人力資源管理師二級理論知識要點

人力資源管理師章節(jié)知識點復習第一章人力資源規(guī)劃一、組織理論相關知識點一、 組織結構設計的基本理論組織結構與組織機構設計的含義：是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織結構是企業(yè)規(guī)模擴大的產物，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結構設計是指以組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的組成部分，也是企業(yè)管理的前提。組織設計雖然是一項操作性很強的工作，但是它要在企業(yè)組織理論的指導下進行的。組織理論與組織設計理論的區(qū)別與關系：組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部分。前者被稱為廣義的組織理論或大組織理論，后者被稱為狹義的、小組織理論前者包括組織運行的全部問題，后者主要研究企業(yè)組織結構的設計。二者在外延上是不同的，從邏輯上講，前者包括后者。組織理論的發(fā)展：古典組織理論：以行政組織理論為依據，強調組織的剛性結構；近代組織理論：以行為科學為理論依據，它著重強調人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構；現代組織理論：從行為科學中分離出來，主要以權變管理理論為依據，它既吸收了以前各種組織理論的有效成果，又強調應按照企業(yè)面臨的內外部條件而靈活地進行組織設計。組織理論的分類：靜態(tài)和動態(tài)（靜態(tài)是核心內容）近年試題32、以下不屬于靜態(tài)的組織設計理論的是（） 08.5（A）組織的規(guī)章（B）組織的體制 （C）組織的機制（D）組織的協(xié)調32、（）以行為科學理論為依據，強調人的因素，從組織行為學角度來研究組織結構。07.11（A）古典組織理論（B）近代組織理論（C）現代組織理論（D）當代組織理論32、（）以行為科學理論為依據，強調人的因素，從組織行為學角度來研究組織結構。07.5（A）古典組織理論（B）近代組織理論（C）現代組織理論（D）當代組織理論90、關于組織理論與組織設計理論，說法正確的是（）。 07.11（A）組織理論包括組織設計理論（B）組織理論被稱于廣義組織理論（C）組織設計理論被稱為大組織理論（D）組織理論與組織設計理論外延不同（E）組織理論與組織設計理論外延相同二、 組織結構設計原則與組織結構類型組織設計的5項基本原則及各原則的基本含義：1、任務與目標原則：2、專業(yè)分工與協(xié)調的原則：3、有效管理幅度原則：4、集權與分權相結合的原則：5、穩(wěn)定性與適應性相結合的原則組織結構設計的程序（5步，注意分析內外環(huán)境）：部門是承擔某種職能的載體，按一定的原則把它們組合起來就是組織結構。分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。（企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通）根據所選的組織模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。不同組織結構設計的原則：以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣制以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權制以關系為中心：出現在特別大的企業(yè)或項目中近年試題TOC\o"1-5"\h\z33、 合理分權的作用不包括（） 08.5（A）有利于企業(yè)統(tǒng)一指揮和領導 （B）有利于調動下級的積極主動性（C）有利于基層迅速正確地做出決策 （D）有利于領導集中力量抓重大問題34、 以下關于智囊機構的說法不正確的是（） 08.5（A）又稱戰(zhàn)略研究部或信息公司 （B）對集團高層提供的方案進行決策（C） 參與制定集團年度生產經營計劃 （D）搜集、整理、儲存相關信息資料33、（）將矩陣組織結構形式與事業(yè)部組織結構形式有機結合起來。 07.11（A）模擬分權組織（B）分公司與總公司 （C）多維立體組織（D）子公司與母公司90、 （）是新型組織結構模式. 07.11（A）多維立體組織結構（B）子公司與母公司（C）模擬分權組織結構（D） 分公司與總公司（E）企業(yè)集團91、 以工作和任務為中心的部門內部結構包括（）. 07.11（A）矩陣結構（B）直線制（C）事業(yè)部制（D）分權制（E）直線職能制33、 （）表明，一個領導者能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的。 07.5（A）任務與目標原則（B）集權與分權結合原則（C）有效管理幅度原則（D）穩(wěn)定性與適應性相結合原則34、 以（）為中心設計的部門結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。 07.5（A）成果（B）工作（C）關系（D）人員91、部門結構不同模式的組合原則包括（）。 07.5（A）以產權為中心（B）以關系為中心（C）以成果為中心（D）以崗位為中心（E）以工作和任務為中心三、組織結構變革相關知識企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系：組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。戰(zhàn)略決定結構。有關企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結構的關系。主要戰(zhàn)略有:（1）增大數量戰(zhàn)略（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略（3）縱向整合戰(zhàn)略（4）多種經營戰(zhàn)略企業(yè)組織結構變革程序（-）組織結構診斷組織結構調查：（1）工作崗位說明書（2）組織體系圖（3）管理業(yè)務流程圖。組織結構的分析：（1）內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變。（2）哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？（3）分析各種職能的性質及類別。組織決策分析:（1）決策影響的時間（2）決策對各職能的影響面（3）決策者所需具備的能力（4）決策的性質組織關系分析（二）實施結構變革企業(yè)組織結構變革的征兆（1）企業(yè)經營業(yè)績下降 （2）組織結構本身病癥的顯露（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。企業(yè)組織結構的變革方式（1）改良式變革（2）爆破式變革（3）計劃式變革排除組織結構變革的阻力讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的；大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃；大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才組織結構整合：是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革組織結構不協(xié)調的現象：部門經常沖突；存在過多委員會等機構；高層屢當裁判；組織結構失去協(xié)調功能組織結構整合過程：擬定目標-規(guī)劃-互動-控制組織機構變革注意事項：方案要充分醞釀；盡可能先試點，再推廣；事前作好各種準備，事中健全制度等配套工作；是個磨合-微調-適應-再磨合-再微調-再適應的過程近年試題35、 管理業(yè)務流程圖中不包括的信息是（） 08.5（A）業(yè)務程序 （B）業(yè)務崗位 （C）業(yè)務數量 （D）信息傳遞36、 企業(yè)實施組織結構變革時，為保證改革的順利進行，事先釆取的措施不包括（）。08.5（A）給員工增加福利津貼 （B）讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃（C） 推行與組織變革相適應的人員培訓計劃（D）起用年富力強和開拓創(chuàng)新精神的人才TOC\o"1-5"\h\z90、以下組織結構變革的方式中，屬于改良式變革的是（）。 08.5（A）新設一個職位 （B）兩家企業(yè)合并 （C）企業(yè)組織結構的整合（D） 局部改革某個科室的職能 （E）從職能制結構改為事業(yè)部制結構34、 在行業(yè)增長階段后期.為減少競爭壓力.企業(yè)會釆?。ǎ?。 07.11（A）增大數量戰(zhàn)略（B）擴大地區(qū)戰(zhàn)略（C）縱向整合戰(zhàn)略（D）多種經營戰(zhàn)略35、 （）是企業(yè)最常用的組織結構變革方式。 07.11（A）改良式變革（B）爆破式變革（C）組織結構整臺（D）突發(fā)式變革36、 企業(yè)組織結構整合的程序包括①控制階段：②互動階殷；③擬定目標階段：④規(guī)劃階段，排序正確的是（）. 