組織設(shè)計(jì)要點(diǎn)整理

1、組織設(shè)計(jì)復(fù)習(xí)點(diǎn)名詞解釋（5題x2分）組織 （1）是社會實(shí)體；（2）有確定目標(biāo)；（3）有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)； （4）與外部環(huán)境相聯(lián)系。P5組織有效性是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)程度。有效性是一個(gè)廣義的概念，隱含的考慮到組織和 部門兩個(gè)層次上的一系列的變量。P27組織生命周期探討組織成長與變革的一個(gè)有效方法。它說明了組織要經(jīng)歷產(chǎn)生、成熟 和最終消亡。P108任務(wù)環(huán)境包括與組織相互作用以及對組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力有直接影響的環(huán)境組成 部分。P57環(huán)境的不確定性決策者沒有關(guān)于環(huán)境因素的足夠信息，并且他們難以預(yù)測外部環(huán)境的 變化。P6162戰(zhàn)略與機(jī)構(gòu)變革是關(guān)于公司的行政管理問題的，這些問題涉及組織的監(jiān)督與

2、管理。包 括主旨結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略管理，政策，報(bào)酬系統(tǒng)，勞資關(guān)系，協(xié)調(diào)策略，管理信息與控制系統(tǒng)，以 及會計(jì)與預(yù)算系統(tǒng)等方面的變革。P144決策（組織決策）定義為識別和解決問題的過程。P171程序化決策意味著問題是重復(fù)出現(xiàn)的、清楚定義的，存在著解決問題的既有程式P171群體間沖突發(fā)生在組織的群體之間的一種行為，當(dāng)參與者認(rèn)同為一個(gè)群體并且發(fā)覺其 他群體可能會阻礙他們的群體達(dá)到目標(biāo)或者期望時(shí)這種行為便會發(fā)生。P192二、填空（10題x2分）1、組織的構(gòu)成部分：核心技術(shù)、高層管理、中層管理、技術(shù)支持和行政支持。P82、組織設(shè)計(jì)的維度：結(jié)構(gòu)性維度和關(guān)聯(lián)性維度P93、企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)：全面績效、組織跨越、維護(hù)、調(diào)整

3、和生產(chǎn)活動P214、企業(yè)的利害相關(guān)者：所有者、雇員、顧客、債權(quán)人、社區(qū)、供應(yīng)商、政府P325、對組織機(jī)構(gòu)定義的關(guān)鍵要素：（1）組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系，包括科層制中的層級 數(shù)和管理者的控制跨度。（2）組織結(jié)構(gòu)確定了如何由個(gè)體組成部門，再由部門到整個(gè)組織。（3） 組織結(jié)構(gòu)決定如何設(shè)計(jì)一些系統(tǒng)，這些系統(tǒng)用例保證跨部門間的有效溝通、合作與整合。P356、組織機(jī)構(gòu)整體設(shè)計(jì)包括哪些部分：必要的工作活動、報(bào)告關(guān)系、部門組合。P417、組織的環(huán)境組成：組織環(huán)境可以定義為存在于組織邊界之外的并對組織整體或者某一部 分具有潛在影響的因素。對于每一個(gè)組織，其環(huán)境都可以分為10個(gè)組成部分：產(chǎn)業(yè)，原材 料，人力資

4、源，財(cái)務(wù)資源，市場，技術(shù)，經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府，社會文化和國際環(huán)境等。P578、組織環(huán)境包括哪兩大類？分別具體有哪些？：可以細(xì)分為任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境。任務(wù)環(huán)境包括產(chǎn)業(yè)，原材料，市場，人力資源和國際因素p57。一般環(huán)境包括政府，社會文化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境，技術(shù)及財(cái)務(wù)資源等組成部分。p599、伍德沃德把企業(yè)技術(shù)分為哪三個(gè)技術(shù)組群？：分為三個(gè)基本技術(shù)組群：小批和單件生產(chǎn)， 大規(guī)模生產(chǎn)，連續(xù)加工生產(chǎn)。P8110、佩龍框架的兩個(gè)維度（P91）答：佩龍框架的兩個(gè)維度分別是例行性或非例行性和工程性或技藝性11、大型組織與小型組織的官僚機(jī)構(gòu)的不同（P113）答：大型組織與小型組織的官僚機(jī)構(gòu)有以下幾個(gè)方面的不同，包括規(guī)范化、

