第二講組織理論

1、 第二講 組織理論及其流派 組織理論的研究流派 古典組織理論 行為科學組織理論 系統(tǒng)組織理論 組織理論的現(xiàn)代發(fā)展1 一、組織理論研究流派 組織研究文獻大致可以分為三種流派：封閉模型、開放模型和試圖綜合前兩種的綜合模型。這三種模型各有其所屬學派以及支流，構成了組織理論的脈絡。2美 尼古拉斯亨利：公共行政與公共事務，人民大學出版社，20023 二、古典組織理論 （一）泰羅科學管理 1工作標準定額。用科學方法對工人的操作方法、使用的工具、勞動和休息的時間的分配、機器和作業(yè)環(huán)境的布置等進行標準設計，制訂出“合理的日工作量”。 2新的工資獎懲制度。 “差別計件制” 。 3管理職能專門化。劃分計劃職能與執(zhí)

2、行職能 ，“職能工長制”，把各個管理人員的工作限定在執(zhí)行單一的職能上，每個工人只能接受一個管理人員的命令，不同管理人員在對工人下達命令的時候要相互協(xié)作。 4管理例外原則。例外原則是指，組織中的高級管理者應把一般的日常性事務授權給下級管理人員去做，自己只保留對例外事項（即重要事項）的決策權和控制權。 456（二）法約爾的一般管理理論 1組織管理的基本要素。計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制 2組織管理的14條原則。 3. 提出管理幅度原理，以此作為層級制組織的基礎。 4. 組織中的參謀部。組織參謀咨詢作用的發(fā)揮是法約爾組織理論的一個具有獨創(chuàng)性的內容。 5. 提出了“法約爾橋”的構思，以解決組織內管理效

3、率問題。7891011（三）韋伯官僚制理論 德國著名的社會學家、經濟學家和政治學家。他在社會學、經濟學、政治學、歷史學、宗教學、管理學等學科領域都有非常深入的研究，有多部具有開創(chuàng)性的理論著作留世，主要有經濟與社會、社會組織和經濟組織通論、新教倫理與資本主義精神等，其學術思想和觀點也對后世產生了極大影響。他的組織管理理論主要是官僚制理論，這個理論被后人視為公共組織理論歷史上最重要的理論之一，他也因此被稱為“組織理論之父”。 12理想行政組織理論韋伯（Weber,德，1864-1920）-組織理論之父 著作：社會和經濟理論理論的主要內容 1.理性-合法的權力是理想行政組織體系的基礎 2.理想行政組

4、織體系的特點傳統(tǒng)的權力超凡的權力理性-合法的權力1、固定的官員管轄權原則。2、機構等級制度和多層次權力機構原則。3、機構管理以正式文檔為基礎。4、機構管理通常是以全面的專業(yè)訓練為前提條件。 5、機構充分發(fā)展要求行政官員“工作能力”的充分發(fā)揮。 6、機構管理遵循一般性規(guī)則。 7、合理合法的人事行政制度。1314 （四）古立克、厄威克的組織理論 古立克的觀點： 1. 部門劃分原則。為了保證組織活動的有效協(xié)調，組織的設計應當圍繞一個目標，依據目標、過程、人員和地點的原則來細分各部門。 2. 分工和協(xié)調的雙向法則。組織理論是研究行政組織的分工、各種活動、職務分配以及職責如何并落實到每個人，再對每個人的

5、活動進行調節(jié)和控制的方法。 3. 管理七項職能理論。古立克在組織理論簡論提出了行政人員的七項行政職能，這也是各級管理者的主要職責，用各個概念的首字母形成了英文組合詞POSDCORB。15厄威克的觀點 1、管理的功能理論。厄威克認為，組織的管理過程由三個功能組成：計劃功能、組織功能和控制功能。 2、組織管理八項原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、控制幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調原則、明確性原則。16二、行為科學時期的組織理論 早期的組織理論強調管理的科學、紀律、制度和標準，雖然在組織效率上有一定程度的提高，但把人看做 “經濟人”，忽視了人的主觀能動性，在管理實踐中造成了人與組織之間關

