銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模設(shè)計(jì)技巧之分析課件

1、銷(xiāo)售隊(duì)伍管理方法及模型許惠2019.12.16 此報(bào)告僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)書(shū)面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機(jī)密 再創(chuàng)管理研究中心項(xiàng)目匯報(bào)2019年8月內(nèi)容提要銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模設(shè)計(jì)模型銷(xiāo)售區(qū)域設(shè)計(jì)模型和激勵(lì)設(shè)計(jì)模型 銷(xiāo)售訪(fǎng)問(wèn)模型1SCM010727BJ-strategic plan(GB)銷(xiāo)售隊(duì)伍管理框架MSZ模型 Syntex模型 CALLPLAN模型GEOLINE模型銷(xiāo)售隊(duì)伍管理目標(biāo)組織決策銷(xiāo)售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模區(qū)域規(guī)劃分配決策產(chǎn)品、顧客、期望、細(xì)分定時(shí)/電話(huà)計(jì)劃控制決策補(bǔ)償評(píng)估激勵(lì)2SCM010727BJ-strategic plan(GB)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)組合資源組織結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售

2、人員數(shù)量選拔培訓(xùn)收集信息激勵(lì)獎(jiǎng)金推銷(xiāo)工具獎(jiǎng)金訪(fǎng)問(wèn)數(shù)量訪(fǎng)問(wèn)質(zhì)量努力程度客戶(hù)服務(wù)銷(xiāo)售定額銷(xiāo)售組合銷(xiāo)售成本利潤(rùn)投資回報(bào)市場(chǎng)份額現(xiàn)金流量公司投入銷(xiāo)售經(jīng)理控制銷(xiāo)售人員控制銷(xiāo)售人員產(chǎn)出公司產(chǎn)出企業(yè)銷(xiāo)售管理內(nèi)部控制要素3SCM010727BJ-strategic plan(GB)銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模設(shè)計(jì)目錄一般方法介紹： 統(tǒng)計(jì)分析法 工作量法 增量分析法 知覺(jué)法營(yíng)銷(xiāo)工程學(xué)中介紹的方法案例分析5SCM010727BJ-strategic plan(GB)銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模設(shè)計(jì) 銷(xiāo)售人員是企業(yè)生產(chǎn)效率最高也是成本最昂貴的資產(chǎn)。銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模的大小是設(shè)計(jì)銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)的基本條件。然而，確定銷(xiāo)售人員的數(shù)量卻是一個(gè)兩難的問(wèn)題：擴(kuò)大銷(xiāo)售

3、隊(duì)伍的規(guī)模一方面可以創(chuàng)造更多的銷(xiāo)售額，另一方面又會(huì)增加銷(xiāo)售成本。在這兩方面尋求平衡顯得困難而且重要，因?yàn)樗鼪Q定了銷(xiāo)售利潤(rùn)水平。 一般有以下幾種方法來(lái)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的規(guī)模：統(tǒng)計(jì)分析法工作量法增量分析法知覺(jué)法6SCM010727BJ-strategic plan(GB)統(tǒng)計(jì)分析法 基本原理用數(shù)學(xué)公式表示為： n=s/p 式中：n-下年度所需銷(xiāo)售隊(duì)伍的規(guī)模 s一下年度計(jì)劃銷(xiāo)售額 P-銷(xiāo)售人員年人均生產(chǎn)率優(yōu)缺點(diǎn)：1.方法很簡(jiǎn)單1.不符合邏輯順序。銷(xiāo)售額依賴(lài)于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)努力的程度，銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模是營(yíng)銷(xiāo)努力的重要因素，甚至是最重要的因素。所以，銷(xiāo)售隊(duì)伍的規(guī)模應(yīng)先于銷(xiāo)售額的水平確定。 2.假定銷(xiāo)售人員的人均銷(xiāo)售額

4、水平，既沒(méi)有考慮銷(xiāo)售人員的能力差異和各銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)潛力的差異，也沒(méi)有考慮各銷(xiāo)售區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)程度的差異。3.沒(méi)有考慮利潤(rùn)目標(biāo)，銷(xiāo)售隊(duì)伍的規(guī)模是根據(jù)銷(xiāo)售額而不是目標(biāo)利潤(rùn)來(lái)計(jì)算的。 7SCM010727BJ-strategic plan(GB)工作量法-1基本前提： 工作量法的基本假設(shè)是所有的銷(xiāo)售人員承擔(dān)同樣的工作量。8SCM010727BJ-strategic plan(GB)工作量法-2計(jì)算出年工作總量 編制企業(yè)所有客戶(hù)的分類(lèi)目錄 確定為每類(lèi)客戶(hù)服務(wù)的頻率及每次服務(wù)時(shí)間 通常以每個(gè)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)額作為分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，用 ABC分類(lèi)法對(duì)客戶(hù)分類(lèi)排序。 企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇判斷標(biāo)準(zhǔn)，將大客戶(hù)歸入 A類(lèi)，中等