5、集中化、和人員 比率。大型組織規(guī)范化程度高，集中化程度低，人員比率中管理人員比率低其他人員比率高； 大型組織規(guī)范化程度低，集中化程度高，人員比率中管理人員比率高其他人員比率低。12、組織生命周期有哪些階段？（P108-110）答：組織生命周期有四個(gè)發(fā)展階段，分別是創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細(xì)階段。13、對組織機(jī)構(gòu)定義有那些關(guān)鍵要素？（P35）（1）組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系，包括科層數(shù)和管理者的控制跨度。（2）組織結(jié)構(gòu)確定了如何由個(gè)體組合成部門，再由部分到整個(gè)組織。（3）組織結(jié)構(gòu)決定了如何設(shè)計(jì)一些系統(tǒng)，這些系統(tǒng)用來保證跨部門間的有效溝通、合作與 整合。14、文化在組織中最關(guān)鍵的作用

6、P125（1）整合組織成員，以使他們知道該如何相處；（內(nèi)部整合）（2）幫助組織適應(yīng)外部環(huán)境。（外部適應(yīng)）15、組織變革的類型P143-1454種：產(chǎn)品與服務(wù)變革、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革、文化變革、技術(shù)變革16、在組織上進(jìn)行技術(shù)邊個(gè)有什么技巧？（P148）許多公司用來鼓勵技術(shù)變革的技巧有：轉(zhuǎn)換結(jié)構(gòu)、獨(dú)立的創(chuàng)新部門、風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)、以及公司創(chuàng) 業(yè)精神。（1）轉(zhuǎn)換結(jié)構(gòu)。意味著當(dāng)需要一種有機(jī)式結(jié)構(gòu)來產(chǎn)生新構(gòu)思時(shí)，創(chuàng)建這種結(jié)構(gòu)。（2）創(chuàng)新部門。在許多大型的組織中，產(chǎn)生創(chuàng)新的工作被安排給獨(dú)立的創(chuàng)新部門，參謀部 分，諸如研究開發(fā)、工程、設(shè)計(jì)和系統(tǒng)分析，提出一些為其他部門所采納的變革。（3）風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)。是用來在組織內(nèi)產(chǎn)生自由

7、創(chuàng)造能力的最新技術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)往往被配予獨(dú)立 的場所和設(shè)備，這樣就不受組織過程的約束。（4）風(fēng)險(xiǎn)基金。是風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)概念的一個(gè)延伸。該基金為員工提供財(cái)務(wù)資源，以開發(fā)新的構(gòu) 思、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。（5）公司創(chuàng)業(yè)精神。公司創(chuàng)業(yè)精神盡力去開發(fā)一種內(nèi)部的創(chuàng)新精神、哲學(xué)和結(jié)構(gòu)，這些將 導(dǎo)致高于正常水平的更多的創(chuàng)新。17、理性決策方法的階段與步驟（P171-P173）組織決策被正式定義為識別和解決問題的過程。這個(gè)過程包括兩個(gè)主要階段:問題識別階段， 問題解決階段。依據(jù)理性方法，決策過程分為8個(gè)步驟：1檢測決策環(huán)境；2界定決策問題；3明確決策目標(biāo)；4診斷問題；5提出被選解決方案；6評價(jià)備選方案；7選擇最優(yōu)的備選方案；8

8、實(shí)施選定方案；前四個(gè)步驟是決策程序的問題識別階段，后四個(gè)步驟是問題解決階段。18、組織決策的模式及事件流（1）、有4種類型：管理科學(xué)方法、卡內(nèi)基模式、漸進(jìn)型決策過程模式、垃圾桶模式P176（2）、垃圾桶模式的四個(gè)事件流：1、問題；2、潛在解決方案；3、參與者；4、選擇機(jī)會。P183三、選擇題（多選10題x2分）一組織分析層次（P15）： 1.外部環(huán)境，外部環(huán)境分析的重點(diǎn)是識別和評價(jià)超出公司控制能力 的外部發(fā)展趨勢與事件。2.組織分析層次，是指通過分析研究，明確現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行 中存在的問題和缺點(diǎn)，為提出組織咨詢的具體課題內(nèi)容和改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。3.群體分析層 次，一個(gè)組織的分析。4.個(gè)體

