酸奶項目風(fēng)險管理方案【參考】

1、泓域/酸奶項目風(fēng)險管理方案酸奶項目風(fēng)險管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111048554 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111048554 h 3 HYPERLINK l _Toc111048555 二、 市場競爭格局 PAGEREF _Toc111048555 h 3 HYPERLINK l _Toc111048556 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111048556 h 5 HYPERLINK l _Toc111048557 四、 項目管理知識體系 PAGEREF _Toc111048557 h 6 HYPERLINK

2、 l _Toc111048558 五、 項目的組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111048558 h 9 HYPERLINK l _Toc111048559 六、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc111048559 h 13 HYPERLINK l _Toc111048560 七、 學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法 PAGEREF _Toc111048560 h 16 HYPERLINK l _Toc111048561 八、 識別風(fēng)險 PAGEREF _Toc111048561 h 19 HYPERLINK l _Toc111048562 九、 實施定量風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc111

3、048562 h 25 HYPERLINK l _Toc111048563 十、 公司簡介 PAGEREF _Toc111048563 h 26 HYPERLINK l _Toc111048564 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111048564 h 27 HYPERLINK l _Toc111048565 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111048565 h 27 HYPERLINK l _Toc111048566 十一、 進度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc111048566 h 28 HYPERLINK l _Toc111048567 項目實施進

4、度計劃一覽表 PAGEREF _Toc111048567 h 28 HYPERLINK l _Toc111048568 十二、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc111048568 h 29 HYPERLINK l _Toc111048569 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc111048569 h 31 HYPERLINK l _Toc111048570 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc111048570 h 32 HYPERLINK l _Toc111048571 流動資金估算表 PAGEREF _Toc111048571 h 33 HYPERLINK l _To

5、c111048572 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc111048572 h 35 HYPERLINK l _Toc111048573 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc111048573 h 36產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)規(guī)模翻倍增長。到2020年戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)增加值超過2015年的兩倍。創(chuàng)新能力顯著提升。創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略深入實施，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新蓬勃發(fā)展，全要素生產(chǎn)率明顯提高。以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心的科技創(chuàng)新生態(tài)體系基本形成，創(chuàng)新要素配置更加高效，重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)核心技術(shù)取得重大突破，骨干企業(yè)研究與試驗發(fā)展經(jīng)費投入強度達到3%以上；培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)國家級制造業(yè)創(chuàng)新中心1-2家，

6、新增各類國家級和省部共建創(chuàng)新平臺15個以上。智能化水平躍上新臺階。園區(qū)寬帶普及率達到100%，數(shù)字化研發(fā)設(shè)計工具普及率達到62%，關(guān)鍵工序制造設(shè)備數(shù)控化率達到68%，企業(yè)自動化、智能化水平明顯提高。產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)明顯增強。重點圍繞新材料、新能源、先進裝備制造等領(lǐng)域推動形成1-2個具有技術(shù)領(lǐng)先度和產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)的新型產(chǎn)業(yè)集群。打造一批銷售收入過30億元的大型企業(yè)集團，涌現(xiàn)一批創(chuàng)新能力強、成長前景好的中小企業(yè)。市場競爭格局在整體飲用奶市場中（包括常溫牛奶、低溫鮮奶等），伊利、特侖蘇、金典表現(xiàn)突出，占比分別為9.8%、8.5%及7.7%。在剛需乳制品嬰配奶粉市場中，飛鶴、惠氏、達能占據(jù)市場前三席，所占比例

7、分別為14.8%、12.8%、10.0%，合計占比達到37.6%。在酸奶市場中，伊利、蒙牛、君樂寶占據(jù)市場前三席，市占率分別為21.6%、20.8%、12.5%。酸奶產(chǎn)品SKU豐富、對產(chǎn)品創(chuàng)新能力有一定要求，伊利、蒙牛雖占據(jù)較大份額，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏低，部分產(chǎn)品創(chuàng)新力強的區(qū)域乳企占據(jù)一定市場份額。2020年奶酪市場空間雖較小，僅為88.4億元，但近5年CAGR達到20.6%，增長極為迅速。此外，對標日韓人均年消費量2.72/3.32kg，國產(chǎn)奶酪市場至少存在10倍增長空間。目前在奶酪市場中，百吉福、妙可藍多、貝勒集團占據(jù)奶酪市場前三，市占率分別為24.8%、22.7%、5.2%。政策引導(dǎo)驅(qū)動乳制品

