銷售隊伍規(guī)模設(shè)計技巧之分析課件

1、銷售隊伍管理方法及模型許惠2019.12.16 此報告僅供內(nèi)部使用，未經(jīng)書面許可，其他機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機密 再創(chuàng)管理研究中心項目匯報2019年8月內(nèi)容提要銷售隊伍規(guī)模設(shè)計模型銷售區(qū)域設(shè)計模型和激勵設(shè)計模型 銷售訪問模型1SCM010727BJ-strategic plan(GB)銷售隊伍管理框架MSZ模型 Syntex模型 CALLPLAN模型GEOLINE模型銷售隊伍管理目標組織決策銷售隊伍結(jié)構(gòu)銷售隊伍規(guī)模區(qū)域規(guī)劃分配決策產(chǎn)品、顧客、期望、細分定時/電話計劃控制決策補償評估激勵2SCM010727BJ-strategic plan(GB)銷售管理系統(tǒng)戰(zhàn)略營銷組合資源組織結(jié)構(gòu)銷售

2、人員數(shù)量選拔培訓(xùn)收集信息激勵獎金推銷工具獎金訪問數(shù)量訪問質(zhì)量努力程度客戶服務(wù)銷售定額銷售組合銷售成本利潤投資回報市場份額現(xiàn)金流量公司投入銷售經(jīng)理控制銷售人員控制銷售人員產(chǎn)出公司產(chǎn)出企業(yè)銷售管理內(nèi)部控制要素3SCM010727BJ-strategic plan(GB)銷售隊伍規(guī)模設(shè)計目錄一般方法介紹： 統(tǒng)計分析法 工作量法 增量分析法 知覺法營銷工程學(xué)中介紹的方法案例分析5SCM010727BJ-strategic plan(GB)銷售隊伍規(guī)模設(shè)計 銷售人員是企業(yè)生產(chǎn)效率最高也是成本最昂貴的資產(chǎn)。銷售隊伍規(guī)模的大小是設(shè)計銷售組織結(jié)構(gòu)的基本條件。然而，確定銷售人員的數(shù)量卻是一個兩難的問題：擴大銷售

3、隊伍的規(guī)模一方面可以創(chuàng)造更多的銷售額，另一方面又會增加銷售成本。在這兩方面尋求平衡顯得困難而且重要，因為它決定了銷售利潤水平。 一般有以下幾種方法來設(shè)計銷售隊伍的規(guī)模：統(tǒng)計分析法工作量法增量分析法知覺法6SCM010727BJ-strategic plan(GB)統(tǒng)計分析法 基本原理用數(shù)學(xué)公式表示為： n=s/p 式中：n-下年度所需銷售隊伍的規(guī)模 s一下年度計劃銷售額 P-銷售人員年人均生產(chǎn)率優(yōu)缺點：1.方法很簡單1.不符合邏輯順序。銷售額依賴于企業(yè)營銷努力的程度，銷售隊伍規(guī)模是營銷努力的重要因素，甚至是最重要的因素。所以，銷售隊伍的規(guī)模應(yīng)先于銷售額的水平確定。 2.假定銷售人員的人均銷售額

4、水平，既沒有考慮銷售人員的能力差異和各銷售區(qū)域市場潛力的差異，也沒有考慮各銷售區(qū)域競爭程度的差異。3.沒有考慮利潤目標，銷售隊伍的規(guī)模是根據(jù)銷售額而不是目標利潤來計算的。 7SCM010727BJ-strategic plan(GB)工作量法-1基本前提： 工作量法的基本假設(shè)是所有的銷售人員承擔同樣的工作量。8SCM010727BJ-strategic plan(GB)工作量法-2計算出年工作總量 編制企業(yè)所有客戶的分類目錄 確定為每類客戶服務(wù)的頻率及每次服務(wù)時間 通常以每個客戶的購買額作為分類標準，用 ABC分類法對客戶分類排序。 企業(yè)根據(jù)自己的實際情況選擇判斷標準，將大客戶歸入 A類，中等

5、客戶歸入B類，小客戶歸入 C類，比如， S企業(yè)有1030家客戶，按上述ABC原則分成三類： A類大客戶和極有潛力的客戶200家 B類中等規(guī)模及中等潛力客戶350家 C類小客戶480家 321可以選擇兩種辦法。第一種辦法，由管理人員和有經(jīng)驗的銷售人員的主觀判斷來確定。另一辦法是用統(tǒng)計分析的方法對歷史數(shù)據(jù)進行分析來確定。 仍沿用上述例子。S公司估計對 A類客戶每兩周訪問一次，每次60分鐘；B類客戶每一個月訪問一次，每次30分鐘；C類客戶每兩個月訪問一次，每次20分鐘。那么每類客戶每年所需要的訪問時間為： A類26次60分次1560分(26小時) B類12次30分次360分(6小時) C類6次20分

6、次120分(2小時)根據(jù) l、2步的數(shù)據(jù)，可以很方便地計算出 S公司全年的銷售活動總工作量： A類20O家26小時家52O0小時 B類350家6小時家2100小時 C類480家2小時家960小時總計8，26O小時 9工作量法-2確定銷售人員年工作時間 確定不同工作占銷售人員總工作時間的比例 計算出銷售隊伍的規(guī)模 假定 S公司銷售人員每周工作40小時，每年工作48周(扣除休假，生病及臨時缺勤)，這樣每個銷售人員年工作時間為： 40小時周48周1920小時456S公司的安排是： 推銷活動401920768小時 非推銷活動30 1920576小時 旅行301920576小時 總計1001920小時根