9、分析層次，個(gè)體的一個(gè)分析新產(chǎn)品成功的原因：（P152）成功的創(chuàng)新公司對顧客需求有著更好的理解，更關(guān)注市場；成功的創(chuàng)新公司更為有效的利用外部技術(shù)和建議，盡管在內(nèi)部他們做了更多的工作；在成功的創(chuàng)新公司中，高層管理的支持來自與那些更為高級，擁有更大權(quán)力的人。因此，存在一套明確的模式：針對顧客需求來開發(fā)創(chuàng)新，有效利用技術(shù)，具有影響力的高層 管理者支持該項(xiàng)目。所有這些思想表明：對新產(chǎn)品創(chuàng)新的有效設(shè)計(jì)是與跨職能部門的橫向聯(lián) 系緊密相關(guān)的。四、案例分析論述題1、不同的發(fā)展時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，戰(zhàn)略與目標(biāo)的不同，怎樣確定發(fā)展戰(zhàn)略？邁克爾波特研究了大量企業(yè)并提出了三種競爭戰(zhàn)略的框架：低成本領(lǐng)先、差異化、集中化 根據(jù)波

10、特競爭戰(zhàn)略分析法，我們可以得知確定發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該根據(jù)不同時(shí)期企業(yè)的現(xiàn)狀重點(diǎn)考 慮“兩個(gè)維度”，即競爭優(yōu)勢和競爭范圍。那么根據(jù)這兩個(gè)維度，我們可以制定出四個(gè)戰(zhàn)略。 第一，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即低成本競爭優(yōu)勢和廣泛的競爭范圍。第二，差異化戰(zhàn)略，即差異 化競爭優(yōu)勢和廣泛的競爭范圍。第三，集中低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即低成本領(lǐng)先優(yōu)勢和狹窄的競 爭范圍。第四，集中差異化戰(zhàn)略，即差異化的競爭優(yōu)勢和狹窄的競爭范圍2、組織有效性的傳統(tǒng)、現(xiàn)代衡量方法?？梢詮哪男┓矫嬖u價(jià)盈利性組織的有效性？（2632 頁）答：組織的有效性理論，從某種意義上講，也是一種衡量組織效能的理論。在不同的時(shí)期，對組 織的有效性有不同的理解。組織有效性的

11、傳統(tǒng)衡量方法有：目標(biāo)方法，基于資源方法，內(nèi)部過程方法。組織有效性的現(xiàn)代衡量方法有：利害相關(guān)者方法（也叫做全體相關(guān)者方法）。早期，傳統(tǒng)的組織理論滿足于從組織的單一目標(biāo)或職能，如獲得最大利潤、提供有效服務(wù)、 提高產(chǎn)品產(chǎn)量、提高成員士氣等方面來衡量一個(gè)組織（如企業(yè)）的有效性程度。顯然，這是不 科學(xué)的，不全面的，也是不能真正解決實(shí)際問題的?，F(xiàn)代組織理論的學(xué)者，如帕森斯認(rèn)為衡量一個(gè)組織有效性程度的指標(biāo)是：能否達(dá)成預(yù)定的目 標(biāo)，能否適應(yīng)外環(huán)境的變化并適時(shí)作出必要的調(diào)整，能否發(fā)揮各層次各部門的整合作用，能 否維護(hù)組織的基本形式與架構(gòu)而不作出過大的改變。貝尼斯及其他一些世界著名學(xué)者的觀點(diǎn) 更具有權(quán)威性。他們指

12、出，當(dāng)今組織面臨的主要挑戰(zhàn)是要能夠?qū)ψ兓臈l件作出反應(yīng)并具有 適應(yīng)外界壓力的能力，組織的關(guān)鍵是能適應(yīng)環(huán)境的變化，在變化的環(huán)境中生存發(fā)展。通過這 些指標(biāo)來評價(jià)組織的有效性顯得更合理，更全面，也更加科學(xué)。3、例如廣州大學(xué)的組織機(jī)構(gòu)情況，怎樣判斷組織機(jī)構(gòu)是否適應(yīng)了組織的需求？頁碼：p52答：1）當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適合組織要求時(shí)，便會出現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)下述的結(jié)構(gòu)無效特征：1，決策遲緩 或質(zhì)量不高。（原因：科層制匯聚太多的問題和決策給決策者。向低層的委托授權(quán)可能不足。 信息溝通不充分，不能保證決策質(zhì)量。）2）組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。（缺乏創(chuàng)新的一個(gè)原因在于部門之間不能 很好地進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。）3）

13、明顯過多的沖突。當(dāng)各部門目標(biāo)沖突，各行其是，或者在壓力之下，炎完成部門目標(biāo)而不 惜損害整體目標(biāo)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的，缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。（解答時(shí)，根據(jù)題目給出的廣州大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)情況，判斷是否存在以上的無效特征， 就可得出組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)了組織的需求。）4、組織生命周期的四個(gè)階段的不同特點(diǎn)，判斷一個(gè)組織處于哪個(gè)階段，有什么不足，怎樣 渡過危機(jī)？參考:害本P108-112創(chuàng)業(yè)階段特點(diǎn)，由于此時(shí)的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)研發(fā)，重視市場，第一重要是怎么把新產(chǎn)品迅速銷售出去， 因此不需要太復(fù)雜的管理，透過創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個(gè)團(tuán)隊(duì)。危機(jī)：企業(yè)會出現(xiàn)劇烈振蕩，振蕩的原因是因?yàn)殡S著員工日益增加，更需要一個(gè)職業(yè)化