8、行業(yè)良性發(fā)展。20192021年，中國政府加強了對乳制品行業(yè)的政策扶持力度。國務(wù)院及各級政府部門發(fā)布多項政策，鼓勵乳制品行業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新，并為企業(yè)提供了健康運行的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境與明確的市場指引。數(shù)據(jù)顯示，自2018年以來，截至2021年前三季度，中國乳制品抽檢合格率均在99.8%以上，違法添加物三聚氰胺已連續(xù)12年未檢出。2020年9月，中國提出力爭于2030年前達到峰值，2060年前實現(xiàn)碳中和，并發(fā)布了關(guān)于開展綠色種養(yǎng)循環(huán)農(nóng)業(yè)試點工作的通知，促進綠色低碳可持續(xù)發(fā)展。畜牧業(yè)大省寧夏、云南、內(nèi)蒙古等地陸續(xù)公布的“十四五”發(fā)展規(guī)劃綱要，均重點提及食品加工制造業(yè)的綠色化發(fā)展問題，促進行業(yè)企業(yè)全面落實國家

9、政策。中國乳制品工業(yè)協(xié)會在“碳中和”目標下多次發(fā)出全面推進全產(chǎn)業(yè)鏈綠色轉(zhuǎn)型與升級的倡議，并發(fā)布了中國乳業(yè)促進綠色低碳可持續(xù)發(fā)展倡議書，貫徹綠色發(fā)展理念，推動乳制品行業(yè)低碳轉(zhuǎn)型。乳制品行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈積極響應(yīng)“碳中和”目標。目前在乳制品行業(yè)內(nèi)，龍頭企業(yè)，例如伊利、蒙牛已經(jīng)紛紛加入低碳生產(chǎn)的行列，成為推動行業(yè)轉(zhuǎn)型的主力軍。行業(yè)內(nèi)參與者的具體減排措施包括：養(yǎng)殖端企業(yè)，開始重點關(guān)注其在環(huán)境層面的表現(xiàn)，對廢棄物、廢水處理、溫室氣體的排放情況、對生態(tài)的潛在影響、以及對動物疾病等方面的相應(yīng)措施；加工端企業(yè)加大對加工制造過程中的能耗情況、廢氣排放情況、固體廢棄物處理，以及生產(chǎn)安全情況等方面的關(guān)注與改善力度。在國家

10、雙碳目標下，行業(yè)監(jiān)管將逐漸趨嚴，乳制品企業(yè)綠色轉(zhuǎn)型，也將成為行業(yè)主流趨勢。符合趨勢才能為企業(yè)帶來持續(xù)增長，未來必將有越來越多的乳制品企業(yè)注重低碳發(fā)展，承擔相應(yīng)社會責(zé)任，結(jié)合自身情況制定可持續(xù)發(fā)展目標，對減排的具體措施等方面進行有益探索。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目

11、的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項目管理知識體系上述關(guān)于旅游的例子雖然并不正規(guī)，但很好地向我們示例了一個普通項目所需要經(jīng)歷的過程。我們就此來延伸出正規(guī)而完整的項目管理知識體系。如前所述，項目管理知識體系總結(jié)出了人們做好項目的一些經(jīng)驗

12、，把它們歸納成一系列的管理過程。這些過程根據(jù)其涉及的領(lǐng)域和起到的作用，按照兩個維度進行了分類，即知識領(lǐng)域和過程組。第一維度稱為知識領(lǐng)域，共有三類，分別是核心知識領(lǐng)域、輔助知識領(lǐng)域和整體管理。核心知識領(lǐng)域包括以下四項：項目范圍管理：對項目包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。這些過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。項目時間管理：確保項目準時完成所必需的過程。項目成本管理：確保在批準的預(yù)算范圍內(nèi)完成項目所需要的各個過程。項目質(zhì)量管理：確保項目滿足它所應(yīng)滿足的需要。其實，項目管理的核心知識領(lǐng)域就是構(gòu)成項目目標的四個要素。也就是說，項目