07.11（A）③②①④（B）④③②①（C）③②④①（D）③④②①35、企業(yè)組織結構變革的前兆是（） 07.5（A）新任領導上任（B）企業(yè)經營業(yè)績下降（C）員工士氣低落（D）組織結構弊病顯露92、企業(yè)組織結構變革的方式包括（）。 07.5（A）改良式變革（B）爆破式變革（C）計劃式變革（D）組織結構整合（E）反饋式變革四、企業(yè)人力資源規(guī)劃的程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容：廣義：包括狹義的內容，還有人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬福利計劃；職業(yè)生涯規(guī)劃計劃；其它計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、績效管理計劃）狹義：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（掌握兩者差別，易出多選）P24外部環(huán)境：1、經濟環(huán)境2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律等社會因素內部環(huán)境：1、行業(yè)特征2、發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、人力資源管理系統(tǒng)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序——圖1-8P26-271、 調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各項信息。2、 根據企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3、 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，釆用定型和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供給進行預測。4、 制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各項具體的調整，供大于求或求大于供的政策措施。5、 人員規(guī)劃的評價與修正。人力資源規(guī)劃的基本原則：1.確保人力資源需求的原則：人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題。2.與內外環(huán)境相適應的原則3.與戰(zhàn)略目標相適應的原則4.保持適度流動性的原則近年試題TOC\o"1-5"\h\z37、狹義的人力資源規(guī)劃不包括（） 08.5（A）人員配備計劃 （B）人員晉升計劃 （C）人員補充計劃 （D）人員培訓計劃37、人員晉升計劃的內容不包括（）. 07.11（A）晉升意向（B）晉升比率（C）晉升條件（D）晉升時間92、 （）環(huán)境屬于人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境。 07.11（A）組織（B）科技（C）人口（D）經濟（E）法律93、 制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原施包括（）. 07.11（A）確保人力資源需求的原則（B）保持穩(wěn)定性的原則（C）與戰(zhàn)略目標相適應的原則（D）保持適度流動性的原則（E）與內外環(huán)境相適應的原則36、 從內容上講，狹義人力資源規(guī)劃主要包括人員晉升計劃、人員補充計劃和（）。 07.5（A）職業(yè)生涯規(guī)劃（B）人員培訓計劃（C）薪酬福利計劃（D）人員配備計劃37、 （）是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿。 07.5（A）人力資源供求協(xié)調平衡（B）人力資源的需求預測問題（C）人力資源的供給預測問題（D）人力資源的系統(tǒng)設計問題93、（）屬于人力資源規(guī)劃的內部環(huán)境。 07.5（A）企業(yè)的行業(yè)特征（B）企業(yè)結構（C）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（D）企業(yè)文化（E）企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)五、人力資源需求預測需求與凈需求:需求指毛需求,企業(yè)用人總量，凈需求是指企業(yè)需要招聘和配置的人數人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分:定量分析最多的部分人力資源需求預測的內容:企業(yè)人力資源需求預測、企業(yè)人力資源存量與增量預測、企業(yè)人力資源結構預測、企業(yè)特種人力資源預測存量：自然消耗、自然流動增量：隨著規(guī)模擴大、行業(yè)調整帶來的新的需求人力資源預測的作用：對組織的貢獻：滿足人力資源需求、提高組織競爭力、人力資源部門與其他部門溝通的基礎對人力資源管理的貢獻：實施依據、有助于調動員工積極性（引導職業(yè)生涯規(guī)劃）人力資源預測的局限性：環(huán)境的不確定性，企業(yè)內部的抵制、預測代價高昂、知識水平限制人力資源需求預測的影響因素：顧客需求勞動力；生產培訓員工移；曠工政府小時變；退休與安全福利1、顧客需求的變化（市場需求）2、生產需求（或企業(yè)總產值）3、勞動力成本趨勢（工資狀況）4、勞動生產率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障人力資源需求預測的三個原理：1、慣性原理2、相關性原理3、相似原理（P38）對象指標：人力資源需求預測的對象依據指標：影響需求預測的變量因素，使對預測進行定量分析的關鍵因素定性預測方法：1、經驗預測法2、描述法3、德爾菲法（專家評估法）定量預測方法：轉換比率法（適合于短期需求預測）、人員比率法、趨勢外推法（時間序列法）、回歸分析法（因果關系預測）、經濟計量模型法、灰色預測模型法、生產模型法（產出水平、資本總額、道格拉斯生產函數）、馬爾科夫分析法（歷年人數變化中找規(guī)律）、定員定額分析法（1、工作定額法2、崗位定員法3、設備看管定額定員法4、勞動效率法5、比例定員法）、計算機模擬法企業(yè)人員供給包含內、外供給，預測類型也分為：內部供給預測和外部供給預測影響人力資源外部供給的因素：地域性、人口政策及現狀、勞動力市場程度、社會就業(yè)意識與擇業(yè)偏好人力資源外部供給的渠道：畢業(yè)生、復員轉業(yè)軍人、失業(yè)人員、流動人員、其他組織在職人員內部預測供給的方法：人力資源信息庫：技能清單和管理才能清單管理人員接替模型馬爾可夫模型近年試題TOC\o"1-5"\h\z38、 （）不屬于人力資源需求預測的定量方法。 08.5（A）經驗預測法 （B）轉換比率法 （C）趨勢外推法 （D）回歸分析法39、 人力資源預測的作用不包括（） 08.5（A）提高組織的競爭力 （B）有助于調動員工的積極性（C）有助于開拓市場空間 （D）是實施人力資源管理的重要依據40、 人力資源需求預測的方法中，（）的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，來推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)。 08.5（A）計量經濟模型 （B）馬爾可夫模型 （C）計算機模型法 （D）定員定額分析法92、 人力資源需求預測的內容包括（）. 08.5（A）企業(yè)人力資源需求預測 （B）企業(yè)人力資源供給預測（C）企業(yè)人力資源結構預測（D）企業(yè)特種人力資源預測（E）企業(yè)人力資源存量與增量預測93、 崗位定員法是根據（）計算和確定定員人數的方法。 08.5（A）崗位工作的經驗要求 （B）崗位工作的效率（C）崗位工作人員的生產率（D）工作崗位的多少（E）崗位工作負荷量的大小94、 影響企業(yè)經營管理人員需求的參數有（）。 08.5（A）出勤率（B）總成本（C）生產技術水平（D）總資產（E）企業(yè)管理制度38、 編制人力資源規(guī)劃的核心與前提是（）. 07.11（A）人力資源的需求預測（B）人力資源管理系統(tǒng)的設計（C）人力資源的供給預測（D）人力資源供求平衡和協(xié)調39、 定員定額分析法不包括（）. 07.11（A）工作定額分析法（B）比例定員法（C）勞動效率定員法（D）人員比率法40、 人力資源內部供給預測的方法不包括（）. 07.11（A）人力資源信息庫（B）馬爾可夫模型（C）管理人員接替模型（D）回歸分析模型94、 （）是影響人力資源需求預測的一般因素. 07.11（A）顧客需求的變化（B）生產需求變化（C）勞動力成本趨勢（D）追加培訓需求（E）生產率變化趨勢95、 人力赍源需求預測的定性方法包括（）. 07.11（A）轉換比率法（B）描述法（C）回歸分析法（D）德爾菲法（E）經驗預測法38、 以下人員需求預測方法中，不屬于量化分析方法的是（） 07.5（A）德爾菲法（B）趨勢外推法（C）馬爾可夫分析法（D）人員比率法39、 某企業(yè)計劃期任務總工時為6060,定額工時為60,計劃期勞動生產率變動系數為0.01,運用工作定額分析法測定分析法測定的企業(yè)人力資源需求為（） 07.5（A）60（B）100（C）160（D）20094、 人力資源預測的局限性包括（） 07.5（A）預測方法不精密（B）企業(yè)內部的抵制（C）預測的代價高昂（D）知識水平的局限（E）環(huán)境的不確定性95、 人力資源需求預測的定量方法包括（）。 07.5（A）轉換比率法（B）馬爾可夫分析法（C）回歸分析法（D）灰色預測模型法（E）趨勢外推法六、人力資源供需平衡人力資源供求關系的三種情況：P69-70（了解表現形式和解決方法，可能出多選）企業(yè)人力資源供求關系有三種：（1）人力資源供求平衡；（2）人力資源供大于求，導致組織內部人浮于事,內耗嚴重，生產或工作效率地下；（3）人力資源供小于求，設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。人力資源規(guī)劃就是根據企業(yè)人力資源供求預測結果，制定相應的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現平衡。一、 企業(yè)人力資源供求平衡：很少存在，即使總量上達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡。二、 企業(yè)人力資源供不應求：要根據具體情況選擇不同方案避免短缺現象，應對措施有：1、 將符合條件且處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。2、 高技術人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃；如企業(yè)內部無法滿足，應擬定外部招聘計劃。3、 如短缺現象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，制定延長工時適當增加報酬的計劃--短期應急措施。4、 提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5、 制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工。6、 制定聘用全日制臨時用工計劃。最有效方法是科學激勵機制、培訓提高員工生產業(yè)務技能。改進工藝設計，從而提高生產率、減少人力資源需求。三、 企業(yè)人力資源供大于求：人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題，是人力資源規(guī)劃的難點問題，解決方法有：1、 永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；2、 合并、關閉某些臃腫機構；3、 鼓勵提前退休或內退；4、 加強培訓，提高員工整體素質，使員工掌握多種技能，增強其競爭力；5、 減少員工工作時間，隨之降低工資水平--解決臨時性人力資源過剩的有效方式；6、 多個員工分擔以前一個或少數人完成的工作，按工作任務完成量計發(fā)工資--定量核薪；近年試題95、若企業(yè)人力資源供不應求，可以釆取的解決方法一般有（）。 08.5（A）減少員工的工作時間（B）合并或關閉某些臃腫機構（C）提高企業(yè)的資本有機構成（D）將符合條件的富余人員調往空缺崗位 （E）制定聘用非全日制臨時用工計劃40、（）具體表現為機構臃腫、人浮于事、生產下降。 07.5（A）人力資源供求平衡（B）人力資源供大于求（C）人力資源供不應求（D）人力資源供求失衡第二章招聘與配置一、測評相關知識員工素質測評的基本原理：個體差異原理、工作差異原理人崗匹配原理：工作要求與員工素質；工作報酬與員工貢獻；人與人；崗與崗★員工素質測評的類型*1、 選拔性測評：強調區(qū)分功能；剛性強；強調客觀性；具有靈活性；結果體現為分數或等級2、 開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質為目的，對測評的結果提出開發(fā)建議。3、 論斷性測評：測評內容精細或全面廣泛；結果不公開；有較強的系統(tǒng)性4、 考核性測評：概括性，是一種總結性的測評；結果要求有較高的信度與效度。員工素質測評的主要原則：掌握五項原則的含義和優(yōu)缺點客觀測評與主管測評相結合2、定性測評與定量測評相結合3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合4、素質測評與績效測評相結合5、分項測評與綜合測評相結合員工素質測評量化的主要形式：一次量化與二次量化；類別量化與模糊量化；順序量化、等距量化與比例量化；當量量化（權重）素質測評標準體系的的要素：標準、標記、標記測評與選拔標準體系的設計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶測評標準體系的構成：橫向結構：結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環(huán)境要素、工作績效要素縱向結構：測評內容、測評目標、測評指標測評標準體系的類型：效標參照性標準體系、常模參照性標準體系品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法1、 品德測評：FRC品德測評法；問卷法、投射技術測評法（其特點a.目的具有隱蔽性b.內容的非結構性與開放性c.反應的自由性）2、 知識測評：依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。3、 能力測評：一般能力、特殊能力、創(chuàng)造力、學習能力測評的實施階段：是測評過程的核心引起測評結果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確；暈輪效應；近因誤差；感效應；參評人員訓練不足測評結果處理的常用分析方法：集中趨勢分析（平均數與中位數）；離散趨勢分析（標準差）；相關分析（正相關、負相關、零相關）；因素分析（因素作用方向與強度）測評結果的描述：文字描述、數字描述員工分類標準:調查分類標準、數學分類標準測評結果分析方法：要素分析法、綜合分析法、曲線分析法近期試題TOC\o"1-5"\h\z41、 以下不屬于員工素質測評的基本原理是（） 08.5（A）個體差異原理（B）同素異構原理 （C）工作差異原理 （D）人崗匹配原理42、 根據測評對象的隸屬程度分別賦值的素質測評量化形式是（）。 08.5（A）等距量化 （B）當量量化 （C）類別量化 （D）模糊量化43、 測評目的具有隱蔽的品德測評法是（） 08.5（A）訪談技術（B）FRC法 （C）投射技術 （D）問卷法44、 報告測評指導語的時間應控制在（）以內。 08.5（A）l分鐘（B）5分鐘（C）10分鐘（D）15分鐘96、 考核性測評的主要特點是（）。 08.5（A）結果不公開 （B）系統(tǒng)性強 （C）測評標準剛性強 （D）概括性較強（E）有較高的信度與效度97、 員工測評標準體系的構成包括（）. 08.5（A）平面結構（B）立體結構（C）橫向結構 （D）綜合結構（E）縱向結構98、 （）能夠引起測評結果的誤差。 08.5（A）暈輪效應（B）感情效應（C）參評人員訓練不足（D）近因誤差（E）測評的指標體系和參照標準不夠明確TOC\o"1-5"\h\z41、 銷售工作要求執(zhí)行者能說會道，秘書工作要求執(zhí)行者細致周到.這體現了（）原理. 07.11（A）個體差異（B）：L作差異（C）人崗匹配（D）環(huán)境差異42、 某一測試問卷中有一道”你對Java語言的掌握程度如何?”的題，選項為”A精通；B善于；C尚可”.在這里.”精通”、”善于"、”尚可”是指（）. 07.11（A）標度（B）指標（C）標記（D）標準43、 美國教育學家布魯姆將教育認知目標由低到高分為六個層次，最高層是（）。 07.11（A）理解（B）應用（C）評價（D）分析44、 某主管總是給自己的得力助手打高分.給其他下屬打低分.這體現了（）。 07.11（A）暈輪效應（B）感情效應（C）近因散應（D）首因效應96、 人崗匹配包括（）相匹配. 07.11（A）工作報酬與員工貢獻（B）不同崗位之間（C）工作要求與員工素質（D）不同員工之間（E）工作權限與員工愿望97、 在員工素質測評量化中.（）可以被看作二次量化. 07.11（A）類別量化（B）順序量化（C）實質量化（D）等距量化（E）模糊量化99、員工素質測評指導語的內容應包括（）. 07.11（A）測評目的（B）舉例說明填寫要求（C）強調測評與測驗考試的不同（D）填表前的準備工作和填表要求（E）測評結果的保密和處理，測評結果反饋41、 小王喜歡登山，小李喜歡聽音樂，這體現了（）原理。 07.5（A）個體差異（B）工作差異（C）環(huán)境差異（D）人崗匹配42、 為了填補財務總監(jiān)的空缺，對財務人員進行素質測評，這屬于（）素質測評。 07.5（A）考核性（B）診斷性（C）開發(fā)性（D）選拔性43、 （）就是指測評體系的內在規(guī)定性，常常表現為各種素質規(guī)范行為特征或表征的描述與規(guī)定。07.5（A）標度（B）誤差（C）標準（D）標準差44、 測評者由于只關注到被測評者某方面的品質特征而作出片面判斷，這是（）。（A）暈輪效應（B）感情效應（C）近因效應（D）首因效應45、 一般情況下，差異量數越小，集中量數的代表性就越（）。（A）大（B）無關（C）?。―）不確定96、 （）屬于動態(tài)的員工素質測評，有利于激發(fā)被測評者的進取精神。