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文檔簡介
1、泓域/弧形導(dǎo)軌公司績效與薪酬管理方案弧形導(dǎo)軌公司績效與薪酬管理方案xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110766456 一、 項目概況 PAGEREF _Toc110766456 h 3 HYPERLINK l _Toc110766457 二、 績效反饋面談的目的與意義 PAGEREF _Toc110766457 h 6 HYPERLINK l _Toc110766458 三、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc110766458 h 7 HYPERLINK l _Toc110766459 四、 績效反饋的原則 PAG
2、EREF _Toc110766459 h 10 HYPERLINK l _Toc110766460 五、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc110766460 h 13 HYPERLINK l _Toc110766461 六、 績效診斷的含義 PAGEREF _Toc110766461 h 17 HYPERLINK l _Toc110766462 七、 績效診斷的過程 PAGEREF _Toc110766462 h 17 HYPERLINK l _Toc110766463 八、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 PAGEREF _Toc110766463 h 19 HYPERLINK l _T
3、oc110766464 九、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別 PAGEREF _Toc110766464 h 23 HYPERLINK l _Toc110766465 十、 全面報酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110766465 h 27 HYPERLINK l _Toc110766466 十一、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110766466 h 38 HYPERLINK l _Toc110766467 十二、 不同績效評價主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc110766467 h 48 HYPERLINK l _Toc110766468 十三、 績效評價主體的選擇依據(jù)
4、 PAGEREF _Toc110766468 h 55 HYPERLINK l _Toc110766469 十四、 績效評價的過程 PAGEREF _Toc110766469 h 56 HYPERLINK l _Toc110766470 十五、 績效評價的目標 PAGEREF _Toc110766470 h 59 HYPERLINK l _Toc110766471 十六、 量表法 PAGEREF _Toc110766471 h 60 HYPERLINK l _Toc110766472 十七、 比較法 PAGEREF _Toc110766472 h 67 HYPERLINK l _Toc1107
5、66473 十八、 公司簡介 PAGEREF _Toc110766473 h 70 HYPERLINK l _Toc110766474 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110766474 h 71 HYPERLINK l _Toc110766475 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110766475 h 71 HYPERLINK l _Toc110766476 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110766476 h 72 HYPERLINK l _Toc110766477 二十、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110766477 h
6、 78 HYPERLINK l _Toc110766478 二十一、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110766478 h 91 HYPERLINK l _Toc110766479 二十二、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110766479 h 94 HYPERLINK l _Toc110766480 二十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110766480 h 95項目概況(一)項目基本情況1、承辦單位名稱:xxx有限責(zé)任公司2、項目性質(zhì):新建3、項目建設(shè)地點:xx(以最終選址方案為準)4、項目聯(lián)系人:雷xx(二)主辦單位基本情況企業(yè)履行社會責(zé)任,既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境
7、、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路,也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇;既是順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求,也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求;既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑,也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨,公司積極履行社會責(zé)任,依法經(jīng)營、誠實守信,節(jié)約資源、保護環(huán)境,以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè),回饋社會、實現(xiàn)價值共享,致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機制作為社會責(zé)任管理推進工作的基礎(chǔ),從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手,建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機制。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則
8、基礎(chǔ)上,堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu),提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式,補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板,走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路,不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu),提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念,以提質(zhì)增效為中心,以提升創(chuàng)新能力為主線,降成本、補短板,推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺,實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動,推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù),促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用,業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺,培育產(chǎn)業(yè)鏈,打造創(chuàng)新鏈,提升價值鏈,促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司
9、不斷推動企業(yè)品牌建設(shè),實施品牌戰(zhàn)略,增強品牌意識,提升品牌管理能力,實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等,加強品牌策劃與設(shè)計,豐富品牌內(nèi)涵,不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè),提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。(三)項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx(以最終選址方案為準),占地面積約47.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。(四)項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資18385.24萬元,其中:建設(shè)投資1518