13、管理就是確定和細化范圍、時間、成本和質(zhì)量這四個目標，然后圍繞這四個目標的實現(xiàn)進行監(jiān)督和控制。除非項目的目標構(gòu)成因素發(fā)生了變化，否則項目管理的核心知識領(lǐng)域是不會發(fā)生改變的。所謂輔助知識領(lǐng)域，是指那些有利于項目目標實現(xiàn)的過程活動它們包括：項目人力資源管理：管理項目最重要的資源人力資源的過程。項目溝通管理：管理項目信息的過程。項目風(fēng)險管理：管理項目所遇到的不確定性。項目采購管理：管理那些從執(zhí)行組織外部購買項目所需產(chǎn)品和服務(wù)的過程。項目干系人管理：管理項目干系人關(guān)系的過程。最后一個知識領(lǐng)域是項目整體管理，它是指作為一個整體性的大框架在項目生命周期中來集成和協(xié)調(diào)所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程。第二

14、個維度稱為過程組，它是按照過程本身的作用來分類的，共分為：啟動過程組、計劃過程組、實施過程組、控制過程組和收尾過程組。這幾個過程組最主要的是計劃、實施和控制。啟動過程組主要承擔項目的立項過程，收尾過程組主要承擔項目的結(jié)項過程。各個過程組之間的主要關(guān)系如下：制訂計劃，這是項目管理活動的必要要求。計劃作為實施活動的參照?？刂七^程獲取實施的實際狀態(tài)，對比計劃過程來判斷是否存在偏差。當存在偏差時，或者糾正實施過程，或者變更計劃。可以看到，項目管理過程組織之間的關(guān)系和一般管理里面的計劃、實施和控制是一致的。到這里，我們可以把項目管理看作一系列相互聯(lián)系的過程。也就是說，它的核心就是一系列的管理過程，這些過

15、程構(gòu)成了實踐當中的基本活動。我們學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括兩個方面：項目管理的過程。也就是說，如果實施一個項目，應(yīng)該按照哪些過程來開展活動。支撐過程實施的技術(shù)、工具和方法。項目的組織結(jié)構(gòu)項目所使用的資源依賴于組織提供，而組織的結(jié)構(gòu)又深刻地影響了項目資源的使用效率。進一步說，這種資源主要是指人力資源，組織結(jié)構(gòu)影響著項目對人力資源的分配和使用。總體來說，項目和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系可能存在以下兩種極端情況：職能導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向。職能導(dǎo)向主要是指資源按照職能進行分配，任務(wù)導(dǎo)向則主要是指資源按照統(tǒng)一的任務(wù)目標進行分配，也有可能兩者共同結(jié)合就產(chǎn)生了矩陣型組織形式。根據(jù)資源分配的主要原則會產(chǎn)生不同的組織形式。傳統(tǒng)企業(yè)大都建

16、立起了以職能為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。也就是說，人力資源是按照所從事的工作內(nèi)容和特征以及所體現(xiàn)的組織職能來安排的。一個企業(yè)中有財務(wù)部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級劃分，每一個員工都有一個明確的上級，員工高度地依據(jù)各人專長進行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會計等。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)。例如，當一個純粹的職能型組織準備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設(shè)計階段會被稱為“設(shè)計項目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級匯報到工程部主管處，再由工程部主管向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解

17、決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責(zé)人。顯然，職能型組織特別適合那些重復(fù)性程度高的業(yè)務(wù)活動。這種組織結(jié)構(gòu)對于完成過去已經(jīng)考慮周全的任務(wù)是沒有問題的，但是對于一項相對過去有很大不同的任務(wù)來說則存在著天然的困難。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協(xié)作；第二，這種協(xié)作是在和過去不同的規(guī)則上進行的。組織結(jié)構(gòu)中相對職能型組織的另外一個極端是項目型組織。在一個項目型組織中，最基本的單位是根據(jù)某一項目而成立的項目團隊。工作成員都歸屬于某一具體的項目團隊。每個項目團隊都會配備項目工作需要運用到的大部分資源，而項目經(jīng)理也有很大的權(quán)力。項目型組織的一個最主要的缺陷是人力資源直接隸屬于某一項目，而不能在他們空閑

