計確定經(jīng)營、管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務(wù)的工作中，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計3.結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計設(shè)計管理層次、部門、崗位及其責(zé)、權(quán)，確定組織系統(tǒng)圖4.聯(lián)系方式的設(shè)計進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計5.管理規(guī)范的設(shè)計設(shè)計管理工作程序、標(biāo)準(zhǔn)和方法，作為管理人員行為規(guī)范6.人員配備和訓(xùn)練根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)定量地配備各級各類管理人員7.運行制度的設(shè)計設(shè)計管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計精神鼓勵和工資獎勵制度，設(shè)計管理人員培訓(xùn)制度8.反饋和修正運行中信息反饋，定期或不定期地對上述各項設(shè)計修正職責(zé)與權(quán)力原那么部門及崗位設(shè)置原那么管控方法和渠道

9、原那么(六)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原那么 (六)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原那么職責(zé)與權(quán)力原那么階層制原那么：將組織中所有人員從高到低按正規(guī)等級分派職責(zé)和權(quán)力，形成有序的等級鏈指令一元化原那么：要求每一個下屬只對一個上級負(fù)責(zé)權(quán)責(zé)對等原那么：責(zé)大于權(quán)，那么會有人逃避責(zé)任；權(quán)大于責(zé)，那么會有人濫用權(quán)力。限定原那么：以組織文件的的形式明確規(guī)定每一個職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限等管理跨度原那么：處理好管理跨度與管理層級的關(guān)系。(六)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原那么部門與崗位設(shè)置各分支機(jī)構(gòu)/部門必須有明確的責(zé)任及權(quán)力劃分；工作應(yīng)分配到能做得最好的機(jī)構(gòu)/部門去做 部門和崗位設(shè)計應(yīng)具有標(biāo)準(zhǔn)性和標(biāo)準(zhǔn)性，以便實施標(biāo)準(zhǔn)化和量化管理。 對于正在高速開展

10、的組織，由于具有不確定和探索性，部門和崗位設(shè)計可帶有一定的靈活性，以適應(yīng)工作量、工作職責(zé)等的實際需要。但根本原那么必須遵守 ：(1)每項責(zé)任及相關(guān)的考核指標(biāo)和獎懲措施必須落實到人，同時授予相應(yīng)權(quán)利，以做到權(quán)責(zé)相等；(2) 定期檢討工作部門和崗位設(shè)置情況以逐步到達(dá)最優(yōu)化設(shè)置。 六組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原那么管控方法和渠道設(shè)置應(yīng)有清晰暢通的雙向溝通渠道，良好的制約制度和簡單、具代表性的評價指標(biāo) 上下層之間必須有清晰、通暢的雙向渠道以保證管控及溝通，要做到上行下效、令行禁止以及下情上達(dá)必須通過這樣的渠道來保證； 信息渠道應(yīng)是多種形式和多方位的，同時保證不至于因為某一層級的問題而截斷信息的傳遞； 制約制度和明

11、確、有代表性的考核指標(biāo)是保證渠道通暢的重要、有效的手段和工具。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型直線制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)子公司制組織結(jié)構(gòu)一.直線制組織結(jié)構(gòu)直線制特點：組織中每一位主管人員對其下屬擁有直接職權(quán)。組織中的每一個人只對他的直接上級負(fù)責(zé)或報告工作主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全職權(quán)。直線制優(yōu)缺點：優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、信息溝通簡捷方便、決策迅速缺點： 1、直線指揮與管理職能不分，管理權(quán)限高度集中； 2、無專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水平； 3、缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系。直線制結(jié)構(gòu)的適用范圍組織規(guī)模不大生產(chǎn)和管理工作比較簡單現(xiàn)場作業(yè)管理二.直

12、線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制特點：以直線制為根底，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合；下級機(jī)構(gòu)既接受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督；職能參謀部門擬訂的方案、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準(zhǔn)下達(dá)；各級行政領(lǐng)導(dǎo)逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。直線職能制優(yōu)缺點：優(yōu)點：既保存了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處。缺點： 1、典型的“集權(quán)式結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于高層管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)； 2、各職能部門間的橫向聯(lián)系差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾； 3、直線職能制建立在“職權(quán)分裂根底上，假設(shè)職能部門與直線部門

13、目標(biāo)不統(tǒng)一，那么容易產(chǎn)生矛盾和沖突； 4、信息傳遞線路較長，反響較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。直線制職能結(jié)構(gòu)的適用范圍產(chǎn)品單一產(chǎn)品銷量大決策信息少三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)也稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。事業(yè)部制最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，故有“斯隆模型之稱。是一種高度層集權(quán)下的分權(quán)管理體制。適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成假設(shè)干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，本錢核算，產(chǎn)品制造及銷售，都由事業(yè)部及所屬工

14、廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保存人事決策、預(yù)算決策和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部以企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為根底，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全至于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門。優(yōu)點： 1.有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮； 2.每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，有利于總經(jīng)理評價各部門的業(yè)績； 3.同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理更有彈性； 4.容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)張與業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品事業(yè)部的缺點需要更多的具有全面管理才能的人才，這類人才往

15、往不易得到；每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制所有分部；對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，造成總部一些資源的浪費。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)區(qū)域事業(yè)部區(qū)域事業(yè)部是地理位置分散的企業(yè)的常用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法。即把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一個經(jīng)理來主管工作。一般設(shè)有中央效勞部門，如采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性效勞。區(qū)域事業(yè)部的優(yōu)點責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，便于每個區(qū)域部門的主管負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會更妥善和實際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對區(qū)域

16、顧客比較了解，有利于效勞與溝通；每一個區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能活動，對培養(yǎng)通才型管理人員很有幫助。區(qū)域事業(yè)部的缺點隨著地區(qū)的增加，需要更多具有管理能力的人員，這類人員往往不易得到；每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間、空間上的限制，總部會難以控制；由于總部與各區(qū)域天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)效勞工作。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提：確?？偛康娜髾?quán)力重大決策權(quán)：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性工程等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。合理監(jiān)控權(quán)：主要表達(dá)在財務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等。高層人事權(quán)：即總部對各個事業(yè)部高層管理人員包括事業(yè)部的

17、財務(wù)人員的任免權(quán)、獎懲鼓勵權(quán)等。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的適用范圍組織組織規(guī)模龐大產(chǎn)品品種繁多生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜四、矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的根底上，增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。職能式組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業(yè)內(nèi)同時實現(xiàn)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點使人力、設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品/效勞之間靈活分配，組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求；加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用；這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能的時機(jī)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點成員位置不固定，有臨時觀念，導(dǎo)致有時責(zé)任心不強(qiáng)；人員

18、受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時分不清責(zé)任，或者不自覺的員工會利用這個時機(jī)鉆空子，造成主管管理的真空化。判斷企業(yè)是否應(yīng)實行矩陣式管理的條件產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力；環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在多種要求；組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。五.子公司制組織結(jié)構(gòu)總公司集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)人力資源部A公司B公司C公司子公司制組織結(jié)構(gòu)是一種比事業(yè)部制更為分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，特點在于母公司和子公司之間不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系，子公司具有獨立的法人資格，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧獨資子公司和聯(lián)合子公司。母公司對子公司的控制，主要是憑借股權(quán)，在股東會和董事會的決策中發(fā)揮作用，并通過任免董事長和總經(jīng)理貫徹母公司的戰(zhàn)略意圖。子公司制優(yōu)缺點：優(yōu)點: