組織行為學(xué)試卷及答案2

1、組織行為學(xué)試卷一、填空題組織行為學(xué)研究的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)是個(gè)人。個(gè)性主要是由個(gè)性?xún)A向性和 個(gè)性心理特證 兩大部分所組成。組織行為學(xué)的研究方法是采用系統(tǒng)分析的方法，并綜合運(yùn)用其他多種學(xué)科的知識(shí)為手 段。研究人員在不能完全控制的情景下所進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)叫做準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)。二、單項(xiàng)選擇題組織行為學(xué)最早產(chǎn)生于本世紀(jì)（C ）A.20-30 年代B.30-40 年代C.50-60 年代D.70-80 年代以下不屬于組織行為學(xué)所使用的調(diào)查方法是（D）A.面談法B.電話(huà)調(diào)查法C.問(wèn)卷調(diào)查法D.案例研究法需求層次理論的代表人物是（A）A.馬斯洛B.赫茨伯格C.亞當(dāng)斯D.斯金納一個(gè)人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的

2、總和是：（B ）。A氣質(zhì)B個(gè)性C能力D性格在組織行為學(xué)中，把一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)更努力的傾向稱(chēng)為（B ）A.群體促進(jìn)效應(yīng)B.社會(huì)惰化效應(yīng)C.協(xié)同效應(yīng)D.責(zé)任分?jǐn)傂?yīng)不同層次領(lǐng)導(dǎo)者所需能力結(jié)構(gòu)是有差異的。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)者而言，最重要的能力是（C ）A.技術(shù)能力B.交際能力C.行政管理能力D.溝通能力 組織行為學(xué)是研究下述哪方面規(guī)律性的科學(xué)（C ）A.一切人的心理活動(dòng)B.一切人的行為C. 一定組織中的人的心理與行為D.一切人的心理與行為 在組織行為學(xué)中，把個(gè)人順利完成某種活動(dòng)所必備的心理特征稱(chēng)為（C ）A.氣質(zhì)B.性格C.能力D.個(gè)性 把性格劃分為外傾型與內(nèi)傾型，是依據(jù)下列哪類(lèi)劃分

3、標(biāo)準(zhǔn)（C ）A.按何種心理機(jī)能占優(yōu)勢(shì)B.按思想行為的獨(dú)立性。.按心理活動(dòng)的某種傾向性D.按人的行為模式在組織行為學(xué)中，把一個(gè)人對(duì)于自己在某種環(huán)境中應(yīng)該有什么樣的行為反應(yīng)的認(rèn)識(shí)稱(chēng)為 (A )A.角色知覺(jué)B.角色沖突C.角色期待D.角色定式三、名詞解釋個(gè)案研究法答：個(gè)案研究法是指對(duì)某一個(gè)體、某一群體或某一組織在較長(zhǎng)時(shí)間里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查，從 而研究其行為發(fā)展變化的全過(guò)程，這種研究方法也稱(chēng)為案例研究法。動(dòng)機(jī)答：動(dòng)機(jī)是引起某種行為，維持該行為，并將該行為導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理過(guò)程。群體凝聚力答：群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。它是維持群體行為有效性的一種合力。組織文化答：組織文化是指

4、在狹義的組織管理領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生的一種特殊的文化傾向，實(shí)質(zhì)上是一 個(gè)組織在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，把組織成員結(jié)合在一起的行為方式、價(jià)值觀(guān)念和道德規(guī) 范的總和。四、簡(jiǎn)答題什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？答：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組 織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門(mén)科學(xué)。研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的意義：國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，特別最近幾年我國(guó)的改革、開(kāi)放 實(shí)踐證明，加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對(duì)于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，對(duì)于培養(yǎng) 和選拔各級(jí)管理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對(duì)于提高工