6、系惡化。到了20世紀20年代，工人怠工、勞資糾紛、企業(yè)和工人對抗的情況不斷出現(xiàn)，早期的組織管理理論已經不能適應管理實踐的需求。于是，學者們和管理學家開始反思原有組織理論，重新界定管理的主體，從人群關系入手研究個人和群體的行為，社會學、人類學和心理學理論被引入到管理研究中，形成了行為主義科學的組織理論。 17（一）梅奧的人際關系理論 1提出“社會人”的觀點。人其實是屬于某一群體并受群體影響的“社會人”，不僅促進追求金錢收入，還有社會和心理方面的需求，因此，采取民主的、情感的管理方式更能促進生產效率的提高。 2揭示非正式組織的存在。梅奧認為組織是一個社會系統(tǒng)，不僅存在著正式組織，還存在著非正式組織

7、。組織中的工人在共同的勞作過程中，由于共同愛好、情感、價值觀念等而形成具有共同情感的團體，也就是“非正式組織”，是“一些慣例、價值觀、準則、信念和非官方的規(guī)則”。 3重視管理中的“士氣”因素。組織成員的工作效率同員工士氣有關，士氣與員工滿足程度緊密相關。 人際關系組織理論范式的公共意涵：（1）人本管理思想；（2）社會人的合作體系；（3）組織文化尋求效率邏輯與感情邏輯動態(tài)平衡的途徑。18梅奧(George Elton Mayo, 1880-1949)，美籍澳大利亞人，人際關系理論創(chuàng)始人1924-1932年在美國西屋電氣公司霍桑(Hawthorne)進行了長達九年的實驗研究試驗的初衷是想通過改變工

8、作條件和環(huán)境，找出提高生產率的途徑試驗分照明、繼電器裝配小組、大規(guī)模訪談和接線板工作室四個階段但試驗結果卻出乎意料，并由此誕生了人際關系學說梅奧與霍桑試驗19霍桑研究 行為和情緒是密切相關的； 群體對個人的行為有巨大影響； 群體工作標準規(guī)定了單個工人的產量； 在決定產量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。20（二）福萊特的人本主義組織理論思想 1. 強調群體的價值。她結合了行政學和心理學的觀點，認為群體生活是人類生活的基本方式，對人的觀念和行為產生重要影響。組織中的人與人之間行為的方式受到群體的支配，而每個人都是某一群體中的一員，必須要重視群體中的人際關系。 2. 重視非正式

9、權威。以來自于專業(yè)知識與經驗衍生的非正式權威來代替職位權威，這樣才能符合成員心理的需求。 3. 協(xié)作原則。協(xié)作是管理的核心，是減少和解決沖突的最佳途徑。協(xié)作的四個基本原則：組成成員密切聯(lián)系的直接原則、協(xié)作具有不間斷性的連續(xù)原則、工作初始時期就有協(xié)作的早期原則和全部要素互動的交匯原則。 4. 積極解決沖突。 21（三）巴納德系統(tǒng)組織理論 1組織的本質。巴納德從系統(tǒng)觀點來研究組織，強調組織間人與人彼此協(xié)作的關系，以及組織中每一部分與其他部分的密切關系，組織是“有意識地協(xié)調兩個以上的人的活動或力量的一個體系”。 2組織三要素：協(xié)作的意愿、共同的目標、信息交流。 3非正式組織的功能：（1）一些正式組織