14、 的領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)和管理控制，解決：需要領(lǐng)導(dǎo)。所以這個(gè)時(shí)候要么是企業(yè)者必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，自己成長為職業(yè)化的 領(lǐng)導(dǎo)，要么他委派代表進(jìn)行控制，找到一個(gè)更職業(yè)化的經(jīng)理人。集體化階段特點(diǎn)：組織成長迅速，處于組織青年期。員工受到鼓勵去完成組織的使命，溝通和控制仍然 是非規(guī)范化危機(jī)：是員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。由于指導(dǎo)作用和員工的具體 實(shí)踐使其工作經(jīng)驗(yàn)和水平不斷提升，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理層次增加，都會刺激員工對自主權(quán) 的渴求.解決：需求委派代表控制。此時(shí)就需要授權(quán)，并建立一個(gè)更為規(guī)范的管理體系，去控制和協(xié) 調(diào)各部門，中層管理者而不再接受高層的監(jiān)督規(guī)范化階段特點(diǎn)：這時(shí)大多數(shù)企業(yè)高速

15、成長，產(chǎn)品由過去的利基市場，轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場。隨著 員工人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網(wǎng)絡(luò)越來越分散，此時(shí)需要更多的授權(quán)。 危機(jī)：過重的官僚習(xí)氣，制度和規(guī)程的繁衍可能束縛中層管理者，而且中層管理者憎惡只能 忍人員的干涉，影響創(chuàng)新。解決：高層必須授權(quán)，需要通過加強(qiáng)控制來解決，也要使用規(guī)范的控制系統(tǒng)，授權(quán)過多 就會導(dǎo)致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào) 是跨越第三個(gè)發(fā)展鴻溝的主要手段。精細(xì)化階段企業(yè)需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程，組織成熟，大規(guī)模且官僚化。危機(jī)：更新需求。管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，組織脫離環(huán)境而發(fā)展緩慢 解

16、決：需要加強(qiáng)合作，這時(shí)要更多采用項(xiàng)目管理的手段，建立很多團(tuán)隊(duì)，通過按產(chǎn)品、 地域設(shè)立適宜的部門和團(tuán)隊(duì)來增強(qiáng)市場競爭的快速應(yīng)變能力。5、例如通信公司怎樣適應(yīng)環(huán)境的不確定性？（課本P65-68）通訊公司面對的是復(fù)雜而不穩(wěn)定的環(huán)境要適應(yīng)環(huán)境的不確定性首先要充分認(rèn)識到環(huán)境的變 化和復(fù)雜性，再從以下五放面來使公司適應(yīng)環(huán)境的不確定性： 一.職位和部門當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性增加時(shí)，組織中的職位和部門也要相應(yīng)增加，使外部環(huán)境中的每一個(gè)子 環(huán)境都需要相應(yīng)的員工和部門進(jìn)行應(yīng)對。緩沖和邊界跨越公司應(yīng)該建立緩沖部門，緩沖作用是從環(huán)境中吸收不確定性。對外部環(huán)境進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶焱ィ?能使之更具流動性和適應(yīng)性；與此同時(shí)組織必須密切

17、關(guān)注環(huán)境的動態(tài)，即建立競爭性情報(bào)部 門或雇用外部專家去收集競爭者的信息；建立相應(yīng)的網(wǎng)站，可以向顧客傳遞公司的信息，也 可以收集顧客的需求。差別和整合當(dāng)外部環(huán)境復(fù)雜并且迅速變化時(shí)，公司名部門要進(jìn)行高度專業(yè)分工，以便應(yīng)對不同外部子環(huán) 境帶來的不確定性；減少部門間的差異化，適當(dāng)整合人員，使更容易協(xié)調(diào)，以便節(jié)省時(shí)間與 資源。有機(jī)的和機(jī)械的管理過程向較低的組織層次分散權(quán)力各責(zé)任，鼓勵員工協(xié)同工作來解決問題，鼓勵團(tuán)隊(duì)精神，采取非 正式途徑來分派任務(wù)，這樣，公司就更具有流動性，并能適應(yīng)外部環(huán)境的迅速變化計(jì)劃和預(yù)測加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測，以便環(huán)境的不確定性增加，在不可預(yù)測的環(huán)境中計(jì)劃人員審視環(huán) 境因素并且分析