（A）心理測評（B）面試（C）評價中心（D）觀察評定（E）個性測試97、 診斷性測評的特點有（）。（A）結果不公開（B）查找原因時，測評內容精細（C）有較強的系統(tǒng)性（D）了解現狀時，測評內容全面（E）過程強調客觀性99、 員工素質測評的類型主要有（）。（A）開發(fā)性測評（B）選拔性測評（C）綜合性測評（D）診斷性測評（E）考核性測評100、 下列屬于投射技術特點的是（A）人際互動性強（B）被測評者反應的自由性（C）測評目的的隱蔽性（D）內容的非結構性和開發(fā)性（E）用過去行為預測未來101、 引起測評結果誤差的原因有（）。（A）感情效應（B）測評指標體系不明確（C）近因效應（D）測評參照標準不明確（E）暈輪效應二、面試相關知識★面試的類型：1、 根據面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。2、 根據面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。3、 根據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。4、根據面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。面試的發(fā)展趨勢：1,形式豐富多樣2、結構面試成為主流3、提問的彈性化4、測評的內容不斷擴展5、面試考官的專業(yè)化6、面試的理論和方法不斷發(fā)展★面試的基本程序：（一） 、面試的準備階段制定面試指南；2.準備面試問題；3.評估方式確定；4.培訓面試考官。（二） 、面試的實施階段關系建立；這個段一般提出的問題是封閉性的導入階段；這個段一般提出的問題是開放性的核心階段；這個段一般提出的問題是行為性的確認階段；這個段一般提出的問題是開放性的5結束階段。這個段一般提出的問題是開放性、行為性的（三） 、面試的總結階段綜合面試結果2.面試結果的反饋3.面試結果的存檔（四） 、面試的評價階段★面試中的常見問題：面試目的不明確2.面試標準不具體3.面試缺乏系統(tǒng)性4.面試問題不合理面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）★面試的實施技巧：充分準備2.靈活提問3.多聽少說4.善于提取要點5.進行階段性總結6.排除各種干擾7,不要帶有個人偏見8,在傾聽時注意思考9,注意肢體語言溝通★員工招聘時應注意的問題1.簡歷不代表本人2,工作經歷比學歷重要3.不要忽視求職者的個性特征4.讓應聘者更多的了解組織給應聘者更多的表現機會6.注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7.關注特殊員工8.慎重做決定9.面試考官注意自身形象★結構化面試問題的類型：1.背景性問題2.知識性問題3.思維性問題4.經驗性問題5.情境性問題6.壓力性問題7.行為性問題★行為描述面試的內涵：實質：1）、用過去的行為預測未來的行為2）、識別關鍵性的工作要求3）、探測行為樣本（多選）假設：1）、過去的行為代表未來的行為2）、說與做是兩碼事要素：1）、情境2）、目標3）、行動4）、結果；（多選）★基于選拔性素質模型的結構化面試步驟：1.構建模型2,設計面試提綱3.制定評分標準及等級評分表4.培訓結構化面試考官，提高面試信度和效度5.面試及評分6.決策結構化面試的開發(fā)：測評標準的開發(fā)（選拔性素質模型構建）、面試問題設計、評分標準確定★評價中心含義』當代人力資源中識別有才能的管理者的最有效的工具。簡單說，就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業(yè)的考評人員對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作崗位的要求的測量和評定方法，開創(chuàng)此技術先河的是美國電話電報公司。主要作用：選拔員工；培訓診斷；員工技能發(fā)展。主要包括：無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲★無領導小組討論的題目的類型：1.開放式問題2.兩難式問題3.排序選擇型問題4.資源爭奪型題目（主要能考察被評價者的語言表達能力、分析問題能力、概括與總結能力、發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協(xié)調能力等。）5.實際操作型題目★無領導小組討論的概念：無領導小組討論（leaderlessgroupdiscussion簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評人，在規(guī)定時間內就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認為的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據錄像內容進行評分。★無領導小組討論法的類型：根據討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情境中來進行。根據是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色?！餆o領導小組討論法的評分觀察要點：發(fā)言內容、發(fā)言形式和特點、發(fā)言的影響★無領導小組討論法的評價要點：參與程度、影響力、決策程序、任務完成情況、團隊氛圍與成員共鳴感★無領導小組討論的優(yōu)缺點：（-）優(yōu)點：1. 具有生協(xié)的人際互動效應2. 能在被評價者之間產生互動討論過程真實，易于客觀評價4. 被評價者難以掩飾自己的特點5. 測評效率高（二）缺點1.題目的質量影響測評的質量2.對評價者和測評標準的要求較高3.應聘者表現易受同組其他成員影響4.被評價者的行為仍然有偽裝的可能性近期試題45、 “若顧客向你投訴，說你的下屬服務質量差，你將會怎么做？”這屬于（）。（A）經驗性面試 （B）非結構化面試（C）情境性面試（D）半結構化面試46、 面試考官衡量應聘者素質時，應考慮的前提因素是（）。（A）公司崗位需求（B）應聘者能力水平（C）公司發(fā)展戰(zhàn)略（D）應聘者發(fā)展?jié)摿?7、 招聘時，詢問財務人員有關財務制度的問題屬于（）（A）背景性問題（B）知識性問題（C）思維性問題（D）經驗性問題48、 一般針對某一個開放性的問題來進行的無領導小組討論類型是（）。（A）無情境性討論（B）不定角色的討論（C）情境性的討論 （D）指定角色的討論49、 答案范圍廣且不固定的面試題目類型是（）（A）排序選擇型問題 （B）開放式問題 （C）資源爭奪型題目（D）兩難式問題99、 由于面試考官的偏見而產生的誤差包括（）。（A）第一印象（B）對比效應（C）暈輪效應（D）錄用壓力（E）餘:魚效應100、 結構化面試的開發(fā)包括（）。（A）測評標準的開發(fā)（B）面試問題的設計（C）評分標準的確定 （D）面試考官的選拔（E）面試結果和公布101、 以下崗位適用無領導小組討論法進行人員選拔的是（）。（A）人力資源主管（B）研發(fā)管理人員（C）銷售部門經理（D）公關部門經理（E）財務管理人員45、 關于面試說法錯誤的是（）.（A）面試具有明確的目的性（B）面試以談話和觀察為主要方式（C）面試按預先設計的程序來進行（D）面試過程中，考官與應聘者的地位平等46、 若招聘營銷人員和技術人員，面試的問題及考核的要素完全一致，這說明（）.（A）面試目的不明確（B）面試缺乏系統(tǒng)性（C）面試標準不具體（D）問題設計不合理47、 ”你有什么業(yè)余愛好?"是結構化面試中的（）。（A）經驗性問題（B）情景性問題（C）壓力性問題（D）背景性問題48、 在一次面試中?考官提問”如果公司派你出差，而這時你妻子病重.你會怎么處理?這是一個（）問題。（A）經驗性面試（B）投射性面試（C）描述性面試（D）情景性面試49、 無領導小組討論題目為”一個好的領導者應該具備什么素質?"，這是一個（）。（A）兩難式題目（B）資源爭奪型題目（C）開放式題目（D）捧序選擇型題目98、關于行為描述面試說法正確的是（）.（A）其實質是識別關鍵性工作要求（B）簡稱BD面試（C）用過去的行為預測未來的行為（D）其實質是探測行為樣本（E）用個人的行為預測集體的行為101、無領導小組討論的缺點包括（）.（A）題目的質量影響測評的質量（B）對評價者和測評標準要求較高（C）應聘者表現易受同組成員影響（D）被評價者行為沒有偽裝的可能（E）被評價者行為仍然有偽裝的可能46、 無領導小組討論題目“在大學階段，學習重要，還是實踐更重要？”是一個（）。（A）排序型題目（B）開放式題目（C）資源爭奪型題目（D）兩難式題目47、 合格的面試考官不應該有的行為是（）。（A）盡量創(chuàng)造和諧的氛圍（B）面試過程察言觀色（C）面試前做好充分的準備（D）認真傾聽，適當發(fā)表結論性意見48“你怎么看待北京房產價格直線上漲的現象？”是結構化面試中的（）。（A）前景性問題（B）知識性問題（C）思維性問題（D）壓力性問題49、（）具有生動的人際互動效應。（A）公文筐測試（B）非結構化面試（C）結構化面試（D）無領導小組討論98、面試的發(fā)展趨勢有（）。（A）提問彈性化（B）理論和方法不斷發(fā)展（C）形式豐富多樣（D）測評的內容不斷擴展（E）結構化面試成為面試的主流第三章培訓與開發(fā)培訓規(guī)劃作為實現企業(yè)人力資源開發(fā)的目標，滿足員工培訓需求的活動實施方案，其制定過程必須達到以下幾點要求：1.