10、不便于解決的問題，通過非正式組織卻易于解決，起到了信息溝通作用。（2）影響成員的協(xié)作意愿來增強正式組織內部的團結。（3）具有保護個人人格和自尊心的功能，避免正式組織控制過多造成的不利影響。 4組織的權威。管理者的權威是自下而上形成的，即對管理者的認同與服從。（1）命令能夠被成員正確理解，一個不能被人理解的命令不可能有權威。（2）命令同組織目標相一致，違背組織目標的命令不會被接受。（3）命令符合組織成員個人利益需要，破壞個人利益的命令是不會被服從的。（4）命令要保證成員個人有能力去執(zhí)行。22 5. 組織平衡理論。巴納德認為組織一旦建立，它的生存與發(fā)展需要組織成員有協(xié)作的愿望和行動，關鍵在于使組織

11、成員獲得一種貢獻與滿足的平衡。誘因和貢獻的平衡是組織生存和發(fā)展的重要條件。巴納德又把組織平衡進一步分為對外平衡和對內平衡兩個方面。對外平衡是組織適應外部環(huán)境的變化，這樣組織效率就能提高；對內平衡是指組織內部成員誘因和貢獻的有效平衡，這樣內部的協(xié)作意愿才能加強。 6經理人員的職能：（1）提供一個信息交流系統(tǒng)。正式組織的復雜性要求建立一個正式的信息交流體系，主要包括確定管理人員的工作和職責及安排合適的人員來擔任此類職務。（2）保證組織成員努力提供服務。采取維持士氣、提供誘因、維持監(jiān)督、控制、教育、訓練等手段來維持系統(tǒng)的生產和高效。（3）確定組織目標。組織中所有管理人員要靠言語和行動來讓成員接受組織

12、目標，各個部門職責明確，相互協(xié)作使得組織成員能夠自覺接受領導，完成組織任務。23（四）西蒙的決策理論 1. 組織決策理論。西蒙認為，組織首先是一個決策過程，組織的基本功能就是決策。組織是作為決策者的個人組織的系統(tǒng)，管理就是決策。西蒙認為，決策不是從多個備選方案中選定一個方案的行為，而是包括情報活動、設計活動、抉擇活動、審查活動四個方面，涉及諸多方面的一個過程。因此要注重決策中的信息聯(lián)系的作用，特別要重視非正式溝通網絡的重要性。在決策過程中，西蒙主張用“滿意度”代替“最優(yōu)化”的準則，以“管理人”模式取代“經濟人”假設，把決策看作是理性有限的人所做出的管理活動，也就是著名的“有限理性決策”原理。

13、2. 組織影響理論。個人作為組織中的成員，他所作出的組織決定會受到組織的影響。這種組織影響力主要體現(xiàn)在五個方面：權威、組織認同、信息溝通、訓練、效率。 24 3. 組織設計理論 ：（1）組織結構形態(tài)。要從建立或改變組織目標體系入手，通過組織設計，所得到的結構不是結構圖，而是比較明確、具體的組織目標體系。（2）組織的專業(yè)分工。這種分工不是業(yè)務分工，而是決策分工。需要將整個決策系統(tǒng)的組織分解為彼此相對獨立的子系統(tǒng)，使各個子系統(tǒng)的信息處理能力和技術手段同決策任務相適應。（3）組織的工作重心。面對現(xiàn)代社會大量信息，組織成員處理信息的能力有限，組織必須把有限的能力用于重要的決策任務上。（4）組織的權力配

14、置。西蒙強調集權與分權要適度，重大決策必須分權，讓組織成員參與決策。 4. 組織平衡理論。西蒙繼承并發(fā)展了巴納德的組織平衡理論，認為組織平衡是組織生存的必要條件，并強調了組織對個人的誘因與個人對組織貢獻的平衡。組織成員為組織作出貢獻，以換取組織提供給他們的誘因。 25（五）麥戈雷格X理論、Y理論 以Y理論為指導的管理理論的要點是：I.管理要盡可能調動企業(yè)的一切要素來創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境和條件，讓人們能充分發(fā)揮自己的潛力和才能。II.管理人員的主要任務在于為成員發(fā)揮才智創(chuàng)造條件，消除成員自我實現(xiàn)過程中的障礙。III.只有滿足成員的自尊和自我實現(xiàn)的需要，才能最大程度調度積極性。IV.管理制度要保證成