5、客戶(hù)歸入B類(lèi)，小客戶(hù)歸入 C類(lèi)，比如， S企業(yè)有1030家客戶(hù)，按上述ABC原則分成三類(lèi)： A類(lèi)大客戶(hù)和極有潛力的客戶(hù)200家 B類(lèi)中等規(guī)模及中等潛力客戶(hù)350家 C類(lèi)小客戶(hù)480家 321可以選擇兩種辦法。第一種辦法，由管理人員和有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員的主觀(guān)判斷來(lái)確定。另一辦法是用統(tǒng)計(jì)分析的方法對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析來(lái)確定。 仍沿用上述例子。S公司估計(jì)對(duì) A類(lèi)客戶(hù)每?jī)芍茉L(fǎng)問(wèn)一次，每次60分鐘；B類(lèi)客戶(hù)每一個(gè)月訪(fǎng)問(wèn)一次，每次30分鐘；C類(lèi)客戶(hù)每?jī)蓚€(gè)月訪(fǎng)問(wèn)一次，每次20分鐘。那么每類(lèi)客戶(hù)每年所需要的訪(fǎng)問(wèn)時(shí)間為： A類(lèi)26次60分次1560分(26小時(shí)) B類(lèi)12次30分次360分(6小時(shí)) C類(lèi)6次20分

6、次120分(2小時(shí))根據(jù) l、2步的數(shù)據(jù)，可以很方便地計(jì)算出 S公司全年的銷(xiāo)售活動(dòng)總工作量： A類(lèi)20O家26小時(shí)家52O0小時(shí) B類(lèi)350家6小時(shí)家2100小時(shí) C類(lèi)480家2小時(shí)家960小時(shí)總計(jì)8，26O小時(shí) 9工作量法-2確定銷(xiāo)售人員年工作時(shí)間 確定不同工作占銷(xiāo)售人員總工作時(shí)間的比例 計(jì)算出銷(xiāo)售隊(duì)伍的規(guī)模 假定 S公司銷(xiāo)售人員每周工作40小時(shí)，每年工作48周(扣除休假，生病及臨時(shí)缺勤)，這樣每個(gè)銷(xiāo)售人員年工作時(shí)間為： 40小時(shí)周48周1920小時(shí)456S公司的安排是： 推銷(xiāo)活動(dòng)401920768小時(shí) 非推銷(xiāo)活動(dòng)30 1920576小時(shí) 旅行301920576小時(shí) 總計(jì)1001920小時(shí)根

7、據(jù)已知數(shù)據(jù)，可知 S公司所需銷(xiāo)售人員總數(shù)為： 8260小時(shí)768小時(shí)人1O75人11人 即S公司有11名推銷(xiāo)員就可以完成為現(xiàn)有客戶(hù)服務(wù)的工作量。 10SCM010727BJ-strategic plan(GB)增量分析法-1基本前提： 只要增加的銷(xiāo)售人員所創(chuàng)造的利潤(rùn)(即邊際銷(xiāo)售利潤(rùn))大于增加的銷(xiāo)售成本(即邊際銷(xiāo)售成本)，那么就應(yīng)該繼續(xù)擴(kuò)大銷(xiāo)售隊(duì)伍的規(guī)模，直至二者相等。 說(shuō)明：1.市場(chǎng)潛力這一數(shù)據(jù)可從營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研部門(mén)獲得。2.等潛量銷(xiāo)售區(qū)域是一個(gè)假設(shè)的概念。在這種等潛量銷(xiāo)售區(qū)域中，各個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域假定是同質(zhì)的，具有相等的市場(chǎng)潛量。如果將整個(gè)市場(chǎng)劃分為1O0個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域，則每個(gè)區(qū)域占市場(chǎng)總量的1，其余以此類(lèi)

8、推。3.增量分析法將銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模與銷(xiāo)售利潤(rùn)結(jié)合起來(lái)考慮，方法比較精確，更接近理想的銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模水平，但運(yùn)用起來(lái)也更加困難。同時(shí)，該方法也說(shuō)明，企業(yè)提高營(yíng)銷(xiāo)努力的做法是有限度的，各種刺激銷(xiāo)售的措施都應(yīng)保持在合理的范圍之內(nèi)，否則，物極必反，過(guò)度擴(kuò)張銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模是得不償失的。 確定每一個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域的市場(chǎng)潛量確定每1市場(chǎng)份額中本企業(yè)銷(xiāo)售額 估計(jì)不同數(shù)量的等潛量銷(xiāo)售區(qū)域可能實(shí)現(xiàn)的總銷(xiāo)售額 11SCM010727BJ-strategic plan(GB)增量分析法-2示例：假設(shè) H企業(yè)有10個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域，整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)容量為4千萬(wàn)元，數(shù)據(jù)資料如表1。 表1第欄為確定每1市場(chǎng)份額中本企業(yè)銷(xiāo)售額的方法只有企業(yè)一貫采