10、8.55萬元,占項目總投資的82.61%;建設(shè)期利息183.12萬元,占項目總投資的1.00%;流動資金3013.57萬元,占項目總投資的16.39%。(五)項目資本金籌措方案項目總投資18385.24萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx有限責(zé)任公司計劃自籌資金(資本金)10910.81萬元。(六)申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額7474.43萬元。(七)項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):34000.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):28522.49萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):3992.70萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):1
11、5.06%。5、全部投資回收期(Pt):6.32年(含建設(shè)期12個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):15730.40萬元(產(chǎn)值)。(八)項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間??冃Х答伱嬲劦哪康呐c意義所謂績效反饋面談,是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進行正式面談的過程,是管理者與員工之間共同針對績效評價結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價的主要特征,績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進上下級感情的有效工具??冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個目的:使員工認識到自己在本階段工作中取得
12、的進步和存在的缺點,了解主管對自己工作的看法,促進員工改善績效;對績效評價的結(jié)果達成共識,分析原因,找出需要改進的方面;圖制訂績效改進計劃,共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃:為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息??冃Х答伱嬲勛鳛橐环N正式的績效溝通方法,是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進行的基礎(chǔ),同時,也是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談,可以讓被評價者了解自身績效狀況,強化優(yōu)勢,改進不足;同時也可將企業(yè)的期望目標和價值觀進行傳遞,形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大,從而實現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談,企業(yè)可以提高績效評價的透明度,突出以
13、人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化;員工可以增強自我管理意識、充分發(fā)揮自己的潛在能力等??冃Х答伱嬲勥^程中應(yīng)注意的問題為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用,促進員工和組織績效的提升,在績效反饋面談過程中,還應(yīng)注意以下幾個方面的問題:(1)建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白,往往取決于談話的對象與情景。應(yīng)設(shè)計一個緩沖帶,時間不宜太長,管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?,以便和員工拉近距離,消除緊張,再進入主題,明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實際上,最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。(2)把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效,因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面
14、談的核心。(3)自始至終堅持雙向交流??冃Х答伿且粋€雙向溝通過程,即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休,指責(zé)和命令充斥其中,這樣只會使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明,即使管理者傾聽了員工的談話,也至多只能記得對方不到30%的內(nèi)容。因此,管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見,控制情緒,耐心地聽取員工講述,并不時地概括或重復(fù)對方的談話內(nèi)容,鼓勵員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況,幫助其分析原因。(4)管理者應(yīng)學(xué)會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應(yīng)學(xué)會“換位思考”,要多站在員
15、工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”,稱贊員工多用“你們”,批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受,并激起員工的興趣,排除戒備心理,逐步調(diào)動起員工的主動性。另外,也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好,在管理者給出了具體的事例與記錄后,卻不好意思直接承認錯誤,管理者就不要進一步追問,而應(yīng)設(shè)法為對方挽回面子。這樣,一方面給員工搭了個“臺階”,使其對管理者心存感激,同時又引導(dǎo)員工承認自己的不足。(5)鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的績效面談,很可能會導(dǎo)致績效面談的效率低下。(6)恰當(dāng)把
16、握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下,員工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面,有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵的地方,也有需加以改進之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式,在肯定員工表現(xiàn)的同時,指出其可改進之處,避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對于正面反饋,管理者要特別注意做到以下三點:一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜,更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現(xiàn),管理者的表揚確實是一種真情流露,而不是“套近乎”,或做表面文章。這樣,員工才會把管理者的表揚當(dāng)成激勵,在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚,而不
17、是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達到或超過了組織的期望,得到了組織和管理者的認可,要強化員工的正面表現(xiàn),使之在以后的工作中不斷發(fā)揚,繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時,要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見,以幫助員工獲得更大提高和改進對于反面的反饋,同樣也要注意做到以下三點:一是具體描述員工存在的不足,對事不對人,描述而不作判斷;二是客觀、準確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果;三是耐心聽取員工本人的看法或解釋,探討問題解決的方法和途徑。(7)形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄??冃Х答伱嬲勥^程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后,管理者一定要和員工形成雙方認可
18、的備忘錄,就面談結(jié)果達成共識,對暫時還有異議沒有形成共識的問題,可以和員工約好下次面談的時間,就專門的問題進行二次面談。(8)以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕,或由于其他意外事情被打斷,管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧,而多肯定員工的工作付出,真誠希望員工的工作績效有提高,并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工,給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實現(xiàn)了其目標,管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實上,無論績效反饋面談以何種方式進行,過去的行為都已不能改變,而未來的績效與發(fā)展才是努力的目標。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息,使員工擺脫信息劣勢,與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制