系統(tǒng)性2.標準性3.有效性（可靠性、針對性、相關性、高效性）4.普遍性（任務、對象、需要）★培訓課程的要素：（-）課程目標（三要素：1、操作目標，最主要的要素。2、條件3、標準）（二）課程內容（三）課程教材（四）教學模式（五）教學策略（六）課程評價（七）教學組織（八）課程時間（九）課程空間（十）培訓教師（十一）學員★培訓規(guī)劃的主要內容：1.培訓的目的2.培訓的目標3.培訓對象和內容4.培訓的范圍5.培訓的規(guī)模6.培訓的時間7.培訓的地點8.培訓的費用（直接成本和間接成本，各包含哪些項）9.培訓的方法10.培訓的教師11.計劃的實施★制定培訓規(guī)劃的基本步驟：1、培訓需求分析2、工作崗位說明3、工作任務分析4、培訓內容排序5、描述培訓目標6、設計培訓內容7、設計培訓方法8、設計評估標準9、試驗驗證★制定培訓規(guī)劃應注意的問題：1、 制定培訓的總體目標（依據企業(yè)戰(zhàn)略目標、人力資源總體規(guī)劃、培訓需求分析）2、 確定具體項目的子目標3、分配培訓資源4、進行綜合平衡★教學計劃的內容」記住并列項1、教學目標2、課程設置3、教學形式4、教學環(huán)節(jié)5、時間安排教育計劃的設計原則：1.適應性原則2.針對性原則3.最優(yōu)化原則4.創(chuàng)新性原則國外常見的教學設計程序：肯普、迪克和凱里、加涅和布里格斯的教學設計程序★培訓課程的要素：（-）課程目標（三要素：1,操作目標，最主要的要素。2、條件3、標準）（二）課程內容（三）課程教材（四）教學模式（五）教學策略（六）課程評價（七）教學組織（A）課程時間（九）課程空間（十）培訓教師（十一）學員★培訓課程的設計原則：培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求。培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律。培訓課程的設計應體現企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。培訓課程是教育活動、生產行為，具有服務性、經營性、實踐性、針對性、經驗性、功利性、時效性特點課程內容選擇的基本要求：相關性、有效性、價值性課程內容制作的注意事項：不能多而雜、講授內容不必重復、提示重點要點、間接直觀、用制作清單控制培訓中的印刷材料：1、工作任務表2、崗位指南3、學員手冊4、培訓者指南5、測試試卷培訓教師來源：（-）外聘：中小企業(yè)釆取，或涉及較深的專業(yè)或前沿技術問題的培訓項目。優(yōu)點:1、選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源2、可帶來許多全新的理念3、對學員具有較大的吸引力4、可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視5、容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點：1、企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險2、外聘教師對企業(yè)以及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低3、學校老師可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是“紙上談兵”。開發(fā)途徑:1、從大中專院校聘請教師2、聘請專職培訓師3、從顧問公司聘請培訓顧問4、聘請本專業(yè)專家或學者5、網絡尋找并聯(lián)系培訓教師（二）內部開發(fā)：已成熟期的企業(yè)或需要定期開展的培訓項目。優(yōu)點：1、對各方面了解，使培訓更具針對性，有利于提高培訓效果2、與學員相互熟知，能保證培訓中交流的順暢3、培訓相對易于控制4、內部開發(fā)教師資源成本低。缺點:1、內部人員不易于在學員中樹立威望，可能會影響學員在培訓中的參與態(tài)度2、內部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質量的教師隊伍3、內部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度開發(fā)培訓教材的方法：1、培訓教材應切合學員的實際需要，而且足夠能反映該領域內最新信息的材料2、資料包的使用3、利用一切可開發(fā)的學習資源組成活的教材4、盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源，打破傳統(tǒng)的教科書體系，充分利用現代科學技術成果5、設計視聽材料培訓教師的選配標準：1、具備經濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知識2、對培訓內容所涉及的問題應有實際工作經驗3、具有培訓授課經驗和技巧4、能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具5、具有良好的交流與溝通能力6、具有引導學員自我學習的能力7、善于在課堂上發(fā)現問題并解決問題8、積累與培訓內容相關的案例與資料。9、掌握培訓內容所涉及的相關前沿問題10、擁有培訓熱情和教學愿望。不同企業(yè)發(fā)展階段釆取不同的培訓內容：1,創(chuàng)業(yè)初期：（提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力）2、發(fā)展期：（提高中層管理人員管理能力）3、成熟期：（建設企業(yè)文化）管理人員的層級：1、高層管理人員：注重理念技能2、中層管理人員：注重人文技能3、基層管理人員：注重專業(yè)技能，是在企業(yè)生產、銷售等經營活動一線執(zhí)行管理職能的直接管理人員，包括在生產和服務一線中起監(jiān)督、指導作用的監(jiān)工和領班等。他們與一線操作員工最接近，其管理水平直接影響到企業(yè)員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)管理人員的一般培訓：要求:崗位工作會議組織能力，進行崗位開發(fā)的能力，開展團隊活動所需的知識、信息等。內容:1、知識補充與更新2、技能開發(fā)3、觀念轉變4、思維技巧企業(yè)高層管理人員的培訓：方式：1、參加高級研習班、自學、企業(yè)間交流、熱點案例研究等2、參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育3、出國考察、業(yè)務進修等4、廣義高層培訓還包括接班人的培訓（1.在企業(yè)內部進行教育培訓2.參加公司外部研討班3.到國外高等學校的工商管理學院進修4.到子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗5.將上述若干方式綜合起來的培養(yǎng)課程）企業(yè)中層管理人員的培訓：培訓目標:1、提蒿其勝任未來工作所必須的經驗、知識和技能2、使其能夠適應不斷變化的環(huán)境3、使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化4、培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員的接班人。培訓內容:1、開發(fā)他們的任職能力，使他們能夠認清企業(yè)內外形勢的發(fā)展2、提高他們的業(yè)務決策能力、計劃能力，使他們深刻理解現代經營管理體系和經營活動中人的行為3、提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力企業(yè)基層管理人員的培訓內容：管理知識:企業(yè)經營計劃、人際關系、工作方法、規(guī)章制度、考核激勵、質量管理；管理工作實施:如何進行生產組織、人員調配、成本管理、安全管理、建立各種制度、流程改進管理技能開發(fā)的基本模式：1,在職開發(fā)2、替補訓練3、短期學習4、輪流任職計劃5、決策模擬訓練6、決策競賽7、角色扮演8、敏感性培訓9、跨文化管理訓練培訓效果評估的作用和內容：（-）培訓前：作用：（1）保證培訓需求確認的科學性；（2）確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；（3）幫助實現培訓資源的合理配置（4）保證培訓效果測定的科學性。內窒：（1）培訓需求整體評估（2）培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估（3）培訓對象工作成效及行為評估（4）培訓計劃評估（、二）培訓中：作用：（1）保證培訓活動按計劃進行（2）培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調整（3）找出不足，進行改進，發(fā)現新需求，為新培訓提供依據。（4）過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。