18、的時候服務(wù)于其他項目，這樣可能會導(dǎo)致資源利用上的低效率。除了職能型組織和項目型組織這兩種極端情況之外，還存在介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項目型組織的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特征，項目負責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理。強矩陣型組織具備較多的項目型組織的特征，有專職權(quán)力很大的項目經(jīng)理，也有專職的項目行政管理人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點，比如，一個基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：

19、有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標準和正式報告架構(gòu)之外進行運作。幾種組織結(jié)構(gòu)之中，哪一種更好呢？首先，大多數(shù)人可能會在直覺上認為矩陣型最好，因為它似乎兼有了項目型和職能型兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。但在實踐當中，其實矩陣型是最難操作的，它對組織結(jié)構(gòu)的成熟度要求最高。一個主要的根源就在于，矩陣型組織中的每一個人都是雙線匯報。一個不成熟的組織系統(tǒng)會較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團隊任務(wù)的結(jié)果有著較強的關(guān)聯(lián)。在一個不成熟的組織中實施“矩陣管理”所帶來的問題就是：每一個成員都會受到來自兩個“老板”的管理壓力。因為在不成熟的組織中，管理者出績效的最

20、佳途徑就是抓住盡可能多的資源。事實上，矩陣型管理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管理體系，組織的績效主要依賴于管理系統(tǒng)的建立。在這種組織中，管理目標和對目標的考核評價體系是比較清晰而穩(wěn)定的，人為的因素較小，所以每個員工都在相對清晰而穩(wěn)定的管理目標下工作，從而對其工作量進行比較準確的預(yù)測。很多大型的傳統(tǒng)企業(yè)都是職能型組織，隨著企業(yè)中的項目活動越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優(yōu)勢來管理項目。但鑒于傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，大多會采納弱矩陣形式。而這個時候，處于“項目管理者”地位的項目經(jīng)理由于其對資源不具有直接的管理權(quán)力，往往會處于相當尷尬的地位，深感責(zé)任重大，但卻有心無力。這個時候，處

21、于弱矩陣形態(tài)的項目管理者嚴格來說不能被稱為“項目經(jīng)理”，而更接近于“項目協(xié)調(diào)人”的角色。管理上講究責(zé)權(quán)對等，對資源沒有直接管理的權(quán)力，也很難要求他們對項目的結(jié)果負全責(zé)。在這種情況下項目協(xié)調(diào)人的主要職責(zé)是：獲得項目執(zhí)行狀態(tài)的真實信息。及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行中存在的問題。將問題及時提交到具有解決問題權(quán)力的責(zé)任人處。項目協(xié)調(diào)人的作用如同一個信息集散地，其最重要的職責(zé)是準確地傳遞和匯總項目信息。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明，平

22、均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學(xué)家和社會學(xué)家試圖掌握和

23、挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務(wù)或者項目的資源支持。不斷確認任務(wù)或項目目標。匯報任務(wù)或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一項任務(wù)或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，

24、而組織的一項活動或者一個項目目標的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務(wù)或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導(dǎo)致一項任務(wù)或者一個項目失敗，上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領(lǐng)導(dǎo)對這項任務(wù)或項目的目標和真實意圖。難道一項任務(wù)的目標需要反復(fù)確認嗎？它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項目

25、目標都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標。這一轉(zhuǎn)化是否準確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務(wù)或項目目標所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務(wù)或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導(dǎo)都不會希望其所負責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認為，“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不

26、安，會擔心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導(dǎo)者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是

27、下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會管理好自己的下屬，還要學(xué)會管理自己的上級。學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法管理學(xué)發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學(xué)，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學(xué)下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學(xué)的定義被廣泛引用，即管理學(xué)是通過對資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實現(xiàn)某一預(yù)定目標的學(xué)科。這里面的資源是廣義上的定義，通常可以指物質(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時間資源