19、定下一個績效周期的發(fā)展目標和可行方案,實現(xiàn)組織目標與員工個人發(fā)展,這才是績效反饋面談的最大成功。績效反饋的原則通過績效反饋,一方面要把績效評價情況反饋給員工,另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計劃,即確定員工下一步要達到的績效目標。要實現(xiàn)這些目標,在績效反饋過程中就應(yīng)堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公,坦誠面對,建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境,比如最好選擇一些輕松的場合,沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴,以平和的姿態(tài)、親切的表情,達成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的,而不應(yīng)當(dāng)是一年一
20、次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷,就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標準要求而不立即給予糾正,非要等到績效周期末再去評價和反饋,就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外,績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果的基本認同,因此,評價者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋,使他們在正式的評價過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結(jié)果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中,雙方應(yīng)該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效,即工作中的一些事實表現(xiàn),而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點和不足時,雖然可以談?wù)搯T工的某
21、些個性特征,但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中,管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色,而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則,管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時間留給員工,20%的時間留給自己;而管理者在自己這20%的時間內(nèi),也要將80%的時間用來發(fā)問,20%的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”,因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講,要多提好問題,引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價工作進展,而不1861是發(fā)號施令,居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對過去
22、的工作績效進行回顧和評估,但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去,而是從過去的事實中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此,任何對過去績效的討論和評估都應(yīng)著眼于未來,核心目的是為了制訂員工的改進計劃和未來發(fā)展計劃。6、正面引導(dǎo)原則績效反饋對于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的,不管員工的績效評價結(jié)果是好是壞,都要多給員工一些鼓勵和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價成績不理想,但自己得到了一個客觀認識自己的機會,找到了應(yīng)該努力的方向,并且在自己前進的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實現(xiàn)績效反饋目標、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)
23、揮績效反饋的作用,組織必須針對績效反饋建立相應(yīng)的制度,只有將其制度化,才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用??冃Х答伒男问剑ㄒ唬└鶕?jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價者,對其良好的績效加以肯定,對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點的交流有關(guān),這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要,而且在負激勵時可起到一定的緩沖作用,同時溝通能使雙方了解對方的意圖,從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,口頭方式比較靈活,速度快,更易于交流情感
24、、思想、態(tài)度等;而書面方式則更加正式,可以長期保存,接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定,比如可以通過與下屬接近或疏遠的方式,暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心,以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解,如果當(dāng)事人對暗示視而不見,反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣(如加薪或罰款等)及非貨幣(如晉升或降級等)形式對被評價者的績效進行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強化被評價者的行為,這種方式對于評價對象的影響最為直接。(二)根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根
25、據(jù)反饋對象的參與程度可分為:指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式,大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心,員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點,這種方式同時以管理者和員工為中心,管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主,以教為輔,完全以員工為中心,管理者主要對員工的回答感興趣,而很少發(fā)表自己的觀點,而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。(三)根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負面反饋、中立反饋和正面反饋。負面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為,而正面反饋則是針對正確行為進行的反饋。對錯誤行為進行的反
26、饋就是人們通常所說的批評,批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的,美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格(HendryWensinger)對批評進行了大量的研究,發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個要素分別是:0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的,即有計劃地對錯誤行為進行反饋,如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881)建設(shè)性的批評是維護對方尊嚴的。自尊是每個人在進行人際交往時都要試圖維護的,消極的批評容易傷害別人的自尊,要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中??冃Х答佉惨v究天時地利人和,選擇合適的反饋環(huán)
27、境和時機,比如私下里批評可以最大陳度維護對方的自尊心,但在團隊工作中,公開化的批評則更有力,甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進步為導(dǎo)向的。批評并不是目的,而是促使員工改進、提高的手段??冃Х答亼?yīng)著眼于未來,而不應(yīng)該抓住過去的錯誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的,是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式,并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯誤行為的訓(xùn)導(dǎo),而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要,兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。(