5、作績(jī)效，對(duì)于改進(jìn)干群 關(guān)系，調(diào)動(dòng)廣大職工群眾的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社 會(huì)生產(chǎn)力，都具有重要的意義：有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、 主動(dòng)性和創(chuàng)造性；有助于知人善任，合理地使用人才；(3)有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng) 群體的合理凝聚力和自動(dòng)力；有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系； 有助于組織變革和組織發(fā)展。簡(jiǎn)述正式領(lǐng)導(dǎo)者與非正式領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。答:正式領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)組織所賦予的職權(quán)來(lái)引導(dǎo)和影響所屬員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者; 非正式領(lǐng)導(dǎo)者不是靠組織所賦予的職權(quán)，而是靠其自身的特長(zhǎng)而產(chǎn)生的實(shí)際影響力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo) 活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者；具體來(lái)講，二者的關(guān)系表現(xiàn)在

6、以下幾個(gè)方面：正式領(lǐng)導(dǎo)者一般是工作領(lǐng)袖，非正式領(lǐng)導(dǎo)者往往是情緒領(lǐng)袖；正式領(lǐng)導(dǎo)者和非正式領(lǐng)導(dǎo)者可以集于一身，也可以分離；一個(gè)真正有作為的領(lǐng)導(dǎo)者，必須同時(shí)將工作領(lǐng)袖與情緒領(lǐng)袖兩種角色集于一身?？傊?，二者既有聯(lián)系也有區(qū)別簡(jiǎn)述人際關(guān)系在組織管理中的作用。答：組織中的人際關(guān)系，對(duì)組織管理活動(dòng)有很大的影響作用，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:人際關(guān)系影響工作績(jī)效和員工的滿(mǎn)意度。良好的人際關(guān)系是群體凝聚力的基礎(chǔ)；人際關(guān)系影響員工的身心健康。良好的人際關(guān)系是保證員工身心健康的重要條件；人際關(guān)系影響員工的自我發(fā)展和自我完善。五、論述題1、聯(lián)系實(shí)際談?wù)劰芾碚呷绾尾拍芴岣邌T工的組織認(rèn)同感和工作參與度。答：.(1)員工的組織

7、認(rèn)同感的概念：是員工對(duì)其組織認(rèn)同的程度，它包括對(duì)組織目標(biāo)和價(jià)值 觀(guān)的信任和接受、愿意為組織的利益出力、渴望保持組織成員資格三個(gè)方面。提高員工組織認(rèn)同感的意義與作用：有認(rèn)同感的員工會(huì)主動(dòng)把組織提升到同舟共濟(jì)的高 度，表現(xiàn)為積極維護(hù)組織聲譽(yù)，愿意為組織犧牲個(gè)人利益；有組織認(rèn)同感的員工很少離開(kāi)自 己的工作崗位；有組織認(rèn)同感的員工通常表現(xiàn)比較出色；有組織認(rèn)同感的員工會(huì)堅(jiān)決支持并 自覺(jué)貫徹執(zhí)行組織的政策；有組織認(rèn)同感的員工能最充分發(fā)揮組織工作的主動(dòng)性、積極性、 創(chuàng)造性，提高組織績(jī)效。工作參與度的概念：指員工對(duì)自己工作的認(rèn)可程度、投入程度，以及認(rèn)為工作對(duì)自我價(jià) 值實(shí)現(xiàn)的重要程度。提高員工參與度的意義與作用

8、：參與工作有利于增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值的感覺(jué)，這對(duì)組織 和個(gè)人都有積極的影響。（5）員工的組織認(rèn)同感與工作參與度都屬于員工的工作態(tài)度的內(nèi)容。管理者可以通過(guò)一些方 法提高這兩種工作態(tài)度：可以從真誠(chéng)關(guān)心員工利益的角度、為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的機(jī)會(huì) 的角度、改善工作使員工對(duì)自己的工作有更多自主權(quán)的角度、尋找機(jī)會(huì)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)員工的角度、 同員工一起設(shè)置目標(biāo)的角度等方面聯(lián)系實(shí)際展開(kāi)論述。2、試分析組織變革的阻力及克服阻力的對(duì)策?答：（一）組織變革的阻力主要來(lái)自于以下方面：來(lái)自觀(guān)念的阻力。由于長(zhǎng)時(shí)期生活在相對(duì)穩(wěn)定、變化不大的組織環(huán)境中，一些人形成 了照章辦事、按部就班、因循守舊的思想。特別是組織的一些上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為