15、員充分發(fā)揮自己才能。 26麥格雷格把Y理論稱為“個人目標與組織目標的結合”，管理思想應該由X理論向Y理論轉變。當然，這種理論也有其片面之處，美國管理學家莫爾斯（Morse J.J）和洛斯奇（Lorsch J.W）提出了“超Y理論”。他們認為，X理論并非一無是處，Y理論也不是完美無缺，由于人性的復雜和組織的多樣性，用某一種人性假設來指導不同類型的單位或同一單位按不同人性管理方法來對待，都會產生不同的結果。因此，組織的性質不同、成員的素質和工作特點不同，就應該采取不同的人性假設和管理方式。27（六）赫茨伯格雙因素理論 赫茨伯格在美國匹茲堡地區(qū)對200多名工程師和會計師進行了訪問調查，結果結果發(fā)現(xiàn)，

16、使調查者感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使調查者感到不滿的，都屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者稱為激勵因素，后者稱為保健因素。之后，赫茨伯格和同事又對許多專業(yè)和非專業(yè)的組織，涉及眾多職業(yè)的人員進行同樣的調查，結果也驗證了工作環(huán)境中的確存在影響組織成員績效的兩種不同因素。28保健因素又稱維持因素，指是使人們保持對工作的基本滿意水平所必須具備的各種因素，這些因素不會產生對人的激勵作用，但缺乏了這些因素，人們就會產生不滿，進而影響工作。保健因素包括：政策與行政、技術監(jiān)督、與上級的關系、同事關系、下屬關系、工資報酬、工作安全、個人生活、工作條件和地位。如同衛(wèi)生保健一樣，不能直接提高健

17、康水平，但有預防疾病的效果，同樣，保健因素不能直接激勵成員，但是可以防止成員產生不滿情緒。激勵因素又稱滿意因素，是指能真正激勵人的工作積極性和獻身精神的各種因素。激勵要素主要包括：工作成就感、受到賞識、工作本身、工作責任、進步、提升。保健因素是滿足人的低層次的需求，激勵因素是保證人高層次的需要。提供充分的保健因素，可以消除不滿，但不會使工作效率提高，關鍵在于提供充分的激勵因素，才能收到更好的效果。 29（七）弗魯姆的期望理論 弗魯姆認為，激勵要受到預期心理的支配，因此，管理中各種激勵因素作用的大小，取決于成員對他所能得到結構的全部預期價值乘以他認為可能得到該結果的概率。用公式表示為：M = E

18、 V （M表示激勵力量，E表示期望值，V表示效價）。 在弗魯姆看來，一個人能否被激勵而提高工作的積極性，取決于三個方面：個人努力和績效的關系；績效與獎勵的關系；獎勵與滿足個人需要的關系。期望理論啟示管理者，人只有在充分預見到某一目標通過自己的行動有實現(xiàn)的可能時，才會真正被激勵起來，積極的投入到工作中。管理者應該千方百計為激勵對象創(chuàng)造必要的條件，努力滿足成員個人的目標需求，根據不同情況來實施不同的策略，激勵的作用才能最終實現(xiàn)。30三、系統(tǒng)科學時期的組織理論 20世紀60年代，由于新科技革命帶來經濟的高速發(fā)展，各種新的管理方式和管理思想隨著市場經濟深入發(fā)展而產生，特別是在60年代到80年代期間，自