28、四)360度績效反饋360度績效反饋(360-degreeperformancefeedback)是20世紀80年代,由美國學(xué)者愛德華茲和艾文(Edwards&Ewen)等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋,就是指幫助一個組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機制,其優(yōu)勢在于強調(diào)付出的行動(過程)甚于得到的結(jié)果,能夠向評價對象提供全面而有價值的信息,且有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標的意義,收集處理信息的成本高,反饋過程也過于機
29、械化。360度績效反饋最重要的價值在于開發(fā),而不是評價。大多數(shù)專家都認同,用360度評價法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法??冃г\斷的含義所謂績效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過績效分析和績效評價,判斷組織不同層面的績效水平,識別低績效的征兆,探尋導(dǎo)致低績效的原因,找出可能妨礙評價對象實現(xiàn)績效目標的問題及癥結(jié)的過程,它是一項復(fù)雜、多維度的活動。看不到成績的地方.1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機會的方法,通過這種方法一方面可以確認組織各個層面的現(xiàn)實績效與期望績效之間的差距,另一方面可以制定出改進績效的具體干預(yù)措施??冃г\斷和
30、分析是績效改進的第一步,也是績效改進最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中,管理者和員工通過分析和討論評價結(jié)果,找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因,這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)??冃г\斷的過程1、確立初始目標確立初始目標就是要明確績效診斷的目標,把績效問題轉(zhuǎn)化為與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標。要確立初始目標,首先要確定績效問題的初始征候??冃栴}的最初征候往往來源于某組織的負責(zé)人,也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個關(guān)鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其次,確定績效問題的類型。績效問題的類型可以劃分為三種:0當(dāng)前的績效問題;對當(dāng)前績效問題的改進;將來的績效需求
31、。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種,有助于分解多維的績效問題,并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次,確定績效目標的層面。明確績效診斷的目標所需要考慮的另一個問題就是績效目標的層面,績效層面一般分為組織層面、流程層面、團隊層面和個人層面。最后,在確定組織績效類型和績效層次的基礎(chǔ)上,明確績效診斷的目標。2、考量績效變量所謂績效變量,就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素??冃栴}通常可能由以下5個績效變量中的一個或多個引起,它們是:使命/目標、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能(Swanson,1999),考量績效變量,首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù),來了解目前各個績效變量在所
32、診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人員運用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識,來探尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細化績效考評在績效診斷中,具體的績效考評包括三個步驟:首先,要確定組織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出:其次,選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u單位,一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標作為績效單位;最后,對這些績效單位的適合性給出確認。4、確定績效需求對績效需求的確定,首先要根據(jù)績效層面和類型進行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個層次:理解、操作、排疑解難、改進、創(chuàng)新,這種分類通常
33、被劃為兩個系統(tǒng):維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)??兏囊幢憩F(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運作,要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次,確認績效層面和類型的劃分,形成關(guān)鍵問題矩陣。最后,根據(jù)績效層面和類型細化績效需求,找出績效差距。5、擬訂績效改進方案前四個績效診斷步驟提供了績效改進方案所需的診斷信息。擬定績效改進方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預(yù)測4個要素。戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應(yīng)當(dāng)堅持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟性、合法性和戰(zhàn)略性這四項基本原則外,還應(yīng)當(dāng)注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。
34、(1)系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實踐往往將人力資源管理的各個分支體系,如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設(shè)計,然后匯總成一個人力資源管理系統(tǒng)。分割設(shè)計、孤立管理的思路很容易導(dǎo)致人力資源管理各個子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?,F(xiàn)代人力資源管理強調(diào)各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中,必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個人力資源管理系統(tǒng)的契合,以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。(2)專業(yè)性原則?,F(xiàn)代薪酬管理是一項技術(shù)性和專業(yè)性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后,應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平:一是加大薪酬管理方面的技術(shù)投入,聘請薪酬專家管理
35、企業(yè)薪酬;二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案,并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制;三是降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進行績效考評、職位評價等常規(guī)事務(wù),戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。(3)信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展,管理高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中,薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類報表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下,薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人員從事務(wù)性活動中解脫出來,更加注重其專家性和
36、決策支持性功能,解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類問題。(4)參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構(gòu)建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮,具體表現(xiàn)在以下三個方面:一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息,有助于識別對提高績效有意義的權(quán)變因素,而這些因素為最終識別企業(yè)的競爭力和薪酬管理目標提供幫助;二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度,而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制;三是員工的參與也是一種學(xué)習(xí)和開發(fā)過程,這有助于增強員工的自我管理意識,促進他們的工作積極性和主