7、據(jù)已知數(shù)據(jù)，可知 S公司所需銷售人員總數(shù)為： 8260小時768小時人1O75人11人 即S公司有11名推銷員就可以完成為現(xiàn)有客戶服務(wù)的工作量。 10SCM010727BJ-strategic plan(GB)增量分析法-1基本前提： 只要增加的銷售人員所創(chuàng)造的利潤(即邊際銷售利潤)大于增加的銷售成本(即邊際銷售成本)，那么就應(yīng)該繼續(xù)擴大銷售隊伍的規(guī)模，直至二者相等。 說明：1.市場潛力這一數(shù)據(jù)可從營銷調(diào)研部門獲得。2.等潛量銷售區(qū)域是一個假設(shè)的概念。在這種等潛量銷售區(qū)域中，各個銷售區(qū)域假定是同質(zhì)的，具有相等的市場潛量。如果將整個市場劃分為1O0個銷售區(qū)域，則每個區(qū)域占市場總量的1，其余以此類

8、推。3.增量分析法將銷售隊伍規(guī)模與銷售利潤結(jié)合起來考慮，方法比較精確，更接近理想的銷售隊伍規(guī)模水平，但運用起來也更加困難。同時，該方法也說明，企業(yè)提高營銷努力的做法是有限度的，各種刺激銷售的措施都應(yīng)保持在合理的范圍之內(nèi)，否則，物極必反，過度擴張銷售隊伍規(guī)模是得不償失的。 確定每一個銷售區(qū)域的市場潛量確定每1市場份額中本企業(yè)銷售額 估計不同數(shù)量的等潛量銷售區(qū)域可能實現(xiàn)的總銷售額 11SCM010727BJ-strategic plan(GB)增量分析法-2示例：假設(shè) H企業(yè)有10個銷售區(qū)域，整個行業(yè)市場容量為4千萬元，數(shù)據(jù)資料如表1。 表1第欄為確定每1市場份額中本企業(yè)銷售額的方法只有企業(yè)一貫采

9、用分銷售區(qū)域統(tǒng)計數(shù)據(jù)的方法時，增量分析法才有可靠性表中假設(shè)市場潛量相等的銷售區(qū)域中 H企業(yè)的實際銷售額相等，這種簡化是為了說明問題方便，若實際中數(shù)據(jù)不等可以取平均值。 12SCM010727BJ-strategic plan(GB)增量分析法-3在表1中，已經(jīng)知道了不同規(guī)模市場中 H企業(yè)的實際銷售額，那么就可以計算出每種不同等潛量區(qū)域方案的總銷售額了。計算方法見表2。 表中的每1市場份額中本企業(yè)銷售額只是一個過渡指標，采用這一指標的目的在于說明銷售人員在比較小的銷售區(qū)域可以獲得比較高的市場份額，便于公正地評價不同銷售區(qū)域的業(yè)績。 13SCM010727BJ-strategic plan(GB)

10、增量分析法-4結(jié)論從表2可以看出， H企業(yè)雇傭200名銷售人員(一名銷售人員負責(zé)一個銷售區(qū)域)，可以實現(xiàn)1千萬元銷售收入，市場占有率為25( l千萬4千萬=25)；若雇傭100名銷售人員，可實現(xiàn)8百萬元銷售收入，市場占有率為2O，依此類推。銷售隊伍規(guī)模越小，銷售額與市場占有率也隨之降低。因為產(chǎn)品的生產(chǎn)成本已知，只要知道不同規(guī)模銷售隊伍的支持費用，就能夠計算出五種方案的利潤水平，從中選擇一個保持利潤最大的銷售隊伍規(guī)模。當然，企業(yè)也可以把市場占有率或其他目標作為首要目標，但不論企業(yè)的目標是什么，都要考慮所采用的營銷策略對銷售利潤的影響。 14SCM010727BJ-strategic plan(G

11、B)目錄一般方法介紹： 統(tǒng)計分析法 工作量法 增量分析法 知覺法營銷工程學(xué)中介紹的方法案例分析15SCM010727BJ-strategic plan(GB)目錄一般方法介紹： 統(tǒng)計分析法 工作量法 增量分析法 知覺法營銷工程學(xué)中介紹的方法案例分析16SCM010727BJ-strategic plan(GB)案例：Syntex公司的銷售隊伍管理 Mid 80s salesforce size was 433 reps, expanding by 3040 per year. Salesforce currently allocated to:7 DrugsNaprosyn, Anaprox,

12、 Norinyl, etc.&9 Physician SpecialtiesFamily practice, internal medicineOB/GYN, etc.by judgmental/historical norms. Questions:How large should the salesforce be?How should it be allocated across drugs (as well as physician specialties)? Approach:Judgmental estimation of response functions followed b

13、y optimization analyses.17SCM010727BJ-strategic plan(GB)Calibration and Analysis ProcessEach management team member separately estimatesa response function for each sales entryAs a group, the management team members discuss and develop consensus estimates of response functionsRun the modelTest profi

14、t consequences of alternate scenariosDo results make sense? Can they be implemented?Implement resource allocation decisionsMonitor and evaluate sales performanceYesNo18SCM010727BJ-strategic plan(GB)分析結(jié)論Base Case: 430 reps $222MM profitOptimal: 747 reps $280MM profitReallocation: 430 reps$266MM profi

15、t$58MM profit= $44MM in reallocation + $14MM from increased size of salesforce 19SCM010727BJ-strategic plan(GB)分析結(jié)論Added about 100 sales people per year.Saw increase of profit of about $24 millions.Management claims that it left $36 millions “on the table” by not focusing on Naprosyn, spending too m

16、uch effort on oral contraceptives.Was this a sizing or resource allocation problem? ME helps us determine20SCM010727BJ-strategic plan(GB)1Select geographiccontrol units2Decide onallocation criteria3Choosestarting points4Combine control unitsadjacent to starting points5Compare territories onallocation criteria6Assign salespeop