19、然科學中的信息論、系統(tǒng)論、控制論等科學理論為管理理論的研究者們提供了一種全新、綜合性的思維方式和研究工具，他們吸收了行為科學研究的方法，并重新審視了古典時期的組織理論，用系統(tǒng)的、生態(tài)的、權變的角度對前兩個時期的組織理論進行了歸納和整理，吸收了其中的精華，發(fā)展出新的組織理論，使得公共組織理論的研究邁入第三個階段系統(tǒng)科學時期的組織理論階段。這一時期的代表性理論是系統(tǒng)組織理論、權變組織理論、生態(tài)組織理論。 31（一）系統(tǒng)組織理論 經過貝塔朗菲、巴納德、西蒙、帕森斯等人的努力，系統(tǒng)組織理論不斷完善?；旧希M織系統(tǒng)論認為，組織本身就處于社會大系統(tǒng)中的分系統(tǒng)中，置身于系統(tǒng)中的組織需要具備四種特性，即適應

20、環(huán)境、達成目標、統(tǒng)一協(xié)調和維持形態(tài)。這四種特性主要體現(xiàn)為組織的三個層級：決策層級、管理層級和技術層級。這三個層級分工不同，工作性質也有區(qū)別。決策層級任務是作出決策，管理層級是負責協(xié)調各系統(tǒng)行為，技術層級負責具體執(zhí)行。 卡斯特與羅森茨葦克認為，組織系統(tǒng)包括組織內部結構分系統(tǒng)和環(huán)境分系統(tǒng)兩部分。組織內部結構分系統(tǒng)又由五個分系統(tǒng)組成：1.組織目標與價值分系統(tǒng)。2.結構分系統(tǒng)。 3.技術分系統(tǒng)。4.社會心理系統(tǒng)。5.管理分系統(tǒng)。 32組織系統(tǒng)理論示意圖33（二）權變組織理論 34 權變理論是由美國學者J.伍德沃德首先提出。傳統(tǒng)的組織研究傾向于尋找到一種最好的組織模式，從而忽視了技術、環(huán)境等各種變量對組

21、織設計的影響。伍德沃德通過研究發(fā)現(xiàn)，一個組織系統(tǒng)中有多個系統(tǒng)，其中具有技術職能的子系統(tǒng)對組織結構有重大影響。成功的組織總是具有與它們技術水平相適應的組織結構，組織的技術系統(tǒng)直接關系到組織的形態(tài)。組織的成功取決于組織的技術系統(tǒng)與社會結構的適應性，只要組織的技術系統(tǒng)能夠適應社會結構，這種組織就是最好的組織。 美國學者勞倫斯和洛爾斯在組織與環(huán)境一書中，集中論述了組織與環(huán)境之間權變關系，認為組織要與環(huán)境相適應的結構形式，并細述了環(huán)境對組織設計的種種影響。環(huán)境主要影響組織的具體形態(tài)、組織的協(xié)調手段和組織的協(xié)調難易度。當組織處于穩(wěn)定的環(huán)境中，組織可以采取傳統(tǒng)的官僚制結構，組織的協(xié)調需求和難度下降；當組織處

22、于不穩(wěn)定的環(huán)境中，組織往往需要采取靈活、機動的組織形態(tài)，更加注重組織的協(xié)調與溝通，主系統(tǒng)與次系統(tǒng)之間的協(xié)調要求也就越高。面對環(huán)境的影響，組織必須對自身的結構及其活動進行分化和組合，分別從正式結構、目標、時間和人際方面做出調整，最終適應環(huán)境的變化。 35 J.吉柏森在組織一書中，他提出，一個較大環(huán)境中有四個次級環(huán)境，即輸入次級環(huán)境、輸出次級環(huán)境、技術次級環(huán)境和知識次級環(huán)境。組織與這四個次級環(huán)境相互影響、相互依賴。組織從外界環(huán)境中獲得輸入，輸入的內容可以是原料、人員、問題等，再經過對知識的運用和技術程序，達到向外界環(huán)境輸出的目的，成功的組織就是能適應四個次級環(huán)境的組織。對于輸入次級環(huán)境而言，如果輸