37、動性。(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理在內(nèi)容上與一般薪酬管理并無多大的差異,不同的是,戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內(nèi)容是做出一系列對組織績效產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下,企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策,即確定企業(yè)的戰(zhàn)略:我們應(yīng)該進入并停留在什么行業(yè)?我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢?企業(yè)的整體人力資源政策應(yīng)該如何設(shè)計?在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后,接下來企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個問題就是:我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來幫助企業(yè)立于不敗之地?這些關(guān)于如何幫助
38、組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關(guān)薪酬決策,就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來,戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題:(1)薪酬管理的目標是什么?即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略?當(dāng)企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化壓力時,應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自身的薪酬戰(zhàn)略?(2)如何實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性?即在本企業(yè)內(nèi)部,如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬?(3)如何實現(xiàn)薪酬的外部競爭性?即相對于競爭對手,企業(yè)在勞動力市場上的薪酬水平應(yīng)該如何定位?(4)如何認可員工的貢獻?即基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么?是個人或團隊的績效,還是個人的知識、經(jīng)驗增長以及技能的提高?抑或僅僅是生活成本的變化?是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況
39、制訂不同薪酬獎勵計劃?(5)如何管理薪酬系統(tǒng)?即對于所有的員工而言,薪酬決策的公開和透明程度應(yīng)該是怎樣的?應(yīng)該由誰來設(shè)計和管理薪酬體系?(6)如何提高薪酬成本的有效性,即如何有效控制薪酬成本?戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時代的特征密切相關(guān),我們可以把一般的薪酬管理分頭三個階段:經(jīng)驗管理階段,科學(xué)管理階段和現(xiàn)代管理階段;而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展,主要指20世紀90年代以后,新經(jīng)濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異,戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標準是以歷史形成的平均工時為基礎(chǔ),而不是以工作本身及完成任務(wù)
40、應(yīng)當(dāng)花費的時間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段,薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬,但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報酬,只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利潤分享計劃和有保障的工資,員工的經(jīng)濟保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業(yè)績。這一時期,科學(xué)管理之父泰勒提出了差別計件工資制度,提出把錢付給人而不是職位,薪酬與個人績效緊密結(jié)合。1938年,約瑟夫.F.斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃,該計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體,尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段,認為工人節(jié)約勞動成本應(yīng)給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體付
41、酬,認為工人分享的是節(jié)省的成本,而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管理階段,薪酬總額中福利所占比例越來越高,不僅考慮人們的貨幣需求,也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到20世紀80年代。這一時期,科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展,復(fù)雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn),企業(yè)規(guī)模不斷擴大,市場競爭日趨劇烈,工會勢力在美國等西方發(fā)達國家迅速增長,工會在工資決定中的作用越來越重要。一些工會推動企業(yè)實施有保障的工資計劃,并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據(jù),強化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟初期階段,即20世紀90年代以來,伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出,越來越多的企業(yè)認識到薪酬管理的作用已經(jīng)
42、超越了人力資源管理的局限,直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過加強薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系,讓企業(yè)的經(jīng)營變得更有效。這一時期,企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理,并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟報酬和部分內(nèi)在報酬領(lǐng)域,使員工的報酬不僅包括薪資和福利,也涉及發(fā)展機會、工作認可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗管理階段,薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取穩(wěn)定的勞動力隊伍。當(dāng)時的雇主們認為,最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資,讓工資穩(wěn)定在最低水平上,只夠維持生計,從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學(xué)管理階段,薪酬管理的重點是制定科學(xué)的薪酬制
43、度以提高勞動生產(chǎn)率。當(dāng)時的泰羅主張采用的刺激性工資計劃,取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進。由于美國制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法,從而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位,至少在其后的50年里,美國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段,薪酬管理的重點是設(shè)計薪酬的激勵機制,來吸引、培養(yǎng)、激勵和儲備人才,建立人力資源優(yōu)勢,從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位,保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會和企業(yè)之間的談判,已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段,薪酬管理的重點則是設(shè)計并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略,保證組織的戰(zhàn)略重點
44、以及組織的變革,推進企業(yè)組織目標的實現(xiàn)2、薪酬功能的側(cè)重點不同人們獲得的報酬越多,工作越努力他認為當(dāng)時歐洲各地工資的差異其實是“對某些職業(yè)的微薄金錢報酬給予補償,對另一些職業(yè)的優(yōu)厚報酬加以抵銷”。在科學(xué)管理階段,薪酬發(fā)揮補償功能的同時,也開始注重激勵功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事,后來獨立創(chuàng)業(yè),從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢工作他的重要貢獻之一就是設(shè)計了一種用線條表示的計劃圖表,即甘特圖,這種圖像現(xiàn)在常用于編制進度計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”,對完成定額的給予日工資,對超額完成定額部分給予計件獎金,而且工長也會得到一筆獎金。這種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎,可