9、一動(dòng)不如一 靜，存在求穩(wěn)怕亂、不愿擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的思想，成為組織變革的巨大阻力。來(lái)自地位的阻力。一項(xiàng)變革常常會(huì)因改變了原來(lái)的體制或結(jié)構(gòu)，調(diào)整了人事關(guān)系，使 組織中權(quán)力和地位的關(guān)系重新進(jìn)行配置，造成一部分人喪失或者削弱了原來(lái)的地位和權(quán) 力，從而產(chǎn)生不滿(mǎn)和抵觸情緒。來(lái)自經(jīng)濟(jì)的阻力。在商品經(jīng)濟(jì)社會(huì)，金錢(qián)在實(shí)際生活和人們的心目中，占有重要地位。 如果一項(xiàng)變革引起人們的收入直接或間接地下降，就將遭到反抗。來(lái)自習(xí)慣的阻力。人們總是按照自己的習(xí)慣對(duì)外界事物做出反應(yīng)。在一定的組織中生 活和工作長(zhǎng)期形成的習(xí)慣，可能成為個(gè)人獲得滿(mǎn)足的根源。一旦改變了原來(lái)的生活方式 和工作方式，就不免產(chǎn)生某種不安全感，心理不踏實(shí)，產(chǎn)生抵觸

10、情緒。來(lái)自社會(huì)方面的阻力（二）克服組織變革阻力的措施主要有：教育。注意在變革以前作好思想教育和宣傳工作，經(jīng)過(guò)充分的討論和溝通，使干部、 職工認(rèn)識(shí)組織發(fā)展和變革的基本目標(biāo)和需要，作好心理準(zhǔn)備。這種方法特別適用于信息 不準(zhǔn)確或信息溝通不良的情況，可以使人們明確目標(biāo)，積極投入改革。但教育不是一朝 一夕能夠收效的，需要在變革之前盡早開(kāi)始這項(xiàng)工作，并在變革中做好試點(diǎn)，以變革的 實(shí)際成效教育干部群眾。參與。讓職工群眾有機(jī)會(huì)參與組織發(fā)展計(jì)劃的制定和實(shí)施，使他們對(duì)變革有發(fā)言權(quán)。 這樣就能大大提高職工的積極性，使變革措施既深人人心，又為人接受。同時(shí)，可以集 思廣益，使組織發(fā)展方案更符合組織各級(jí)部門(mén)的實(shí)際需要。參

11、與活動(dòng)應(yīng)該有組織、有領(lǐng) 導(dǎo)地進(jìn)行，充分發(fā)揮各類(lèi)人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。促進(jìn)與支持。許多情況下，組織發(fā)展和變革在心理上、技能上對(duì)人們提出了更高的要 求，幫助他們適應(yīng)這些要求，就能夠有效地克服可能產(chǎn)生的抵觸與阻力。獎(jiǎng)懲。鼓勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，這也是克服組織發(fā)展和變革中阻力的一條有效途徑。利用群體動(dòng)力。組織發(fā)展和變革并不是少數(shù)幾個(gè)人的事情，而是整個(gè)群體和組織的共 同任務(wù)。積極地利用群體動(dòng)力，將有利于克服組織發(fā)展和變革中可能出現(xiàn)的阻力。力場(chǎng)分析。力場(chǎng)分析的方法是勒溫提出的。在貫徹變革的過(guò)程中，如果遇到阻力，可 以用力場(chǎng)分析的方法去分析組織中支持變革和反對(duì)變革的所有因素，采用圖示方法進(jìn)行 排隊(duì)、分析，比較其

12、強(qiáng)弱，然后采取措施。通過(guò)增強(qiáng)支持因素和削弱反對(duì)因素的辦法， 推行變革。六、案例分析為何高薪不高效？F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家 不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展 到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月十來(lái)萬(wàn)發(fā)展到每月上千萬(wàn)。企業(yè)大了，人也多了，但 公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較。F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書(shū)店買(mǎi)了一些有關(guān)成功企業(yè) 經(jīng)營(yíng)管理方面的書(shū)籍來(lái)研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話(huà)： “經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司