9、用分銷(xiāo)售區(qū)域統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的方法時(shí)，增量分析法才有可靠性表中假設(shè)市場(chǎng)潛量相等的銷(xiāo)售區(qū)域中 H企業(yè)的實(shí)際銷(xiāo)售額相等，這種簡(jiǎn)化是為了說(shuō)明問(wèn)題方便，若實(shí)際中數(shù)據(jù)不等可以取平均值。 12SCM010727BJ-strategic plan(GB)增量分析法-3在表1中，已經(jīng)知道了不同規(guī)模市場(chǎng)中 H企業(yè)的實(shí)際銷(xiāo)售額，那么就可以計(jì)算出每種不同等潛量區(qū)域方案的總銷(xiāo)售額了。計(jì)算方法見(jiàn)表2。 表中的每1市場(chǎng)份額中本企業(yè)銷(xiāo)售額只是一個(gè)過(guò)渡指標(biāo)，采用這一指標(biāo)的目的在于說(shuō)明銷(xiāo)售人員在比較小的銷(xiāo)售區(qū)域可以獲得比較高的市場(chǎng)份額，便于公正地評(píng)價(jià)不同銷(xiāo)售區(qū)域的業(yè)績(jī)。 13SCM010727BJ-strategic plan(GB)

10、增量分析法-4結(jié)論從表2可以看出， H企業(yè)雇傭200名銷(xiāo)售人員(一名銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)一個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域)，可以實(shí)現(xiàn)1千萬(wàn)元銷(xiāo)售收入，市場(chǎng)占有率為25( l千萬(wàn)4千萬(wàn)=25)；若雇傭100名銷(xiāo)售人員，可實(shí)現(xiàn)8百萬(wàn)元銷(xiāo)售收入，市場(chǎng)占有率為2O，依此類(lèi)推。銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模越小，銷(xiāo)售額與市場(chǎng)占有率也隨之降低。因?yàn)楫a(chǎn)品的生產(chǎn)成本已知，只要知道不同規(guī)模銷(xiāo)售隊(duì)伍的支持費(fèi)用，就能夠計(jì)算出五種方案的利潤(rùn)水平，從中選擇一個(gè)保持利潤(rùn)最大的銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模。當(dāng)然，企業(yè)也可以把市場(chǎng)占有率或其他目標(biāo)作為首要目標(biāo)，但不論企業(yè)的目標(biāo)是什么，都要考慮所采用的營(yíng)銷(xiāo)策略對(duì)銷(xiāo)售利潤(rùn)的影響。 14SCM010727BJ-strategic plan(G

11、B)目錄一般方法介紹： 統(tǒng)計(jì)分析法 工作量法 增量分析法 知覺(jué)法營(yíng)銷(xiāo)工程學(xué)中介紹的方法案例分析15SCM010727BJ-strategic plan(GB)目錄一般方法介紹： 統(tǒng)計(jì)分析法 工作量法 增量分析法 知覺(jué)法營(yíng)銷(xiāo)工程學(xué)中介紹的方法案例分析16SCM010727BJ-strategic plan(GB)案例：Syntex公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍管理 Mid 80s salesforce size was 433 reps, expanding by 3040 per year. Salesforce currently allocated to:7 DrugsNaprosyn, Anaprox,

12、 Norinyl, etc.&9 Physician SpecialtiesFamily practice, internal medicineOB/GYN, etc.by judgmental/historical norms. Questions:How large should the salesforce be?How should it be allocated across drugs (as well as physician specialties)? Approach:Judgmental estimation of response functions followed b

13、y optimization analyses.17SCM010727BJ-strategic plan(GB)Calibration and Analysis ProcessEach management team member separately estimatesa response function for each sales entryAs a group, the management team members discuss and develop consensus estimates of response functionsRun the modelTest profi

14、t consequences of alternate scenariosDo results make sense? Can they be implemented?Implement resource allocation decisionsMonitor and evaluate sales performanceYesNo18SCM010727BJ-strategic plan(GB)分析結(jié)論Base Case: 430 reps $222MM profitOptimal: 747 reps $280MM profitReallocation: 430 reps$266MM profi

15、t$58MM profit= $44MM in reallocation + $14MM from increased size of salesforce 19SCM010727BJ-strategic plan(GB)分析結(jié)論Added about 100 sales people per year.Saw increase of profit of about $24 millions.Management claims that it left $36 millions “on the table” by not focusing on Naprosyn, spending too m

16、uch effort on oral contraceptives.Was this a sizing or resource allocation problem? ME helps us determine20SCM010727BJ-strategic plan(GB)1Select geographiccontrol units2Decide onallocation criteria3Choosestarting points4Combine control unitsadjacent to starting points5Compare territories onallocation criteria6Assign salespeop