45、使他們感到收入有保證,有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段,伴隨著激勵理論的發(fā)展,人們對報酬的需要也逐漸從低級的需求向高級的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟性報酬激勵的基礎(chǔ)上,開始注重非經(jīng)濟性報酬和部分內(nèi)在報酬的激勵。美國心理學(xué)家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出,工作效率高低的因素分為保健因素和激勵因素,保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10項,激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質(zhì)等6項。他認為保健因素只能消除員工的不滿,起不到激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據(jù)美國全民民意研究中心197974年的調(diào)查,
46、半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件,認為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段,薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。企業(yè)通過薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號:哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的?哪些行為是企業(yè)所期望的?哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)?員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號。企業(yè)通過薪酬的激勵與約束機制,使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力,實現(xiàn)員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相融合。全面報酬戰(zhàn)略(一)全面報酬的提出近年來,面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環(huán)境、急速的技術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機會,企業(yè)越來越清楚地認識到戰(zhàn)略薪酬在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激
47、烈,一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn),雖然薪酬和福利方案依舊十分重要,但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下,全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義,從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對員工實施的所有報酬支付方式,這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬,如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等;同時也包括非貨幣報酬,如文化、培訓(xùn)、對員工工作的認可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見,與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比,全面報酬變化最大的不是福利的比重,而是收入內(nèi)涵的極大擴充,從過去注重物質(zhì)報酬擴充到精神報酬,從工作外在激勵擴充到內(nèi)在激勵。對于全面報酬的構(gòu)成,許多公司和學(xué)術(shù)機構(gòu)進
48、行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調(diào)查,提出了包括薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內(nèi)的全部門報酬體系框架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)略性報酬(strategyreward),認為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標,而提供的員工認為有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬結(jié)合在一起,以達到使雇傭關(guān)系更有意義以
49、及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學(xué)會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型,其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容,而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年,WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰(zhàn)略美國薪酬學(xué)會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學(xué)會認為,全面報酬(totalreward)應(yīng)該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為
50、他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能夠得到的各種有利用價值的東西,它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益,是能夠吸引、激勵以及留住人才,從而達到理想經(jīng)營結(jié)果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學(xué)會認為,全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的,有可能是相互交叉的;此外,全面報酬體系是根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的,因此,組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產(chǎn)生影響。(二)全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用1、全面報酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外在報酬和內(nèi)外
51、報酬、經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬加以組合,而形成一種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合在一起,從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻,使之成為支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)和應(yīng)對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關(guān)系,最大程度地調(diào)動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度,使員工全身心投入工作,從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。全面報酬戰(zhàn)略有別于全面薪酬戰(zhàn)略,它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質(zhì)要素和精神因素結(jié)合在一起,以達到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目,也包括了對員工有激勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎勵方案等。2、全面報酬戰(zhàn)略的作用全面報
52、酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段,受到越來越多的企業(yè)和員工的歡迎,它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。第一,全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力,不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬,還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇,體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關(guān)懷。全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面,傳統(tǒng)的貨幣報酬為員工提供了物質(zhì)回報,使之能夠滿足物質(zhì)生活需要;另一方面,非貨幣報酬部分,比如學(xué)習(xí)和成長給員工提供了個人價值提升的機會,而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件??梢哉f,全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非