性：（1）培訓活動參與狀況監(jiān)測（2）培訓內容監(jiān)測（3）培訓進度與中間效果監(jiān)測評估（4）培訓環(huán)境監(jiān)測評估（5）培訓機構和培訓人員監(jiān)測評估（三） 培訓后：作用：（1）對效果進行正確合理的判斷了解是否達到原定的目標；（2）培訓人員的技能和行為的改變與培訓是否有關聯(lián)；（3）檢查費用效益，合理配置資金；（4）可以較客觀的評價培訓者的工作；（5）可以為管理者決策提供所需的信息。內宣：（1）培訓目標達成的情況評估；（2）培訓效果效益綜合評估；（3）培訓工作者的工作績效評估；培訓效果評估的形式：禾正式與if式評估：非正式評估是評估者依據自己的主觀性判斷,而不是用事實和數字來證明；正式評估是在數據和事實上做出判斷。2、 建設性評估和總結性評估：建設性評估是在培訓過程中以改進而不是以是否保留培訓項目為目的;總結性評估是在培訓結束時,對受訓者的學習效果和培訓項目本身的有效性作評估。培訓效果評估的基本步驟：（-）作出培訓評估的決定：1、評估的可行性分析2、確定評估的目標（二）制定培訓評估計劃：1、選擇培訓的評估人員2、選定培訓評估對象3、建立培訓評估數據庫4、選擇培訓評估的形式5、選擇培訓評估方法6、確定方案及測試工具（三）收集整理和分析數據（四） 培訓項目成本收益分析：投資回報率=培訓項目產出/培訓項目投入*100%（五）撰寫培訓評估報告（六）及時反饋評估結果（反饋給：培訓管理人員、高層領導、受訓員工、受訓者的直接主管）撰寫培訓評估報告1、 評估報告的撰寫要求：①注意接受調查的受訓者的代表性,避免因調查樣本缺少代表性而做出不充分的歸納②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果③必須綜觀培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。⑤當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾。2、 撰寫培訓評估報告的步驟：①導言:首先說明評估實施的背景，其次撰寫者要介紹評估目的和評估性質，再次撰寫者必須說明此評估方案實施以前是否有過類似的評估②概述評估實施的過程③闡明評估結果④解釋、評論評估結果和提供參考意見⑤附錄⑥報告提要企業(yè)員工培訓效果評估的四個層級：1、 反應評估：評估內容:衡量學員對具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度。評估方法:問卷調查、電話調查、訪談法、觀察法、綜合座談。評估時間:課程結束時。評估單位:培訓單位2、 學習評估：評估內容:衡量學員對培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度。評估方法:提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬練習與演示、心得報告與文章發(fā)表。評估時間：課程進行時、課程結束時。評估單位：培訓單位3、 行為評估：評估內容：衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致。評估方法：問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估。評估時間:三個月或半年后。評估單位：學員的直接主管上級4、 結果評估：評估內容:衡量培訓給公司的業(yè)績帶來的影響。評估方法:個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、360度滿意度調查。評估時間：半年或一、二年后員工以及公司的績效評估。評估單位：學員的單位主管培訓評估標準與方法：1、 認知成果:用來測量受訓者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟等所理解、熟悉和掌握的程度。標準舉例:安全規(guī)則、電工學原理、績效考評步驟。測量方法:筆試，工作抽樣，訪談。對應層級:學習評估2、 技能成果：評價受訓者對培訓項目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的水準。標準舉例:操作規(guī)范，技能等級，質量標準，定額標準。測量方法:現場觀察，工作抽樣，專家評定。遞層級:學習評估和行為評估3、 情感成果：用來測量受訓者對培訓項目的態(tài)度、動機及行為等特征。標準舉例:對培訓滿意度，工作態(tài)度，行為方式。測量方法：訪談，調查問卷。對應層級：反應評估

4、 績效成果：評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產生的影響程度。標準舉例:缺勤率，勞動效率，事故發(fā)生率，專利項數。測量方法:現場觀察，原始記錄，統(tǒng)計日報。對應層級：結果評估5、 投資回報率：培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。標準舉例：直接成本（設備教室租金，培訓材料,交通費）；間接成本（辦公品，與培訓無直接關系的支出）。測量方法:預算，統(tǒng)計分析。對應層級：結果評估培訓效果評估方法：1、 定性評估方法：問卷調查，訪談，觀察，座談2、 定量評估方法：成本收益分析，生產率提高，質量改進，利潤增加，成本節(jié)約制定培訓評估標準的要求：在培訓評估過程中需要解決兩個重要問題。一是要判斷該培訓項目取得何種成果二是要對這種成果作出正確評判，并堅持SMART原則，盡可能用量化指標作出摘述。在設定培訓評價標準時，應注重評估指標和標準的相關性、可靠性、區(qū)分度、可行性。相關度：指衡量培訓成果的標準與培訓計劃預定訓練或學習的目標之間的相關性。信度：指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果的長期穩(wěn)定程度。分度：指受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別?？尚行裕褐冈趯ε嘤柍晒M行評估時，釆集其測量結果的難易程度。近年試題50、 要求員工培訓規(guī)劃的制定必須體現可靠性、針對性、相關性和高效性等基本特點是制定培訓規(guī)劃的（）要求。（A）系統(tǒng)性（B）標準化（C）有效性（D）普遍性51、 以下不屬于教學計劃的設計原則的是（）。（A）普遍性原則（B）適應性原則（C）針對性原則（D）最優(yōu)化原則52、 在課程設計文件中，以上不屬于大綱部分的內容的是（）。（A）教學資源（B）交付要求（C）資料結構（D）課程評估53、 不同的培訓內容需要利用不同的培訓方法，以下最適合態(tài)度培訓的方法是（）。（A）課堂講授（B）測量工具（C）示范模擬（D）角色扮演54、 以下不屬于設計輪流任職計劃的依據的是（）。（A） 通過作業(yè)輪換，管理人員將逐漸學會按照管理的原則來思考問題（B） 將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進行管理的職務范圍（C） 能夠使受訓者身歷其境，在模擬的實踐中加深對管理原理的領會（D） 公司的高級職務可以由對不同部門的問題有廣泛了解的人來擔任55、 在培訓過程中以改進而不是以是否保留培訓項目為目的的培訓效果評估是（）（A）建設性評估（B）正式評估（C）總結性評估（D）非正式評估56、 在培訓效果評估的層級體系中，反應評估的評估內容是（）。（A）受訓者在工作過程中行為方式的變化和改進（（A）受訓者在工作過程中行為方式的變化和改進（C）受訓者取得的生產經營或技術管理方面的業(yè)績57、 對培訓效果進行評估，評估單位應為（）。（A）培訓單位（B）學員的單位主管（C）培訓教師（B）受訓者在技能、態(tài)度、行為方式等方面的收獲（D）受訓者對培訓項目的主觀感覺或滿意程度如何（D）學員的直接主管）。58、 對培訓的情感成果進行評估時，其測量方法不包括（）。（A）訪談 （B）態(tài)度調查 （C）關注某小組（D）現場觀察102、以下不屬于員工培訓的直接培訓成本的是（）。（A）教室設備的租賃費用（B）培訓教師的費用（C）培訓項目的設計費用（D）學員的往來交通（E）培訓對象受訓期間的工資福利103、設計課程時，選擇課程內容的原則包括（）。（A）適應多樣化的學員背景 （B）滿足學員在時間方面的需求（C）使學員掌握生產技術和技能 （D）選擇相同難度的課程內容進行組合（E）缺少什么培訓什么，需要什么培訓什么104、 在培訓所使用的各種媒體中，崗位指南的優(yōu)點包括（）。（A）查閱快捷（B）重點突岀（C）使用簡易 （D）記憶方便（E）翔實全面105、 企業(yè)管理人員的一般培訓要求的內容包括（）。（A）技能開發(fā)（B）知識更新（C）觀念轉變（D）知識補充（E）思維技巧106、培訓效果評估的各種形式中，以下關于總結性評估的終局測試說法正確的是（）。（A）終局測試具有較強的說服力 （B）能用于決定培訓項目的取舍（C）能作為培訓項目改進的依據 （D）有助于培訓對象學習的改進（E）能用于決定是否給受訓者某種資格107、對員工培訓的績效成果進行評估時，評估方法包括（）。（A）態(tài)度調查（B）原始記錄（C）現場觀察（D）定額標準（E）統(tǒng)計日報2007年11月50、 企業(yè)制定員工培訓規(guī)劃的基本前提是（）。（A）工作崗位說明（B）培訓需求分析（C）工作任務分析（D）設計培訓內容51、 課程設計的核心內容是（）。（A）課程內容制作（B）譚程內容安排（C）課程內容選擇（D）課程內容試驗52、 企業(yè)在發(fā)展期應提高（）管理人員的管理能力.使之適應企業(yè)的要求。（A）高層（B）中層（C）直線（D）基層53、 從企業(yè)內部開發(fā)培訓資源的優(yōu)點不包括（）.