23、入的數(shù)量和內容比較穩(wěn)定，就可以采取官僚組織形態(tài)，如果輸入的數(shù)量和內容變動大，組織形態(tài)就應該具有彈性。對于輸出次級環(huán)境，如果輸出的內容、數(shù)量變化不定，組織就應該具有彈性，反之就應該注重組織的穩(wěn)定性。對于技術次級環(huán)境，當需要的技術是常用的、慣例的，就可以采取官僚組織形態(tài)，否則就需要有彈性來應對變化。對于知識次級環(huán)境而言，它實際存在于輸入、輸出和技術次級環(huán)境的過程當中，以上三種次級環(huán)境以知識為基礎，組織設計必須考慮到知識環(huán)境的發(fā)展變化。36 卡斯特和羅森茨葦克作為美國的管理學家，將以往的組織理論加以綜合，在提出了系統(tǒng)組織理論的基礎上又發(fā)展了他們的權變組織理論，該理論主要體現(xiàn)在組織與管理系統(tǒng)方法與權變

24、方法一書中。他們認為，權變觀是關于管理組織活動的一種思維方式，有利于進行情景診斷，是管理行動和特定情景。一個企業(yè)組織或政府機關，都處在一個開放系統(tǒng)與環(huán)境的持續(xù)相互作用中，并努力在“穩(wěn)定性持續(xù)性”和“適應性革新性”之間保持一個動態(tài)平衡。因此，組織有計劃的變革需要考慮效益、效率和滿意度三個測量度，在變革過程中，參與是克服阻止變革的重要步驟，管理部門有責任通過診斷情況，制訂出最適宜當前條件的計劃以尋求組織內外環(huán)境的動態(tài)平衡。 菲得勒以權變研究領導方式與工作環(huán)境之間的關系，提出了LPC（least preferred coworker）的概念，即“最不合意的共事者”。以領導者對自己認為的“最不合意的共

25、事者”的尊重程度，來衡量領導者的寬容和嚴厲程度。針對LPC的情況列出一些項目，附以一定分值，由領導者判斷打分，最后統(tǒng)計出總的LPC值。LPC值較高的領導者被認為最能體諒下屬，為人寬容，重視人際關系；LPC值較低的領導者被認為為人嚴厲，只重視工作任務的完成，忽視人際關系。兩種不同的領導風格取決于工作環(huán)境中即“情境控制程度” ：領導者與被領導者的關系，工作任務結構和領導者的權力。 37（三）生態(tài)組織理論 美國哈佛大學教授高斯首次將生態(tài)學引入到行政理論研究，在他1947年出版的政府的生態(tài)學一書中提出，政府組織與政府的行政行為必須充分顧及生態(tài)環(huán)境的因素，組織應當與生態(tài)環(huán)境相適應。行政生態(tài)理論是以系統(tǒng)論

26、為基礎，強調重視組織的環(huán)境適應性和變動性，使組織與其存在的內外部環(huán)境保持良好互動的關系。到了20世紀50年代，哈佛大學著名的行政學家弗雷德雷格斯（Fred W. Riggs）繼高斯之后運用生態(tài)學理論研究行政組織，主觀點： 1. 三種行政組織模式：融合型、棱柱型、衍射型三種類型。棱柱型行政組織模式的特點：異質性、重疊性與形式主義。 2. 公共行政與其生態(tài)環(huán)境之間相互依賴影響一個國家公共行政的生態(tài)要素多種多樣，主要有以下五個要素，即經濟要素、社會要素、溝通網絡、符號系統(tǒng)和政治結構。 38雷格斯的三種行政組織結構模型39三、公共組織理論的現(xiàn)代發(fā)展 在工商業(yè)管理領域行之有效的組織管理技術與方法被引入到