53、常重要的導(dǎo)向作用。第二,全面報酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為,要想讓員工實現(xiàn)組織目標并達到高績效,就必須想方設(shè)法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強制以外,最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要,主要以物質(zhì)滿足為主;也有尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要,主要以精神滿足為主。全面報酬戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足,也涉及員工精神需要的滿足,比如學(xué)習(xí)與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見,全面報酬戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要,對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵
54、效果更為明顯。第三,全面報酬戰(zhàn)略對于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才,更重要的是要把那些承載企業(yè)核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的基本需要,又幫助員工實現(xiàn)自我價值,員工自然就不會輕易跳槽。因此,只要全面報酬要素體系設(shè)計合理,就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流失問題,為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標儲備關(guān)鍵人才。(三)全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構(gòu)成特點在全面報酬戰(zhàn)略下,報酬的要素主要包括:薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下:1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(wù)(時間
55、、努力、技能等)的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬?;拘匠暌卜Q為固定薪酬,它不隨業(yè)績或工作結(jié)果的實現(xiàn)情況而變化;可變薪酬也稱為浮動薪酬或風(fēng)險薪酬,它是直接隨續(xù)效水平或工作結(jié)果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目:短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種,是針對一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃;長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種,是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃,典型的長期獎勵薪酬包括股票期權(quán)、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中,基本薪酬是薪酬的基礎(chǔ),它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的,體現(xiàn)崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本
56、薪酬不能創(chuàng)造足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力,無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸,也很難保證員工的努力方向與組織目標一致,因此,在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃,這些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經(jīng)濟風(fēng)險。福利可以分為社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當(dāng)員工
57、沒有從事工作活動時也為他們提供的收入流保護計劃,它包括兩部分:一是工作期間的帶薪非工作時間;二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是全面報酬體系中不可或缺的組成部分,具有獨特的功能和作用。首先,福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化,強化員工的忠誠度和提升企業(yè)的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣,和睦地相處、快樂地工作,而福利會讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的情感成分,增強員工的歸屬感,激發(fā)工作熱情和活力。其次,福利有助于維護員工的健康和維持員工的生活品質(zhì),增加人力資本儲備。有效的員工福利計劃可以舒緩壓力,調(diào)適工作節(jié)奏,同時通過各種健身和娛樂活動,維
58、護員工的健康,煥發(fā)員工的精神力量,增強員工的凝聚力和穩(wěn)定性,提高勞動生產(chǎn)率。最后,福利具有明顯的成本優(yōu)勢。員工福利計劃與貨幣薪酬相比,一般會有稅收上的優(yōu)惠,同時,集體福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應(yīng),因而具有價格上的優(yōu)勢。此外,靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求,減少員工的不滿,起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡(work-lifebalance),又稱工作家庭平衡計劃,是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系,調(diào)和職業(yè)和家庭的矛盾,緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計劃?,F(xiàn)代社會的發(fā)展,使得越來越多的人開始將關(guān)注的重點從工作和經(jīng)濟收入
59、轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人和家庭生活質(zhì)量,尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的降低,因此,那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法留住自己所需要的人才,尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常情況下,單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭?;楹蟪跗谛枰m應(yīng)兩人生活、決定是否生育,做出家庭形式和財務(wù)要求的長期承諾變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。子女出生后,體驗為人父母的經(jīng)驗,擔(dān)負起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任務(wù)。子女成人時他們不僅要適應(yīng)空巢生活,而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務(wù)上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配,有的則會
60、形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機,最終影響員工對工作的參與程度。由此可見,企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃方面進行大量的投入,制訂出切實有效的工作家庭平衡計劃。工作家庭平衡計劃的內(nèi)容包括:向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務(wù);創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機會,促進家庭和工作的相互理解和認識;將部分福利擴展到員工家庭范圍,以便分擔(dān)員工的部分家庭壓力;把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中;設(shè)計適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認可績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關(guān)鍵環(huán)節(jié),從設(shè)定績效目標和標準開始、到執(zhí)行實施目標計劃、評判績效目標的實
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