13、才可能支付高薪 資。但松下先生提倡高薪資、高效率時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是 借著提高薪資，來(lái)提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率?！彼耄景l(fā)展了，確實(shí) 應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引 高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的 工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。高薪的效果立竿見(jiàn)影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工 都很滿(mǎn)意，大家的熱情高，工作十分賣(mài)力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢(shì)頭 不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么了？F公司的高工資沒(méi)有換來(lái)

14、員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦 惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪里呢？ 答案：F公司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程，在創(chuàng)業(yè)初 期，每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘 食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬的奉獻(xiàn)精神沒(méi)有了，不分上下 班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見(jiàn)了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氛圍 也消失了。為什么會(huì)這樣呢？原因有三：首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬，與 原來(lái)創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為 激勵(lì)手

15、段的作用自然就會(huì)逐漸消失；其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)老板可能對(duì)公司員工，尤其是一些核心骨干有過(guò)許多承諾， 但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒(méi)有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失 望情緒，接下來(lái)的自然是消極怠工，或是集體跳槽；第三，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺(jué)總 是冷冰冰的，原來(lái)的那種相依為命，一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺(jué)消失殆盡，稱(chēng)兄道弟不行了， 一切都要按級(jí)別來(lái)，按公司規(guī)定來(lái)。制度容不得感情。公司大了，其管理方式應(yīng)該改變，激勵(lì)方式也應(yīng)該改變。講感情不行了，靠什么呢？遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢(qián)作為唯一的激勵(lì)手段，在一些老板的意識(shí)里，花高價(jià) 錢(qián)就能打動(dòng)人才的心。因此，報(bào)

16、上的招聘就會(huì)出現(xiàn)這樣的文字：“位置加權(quán)力，高薪加福 利。你還要什么？你還等什么？ “言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿(mǎn)意了，該知 足了。這代表了不少企業(yè)的想法。美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿(mǎn)足各種需要所引起 的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿(mǎn)足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿(mǎn)，但是即 使獲得滿(mǎn)足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意 物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對(duì)人 進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。問(wèn)：F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒(méi)有把員工的工

17、資獎(jiǎng)金同 工作目標(biāo)相聯(lián)系，同業(yè)績(jī)掛鉤，也就是說(shuō)，每個(gè)員工在沒(méi)有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng) 拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣(mài)力干呢？答：由以上分析可知F公司的問(wèn)題就在于：首先，對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理缺乏經(jīng)驗(yàn)； 其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)膚淺；第三，激勵(lì)手段簡(jiǎn)單且不配套、不系統(tǒng)。 配套激勵(lì)措施設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)， 而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。重視內(nèi)在激勵(lì)。在注重企業(yè)為員工提供高工資、福利和晉升機(jī)會(huì)的同時(shí)，強(qiáng)化基 于工作任務(wù)本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和 富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。引入適度競(jìng)爭(zhēng)。讓員工感

18、覺(jué)到差距的存在，讓他們感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，落后就意 味失去工作。引入競(jìng)爭(zhēng)后，員工的惰性沒(méi)有了，不思進(jìn)取不存在了，他們都在暗暗地努 力，工作效率就會(huì)明顯增長(zhǎng)。獎(jiǎng)懲適度。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿(mǎn)足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲 望；獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺(jué)。懲罰過(guò)重會(huì)讓員工 感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過(guò)輕會(huì)讓員工輕 視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境。公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，如招聘時(shí)的公平、績(jī)效考評(píng)時(shí)的公平、報(bào)酬系統(tǒng)的公平、晉升機(jī)會(huì)的公平等等。任何不公的待遇都會(huì)影響員工 的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于 工資差距過(guò)大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的措施也應(yīng)加強(qiáng)。解決一個(gè)公司某個(gè)階段的存在的激勵(lì)問(wèn)題是容易的，難的是我們的激勵(lì)機(jī)制怎樣隨 著企業(yè)的發(fā)展而不斷完善，更加科學(xué)、更加有效。以下幾點(diǎn)或許能給我們一些啟示：激勵(lì)方式要有針對(duì)性。任何一家企業(yè)在選用激勵(lì)方式時(shí)都必須要根據(jù)不同對(duì)象、 不同