（A）教師水平較高（B）培訓成本較低（C）教師與學員易于變流（D）培訓易于控制54、 ”解決和處理問題方法訓練”又稱為（）。（A）決策競賽（B）輪流任職計劃（C）角色扮演（D）決策模擬訓練55、 （）是指評估者依據自己的主觀判斷.而不是用事實和數宇加以證明。（A）正式評估（B）非正式評估（C）建設性評估（D）總結性評估56、 （）是第一級評估.用于評估學員在知識、技能、態(tài)度等方面的收獲。（A）反應評估（B）學習評估（C）行為評估（D）螭果評估57、 （）是指受訓者取得的成果能真正反映其績效差別的程度.（A）信度（B）區(qū)分度（C）相關度（D）可行性58、 （）可以用來測量受訓者對培訓項目的態(tài)度、動機以及行為等方面的特征.（A）情感成果（B）認知成果（C）技能成果（D）績效成果102、 （）屬于培訓規(guī)劃的主要內容.（A）培訓目的（B）培訓規(guī)模（C）培訓目標（D）培訓時間（E）培訓對象103、 設計教學計劃應遵循的原則包括（）。（A）普遍性原則（B）最優(yōu)化原則（C）刨新性原則（D）針對性原則（E）適應性原則104、 國外常見的教學計劃設計程序模式包括（）.（A）肯昔的教學設計程序（B）羅斯的教學設計程序（C）迪克和凱里的教學設計程序（D）加涅和布里格斯的教學設計程序（E）加利福尼亞大學的教學設計程序105、 培訓課程演練結柬后，人們經常運用頭腦風暴法和問卷調查法收集（）的意見。（A）客戶（B）學員（C）上司（D）同事（E）專家106、 開發(fā)培訓教材的方法有（）.（A）向政府購買（B）瓷料包的使用（C）開發(fā)可利用的信息資豫（D）設計視聽資料（E）利用可開發(fā)的學習資源組成話的教材107、 在設計培訓評價標準時，應當注重培訓指標和標準的（）.（A）相關性（B）可靠性（C）區(qū)分度（D）可行性（E）動態(tài)性2007年5月50、受訓者往來交通費用、食宿費用和教室租借費用（）（A）屬于直接培訓成本（B）不計入培訓成本（C）屬于間接培訓成本（D）不能確定屬于哪種培訓成本51、（）以特定的行為術語作出表述，如"掌握"、"了解”和'‘應用”。（A）課程目標（B）課程內容（C）課程評價（D）課程范圍52、 在企業(yè)發(fā)展的（）應集中力量建設企業(yè)文化。（A）衰退期（B）發(fā)展期（C）成熟期（D）創(chuàng)業(yè)初期53、 對于需要定期開發(fā)的培訓項目，企業(yè)一般（）。（A）聘請本專業(yè)的專家（B）聘請專職培訓師（C）從內部開發(fā)教師資源（D）從大中專院校聘請講師54、 （）承擔著企業(yè)日常經營活動中的各種職能工作的具體計劃、組織領導和控制。（A）高層管理人員（B）中層管理人員（C）基層管理人員（D）一線管理人員55、 （）不屬于培訓中評估的作用。（A）保證培訓活動按照計劃進行（B）培訓執(zhí)行情況的反饋（C） 找出培訓的不足，總結教訓（D）保證培訓效果測定的精確性56、 （）是第一級評估，它易于進行，是最基本、最普遍的的評估方式。（A）反應評估（B）學習評估（C）行為評估（D）結果評估57、 （）不屬于評估企業(yè)在培訓中所獲得成果的硬性指標。（A）成本節(jié)約（B）產量增加（C）廢品減少（D）態(tài)度轉變58、 某企業(yè)開展員工培訓，從而降低事故發(fā)生率，降低成本，這種培訓成果屬于（）。（A）認知成果（B）技能成果（C）情感成果（D）績效成果102、 在制定培訓規(guī)劃時，必須保證培訓規(guī)劃的（）。（A）普遍性（B）有效性（C）標準化（D）多樣性（E）系統(tǒng)性103、 培訓項目計劃包含的層次有（）。（A）企業(yè)培訓計劃（B）培訓人員計劃（C）課程系列計劃（D）培訓課程計劃（E）培訓階段計劃104、 外部培訓資源的開發(fā)途徑有（）。（A）從大中專院校聘請教師（B）聘請專職培訓師（C）在網絡上尋找并聯(lián)系教師（D） 聘請本專業(yè)專家學者（E）從顧問公司聘請培訓顧問105、 管理技能的開發(fā)模式有（）。（A）敏感性訓練（B）角色扮演（C）決策模擬訓練（D）決策競賽（E）輪渡任職計劃106、 培訓效果評估的內容包括（）。（A）培訓目標達成情況評估（B）培訓計劃評估（C）培訓效果效益綜合評估（D）培訓需求整體評估（E）培訓工作者的績效評估107、 結果評估的缺點包括（）。（A）需要較長的時間（B）相關經驗少，評估技術不完善（C）多因多果，只能做定性方面的分析（D）多因多果，簡單的數字對比意義不大（E）必須取得管理層的合作，否則無法拿到相關數據第四章績效管理績效考評的效標：效標的含義：指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。2、 效標的類別：第一類屬于特征性效標：考量員工的個人特質；第二類屬于行為性效標：考量員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作；第三類屬于結果性效標：考量員工完成哪些工作任務，其工作成效如何?？冃Э荚u方法的種類：（簡答）（各類效標都具有：經濟性、可行性、準確性、功能性、開發(fā)性和有效性）行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結和評價中心法。合成考評法：是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。憧點：1、所考評的是一團隊，而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育。2、考評的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位職責的現實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。3、表格現實簡單便于填寫說明。4、考評量表釆用極好、滿意和不滿意三個評定等級,使被考評者更容易分析判斷實際工作中的正確與錯誤。日清日結法：指全方位的對每個人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢”，“日清日高”。特點：嚴格要求、嚴格管理；分工細、責任實；持之以恒。三原則:善始善終，堅持PDCA循環(huán)原則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則?？冃Э荚u方法的應用：（-）行為導向型考評方法：1、 結構式敘述法:、內匿—它是釆用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。憧點：該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。實施要點：將所有員工的個體工作績效,通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據的一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因素的制約和影響。2、 強迫選擇法：它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中，選擇一項內容作為單項考評結果。特點：可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。實施要點:可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人。（二） 結果導向型考評方法：1、 短文法：不用于員工之間的比較，適用范圍少。2、 成績記錄法：需要外聘專家。3、 勞動定額法：用到方法研究和動作研究。（三） 綜合型績效考評方法：1、圖解式評價量表法2、合成考評法3、日清日結法4、評價中心技術：（釆用六種技術：1、實務作業(yè)或稱套餐式練習2、自主式小組討論3、個人測試4、面談評價5、管理游戲6、個人報告）績效考評方法可能出現的誤差：績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：—、分布偏差（-）寬厚誤差：亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為優(yōu)良。考評結果過松過寬，容易使低績效的員工滋生僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘的內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。（-）苛嚴誤差：亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格?？荚u結果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的組織氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作滿意度，不利于調動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（三）集中趨勢和中間傾向：亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。這種考評結果造成績效管理的扭曲，出現“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人的考評結果偏高，而某些人的偏低現象?