27、公共行政過程中，產生了諸如新公共行政學理論、企業(yè)家型政府理論等出色的管理研究成果。與此同時，在西方公民社會不斷發(fā)育、市場競爭環(huán)境不斷激烈的現(xiàn)實挑戰(zhàn)面前，出現(xiàn)了一些適應民主管理、公民參與的新型行政組織理論，諸如學習型組織理論、虛擬型組織理論，它們的出現(xiàn)進一步拓展了組織理論的廣度和深度，使得公共組織理論的研究邁入新的領域。 （一）企業(yè)家型政府理論 所謂企業(yè)家政府，就是指用企業(yè)家在經營中所追求的追求效率、重質量、關注消費者和完美服務的精神以及企業(yè)中廣泛運用的科學管理方法，改革政府機構中的公共管理部門，重塑政府形象。摒棄官僚制：政府再造的五項戰(zhàn)略一書中提到，作為公共管理中的行政組織要在三個方面滿足政府

28、企業(yè)化的思想： 40 第一，要以顧客為導向，強化顧客服務意識。首先，從顧客的需要和實際情況來選擇提供服務的公共組織。其次，公共服務的提供要引入公私供者相互競爭的市場機制，允許顧客控制某些資源以方便其自主選擇便利的服務。最后，制定顧客服務標準，對那些很好滿足了顧客需要的組織進行獎勵，反之，要進行懲罰。 第二，引入市場競爭機制，重視組織產出控制。為提供顧客滿意的公共服務產品，就需要在公共部門在產品和服務生產方面運用各種市場競爭機制，利用企業(yè)化管理機制、公平有序的市場競爭和績效管理三種途徑來提升政府改進滯后的管理模式和手段。 第三，放松管制與授權。公共組織和成員沒有自主權，被一些規(guī)章束縛手腳，就不能

29、迅速、靈活的回應顧客需求，需要給與他們適當?shù)淖灾鳈?。與其用官僚制的控制方法，不如實施對事的控制和對結果的控制，將集權控制變?yōu)榉謾嗫刂?，將人事、預算、采購等權力轉移給前線的管理者，由他們承擔相應的結果，這樣才能獲得組織績效的優(yōu)化。41政府再造十大原則：1.起催化作用的政府。2.社區(qū)擁有的政府。3.競爭性政府。4.具有使命感的政府。5.講究效果的政府。6.受顧客驅使的政府。7.有事業(yè)心的政府。8.有預見力的政府。9.分權的政府。10.以市場為導向的政府。42（二）學習型組織理論 學習型組織理論源于麻省理工學院佛瑞斯特教授的系統(tǒng)動力學理論，該理論用系統(tǒng)觀構想了關于組織結構扁平化、信息化，不斷學習和不

30、斷調整組織結構的設想。此時，佛瑞斯特的學生彼得圣吉總結以往的理論，通過對調查研究，在1990年出版了第五項修煉學習型組織的藝術與實務，創(chuàng)立了學習型組織理論的基本框架，之后他又陸續(xù)出版了第五項修煉實踐篇創(chuàng)建學習型組織的戰(zhàn)略和方法、變革之舞學習型組織持續(xù)變革面臨的挑戰(zhàn)等著作，完整、系統(tǒng)的論述了學習型組織的發(fā)展過程、特征、范疇等，圣吉因此被稱為“新一代的管理大師”，學習型組織理論已成為如今有重要影響力的組織管理理論。 彼得圣吉認為，所謂的學習型組織就是，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷一切學習如何共同學習?！?43 學習型組織基本特征包括：有一個共同的組織愿景，組織成員個人之間及與集體之間因為共同的價值認同緊密聯(lián)系在一起；組織變革和組織創(chuàng)新的學習應該是一個不斷持續(xù)、不斷超越的過程；學習型組織的結構應該是一種扁平化的結構，組織上下層之間溝通靈活，能夠及時適應環(huán)境的變化；組織學習的模式是組織成員在自主管理的基礎上共同學習，倡導工作學習化，學習工作化理念；組織領導者要成為組織發(fā)展基本目標