18、其他組織的潛在行動和反向行動。隨著時(shí)間的推移，計(jì)劃需要不斷做出更新6、產(chǎn)品創(chuàng)新成功率不高的原因，提出建議提高成功率。(P152-P153)答：原因：1、創(chuàng)新本質(zhì)的不確定性新產(chǎn)品開發(fā)本質(zhì)上是一個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)的過程，特別是一個(gè)革命性的重 大創(chuàng)新，要比對現(xiàn)有產(chǎn)品的增量改進(jìn)要求高得多，所以創(chuàng)新的失敗率也高。2、短視，包括從技術(shù)到商業(yè)的整條波譜。3、產(chǎn)品定位錯(cuò)誤。以及生產(chǎn)者和消費(fèi)者的“心理偏見”是導(dǎo)致新產(chǎn)品失敗的主要因素4、具體的創(chuàng)新失誤，開發(fā)組織模式不當(dāng)。如產(chǎn)品化過程中的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、實(shí)施錯(cuò)誤、營銷錯(cuò) 誤或質(zhì)量問題等。5、創(chuàng)新產(chǎn)品上市時(shí)機(jī)沒把握好，市場判斷失誤。6、創(chuàng)新產(chǎn)品的生態(tài)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。7、內(nèi)焦外困的企業(yè)自

19、身。8、自然的創(chuàng)新衰減。9、根本原因：公司團(tuán)隊(duì)的能力、技巧與知識欠缺。缺少獨(dú)立思考、志向遠(yuǎn)大的人。建議：成功的創(chuàng)新公司：對顧客需求有更好的理解，更關(guān)注市場，更有效地利用外部技術(shù)和 建議，有更為高級、擁有更大權(quán)力的人的支持。因此，1、針對顧客需求來開發(fā)創(chuàng)新；2、有 效利用技術(shù)；3、具有影響力的高層管理者支持該項(xiàng)目；4、建立好跨職能部門的橫向聯(lián)系。 還要考慮產(chǎn)品是否是市場接受，技術(shù)路線是否可行，產(chǎn)品的特性、成本、市場投入是否和市 場階段相匹配，必須要響應(yīng)客戶需求，持續(xù)改進(jìn)，客戶是創(chuàng)新的源泉和根本。7、組織決策失誤，考試失敗為什么不能被容忍？答：決策是有風(fēng)險(xiǎn)的、不確定的、沒有成功保障的，它必須在因素

20、的持續(xù)變化、信息不清楚、 存在相互沖突的觀點(diǎn)這樣的環(huán)境中做出。組織決策會產(chǎn)生很多錯(cuò)誤，特別是在高度不確定性 的環(huán)境下做決策更是如此。管理者應(yīng)勇于試驗(yàn)決策而不是畏懼潛在的失敗“混亂的行為較有 序的無為更為可取”。管理者和組織者只有通過嘗試錯(cuò)誤，才能經(jīng)歷決策學(xué)習(xí)的過程并獲得 足夠的經(jīng)驗(yàn)和知識。而考試是在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)極低、相對確定、有成功保障的信息清楚、不存在相互沖突的觀點(diǎn)這樣 的環(huán)境下進(jìn)行。只有在環(huán)境高速不確定性的情況下才能允許考試失敗?？墒强荚嚨膬?nèi)容乃是 課本的知識內(nèi)容，信息清楚確定；出題必須按照考綱的要求，所以考試風(fēng)險(xiǎn)極低，在這個(gè)相 對確定的、不存在相互沖突的環(huán)境下，只要考生能付出一定的努力必能考到好的成績。所以， 考試失敗不能容忍。8、作為企業(yè)最底層員工怎樣增加權(quán)力基礎(chǔ)？組織中的職位、個(gè)人所掌握的信息、知識和經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)能力、社交技巧、領(lǐng)導(dǎo)技巧、廣 泛的資源網(wǎng)以及情境等因素都可以成為員工的權(quán)力來源，員工可以通過在這些方面的培養(yǎng)來 構(gòu)建自己的權(quán)力基礎(chǔ)。1、構(gòu)建知識性權(quán)力基礎(chǔ)員工所掌握的知識、技能和擁有的經(jīng)驗(yàn)是獲得個(gè)人權(quán)力的一個(gè)重要來源擴(kuò)大知識內(nèi)涵是專業(yè)知識。是經(jīng)營、管理與社交、心理方面的知識。是社會基礎(chǔ)知識。即完美人性的知識、倫理道德的知