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，即:將全體員工從優(yōu)到差依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。二、 暈輪誤差：亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。糾正方法:建立嚴謹的工作記錄制度，評價標準要制定的詳細、具體、明確，對考評者進行適當訓練，提高其技術水平。三、 個人偏見：亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。四、 優(yōu)先和近期效應：所謂優(yōu)先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息,對其考評期內的全部表現作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。所謂近期效應是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的信息，從而出現了“以近代遠”的考評偏差。糾正方法：要求所有的考評者,必須掌握全面的數據資料，不僅在事前注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數據資料，依據全面真實的資料，根據績效標準進行科學系統(tǒng)的考評評價。五、 自我中心效應：這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。糾正方法:建立嚴謹的工作記錄制度，評價標準要制定的詳細、具體、明確，對考評者進行適當訓練，提高其技術水平。六、 后繼效應：亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。糾正方法:訓練考評者一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個員工所有評價結果匯總。七、 評價標準對考評結果的影響：工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。前六種偏差屬于主觀性，第七種是客觀原因?？冃Э荚u指標體系設計的內容：1、適用不同對象范圍的考評體系（a、組織績效考評體系b、個人績效考評指標體系f2、不同性質指標構成的考評體系（a、品質特征型績效考評指標體系b、行為過程型的績效考評指標體系c、工作結果型的績效指標考評體系）績效考評指標體系的設計原則：針對性、科學性、明確性原則績效考評指標體系的設計方法：1、要素圖示法2、問卷調查法3、個案研究法4、面談法5、經驗總結法6、頭腦風暴法：（四個原則：不批評別人的想法、思想開放、強調產生想法數量、鼓勵別人改進想法）?？冃Э荚u指標體系的設計程序：工作分析一理論驗證一進行指標調查，確定指標體系一進行必要的修改和調整績效考評標準的設計原則：定量準確、先進合理、突岀特點、簡潔扼要原則?？荚u指標標準的評分方法：1、單一要素計分方法：自然數法；系數法（包括函數法和常數法）。2、多種要蜜縫金計分法：簡單相加法；系數相乘法；連乘積法；百分比系數法。關鍵績效指標KPI的內涵：|關鍵績效指標簡稱為KPI,作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。是通過對組織內部某一流程的輸入端輸出端的關鍵參數進行設置，取樣、計算、分析、衡量流程的一種目標或量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可運行的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。建立戰(zhàn)略導向的KPI體系具有以下意義：1、成為激勵約束企業(yè)員工行為的新型機制，同時發(fā)揮其牽引作用2、將個人績效與部門績效相結合，詮釋與傳播總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3、轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別：從績效考評的目的看，前著以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心從績效考評的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據個人以往的績效目標產生的。從績效考評指標的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指標為輔。從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性（保證數據資料可靠性、公正性、準確性）、可控性、關聯(lián)性確定工作產出的基本原則：1、增值產出的原則2、客戶導向的原則3、結果優(yōu)先的原則4、設定權重的原則平衡記分卡：從四個不同角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法提取關鍵績效指標的程序和步驟：1、利用客戶關系圖分析工作產出。2、提取和設定績效考評的指標：在確定了團隊或個體的工作產出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關鍵績效考評指標。SMART：Specific,具體的；Measurable,可度量的；Attainable,可實現的；Realistic,現實的；Time-bound,有時限的。3、根據提取的關系指標設定考評標準：KPI的標準水平可以分為：先進的標準水平、平均的標準水平、基本的標準水平。4、審核關鍵績效指標和標準：關鍵績效指標主要可以分為：數量指標、質量指標、成本指標、時限指標。5、修改和完善關鍵績效指標和標準設定KPI時常見的問題與解決方法：1、 工作產出項目過多：問題舉例：列出15-20項的工作產出。解決方法：刪除與工作目標不符合的產出項目，比較產出結果對組織的貢獻率，合并同類項并將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別。2、 績效指標不夠全面：問題舉例：對某項產出可從質量、數量和時限幾方面進行衡量，但在關鍵績效指標中僅僅給出了數量標準，如發(fā)展客戶的數量。解決方法：設定針對性強的更全面的、更深入的績效考評指標。3、 對指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多：問題舉例：正確回答客戶的比率。解決方法:跟蹤“正確率”較困難，用“錯誤率”來替換。4、 績效標準缺乏超越的空間：問題舉例：績效標準中使用“零錯誤率”“100%”“從不”“總是”等指標。＞決方法丄若100%正確的績效標準確實必須達到，那就將其保留；若不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建：1、 企業(yè)的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計：一是按組織結構層次進行縱向分解，釆用目標與手段相結合的分析方法；二是按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，釆用目標與責任相結合的分析方法。2、 在明確兩條主線后，可以釆用以下三種方法進行具體設計：（A.依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系B.根據不同部門所承擔的責任構建KPI體系C.根據企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。）360度考評方法的內涵：360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和（或）客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。具體內容包括：上級評價、同級評價、下級評價、客戶評價、自我評價。上級評價：又稱主管評價，由各級主管直接對下屬進行績效評價，是績效評價中最常釆用的方式。360度考評的實施程序：1、評價項目設計2、培訓考評者3、實施360度考評4、反饋面談5、效果評價360度考評方法的優(yōu)缺點（一） 360度考評方法菌優(yōu)點：1.360度考評具有全方位、多角度的特點。2.360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。3.360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。4.360度考評釆用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價,保證了評價結果的有效性。5.360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現代企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)的生命線。6.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向