28、，有些則不大那么容易掌握其運行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這

29、種情況。正因為有了人的直覺思維，才導(dǎo)致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下，根據(jù)項目所處領(lǐng)域的不同，“管事”和“管人”的側(cè)重點是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項目經(jīng)理來說，首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標準不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直接貢獻，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團隊創(chuàng)造價值的能力。學(xué)習(xí)管理學(xué)知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了

30、解管理學(xué)的知識本身并不能給學(xué)習(xí)者帶來任何價值，他必須通過實踐和應(yīng)用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學(xué)上的學(xué)習(xí)過程會分為三個階段。第一階段：學(xué)習(xí)知識階段。這個階段是最基礎(chǔ)的階段，學(xué)習(xí)者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學(xué)的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學(xué)習(xí)者必須在實踐中去應(yīng)用管理學(xué)的方法和技巧。在實踐中應(yīng)用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學(xué)習(xí)者會發(fā)現(xiàn)，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習(xí)慣時，它才真正為學(xué)習(xí)者所用，才能給學(xué)習(xí)者帶來價值。說到這里，不得不談一下習(xí)慣的力量。很多理工科背景的學(xué)習(xí)者大多滿足于知道什么是正確的

31、，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習(xí)慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學(xué)研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習(xí)慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習(xí)慣卻需要千百次的簡單重復(fù)才能形成。當一個人養(yǎng)成了一個好習(xí)慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變?nèi)说募扔辛?xí)慣又談何容

32、易。識別風(fēng)險管理風(fēng)險的第一步是識別出對項目會產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險，這就是風(fēng)險識別活動。后續(xù)的風(fēng)險管理過程事實上都是圍繞著被識別出的風(fēng)險來開展和進行的，所以識別風(fēng)險是風(fēng)險管理最重要的基礎(chǔ)，但這也是最難的一部分。因為風(fēng)險是未來潛在的危害，它并不會在現(xiàn)在對項目產(chǎn)生影響。很多實施了風(fēng)險管理活動的項目，仍然會出現(xiàn)較大的意外而導(dǎo)致項目失敗，其根源就在于項目并沒有真正識別出那些會對項目產(chǎn)生危機的風(fēng)險。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理可以提早發(fā)現(xiàn)這種潛在的危害而提前處理。識別風(fēng)險活動有兩個主要的過程：尋找潛在的風(fēng)險。對每個風(fēng)險特征進行描述。（一）風(fēng)險識別技術(shù)風(fēng)險對項目來說是一種潛在的危害，識別風(fēng)險活動就是對這種未來可能發(fā)生的危

33、害作出預(yù)測。對風(fēng)險進行識別要從源頭著手，也就是從導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生的根源處開始挖掘和判斷。風(fēng)險產(chǎn)生的根源可以分為兩大類：內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險。前者是指由于項目本身的工作沒有達到要求而導(dǎo)致的風(fēng)險，后者則是指外部的某些因素可能會對項目產(chǎn)生危害。由于項目管理最基本的原則就是通過項目活動實現(xiàn)項目的最終目標，所以識別風(fēng)險的活動可以從項目計劃開始進行。一個簡單而基本的原則就是“我們可以對任何一項活動及其結(jié)果提出疑問”。這種疑問包括：該活動是否可以順利完成既定的目標？目標包括：進度要求、成本要求、質(zhì)量要求、范圍要求。保證該活動完成的資源是否滿足基本的要求？該活動順利完成是否存在一定的假設(shè)和前提條件？這些因素是否會變

34、化？該活動是否存在一定的外部依賴關(guān)系？這些依賴條件是否能一定得到滿足？是否存在導(dǎo)致該活動不能順利完成的其他外部因素？仔細看這些問題，它給出了發(fā)現(xiàn)和識別風(fēng)險的一定方法，但相當?shù)托?。因為我們可以假設(shè)所有的活動都可能不如我們預(yù)期的那樣順利，但這卻讓我們無從下手，因為不可能有充足的資源去處理它們。我們需要的是識別對項目真正可能有影響的風(fēng)險并進行處理。如果一個項目風(fēng)險管理做得出色的話，項目就很少被“意外”和“危機”打斷。反之，風(fēng)險管理欠佳的項目會整天疲于應(yīng)付那些所謂的“意外”和“危機”。上面的方法對于發(fā)現(xiàn)那些內(nèi)部的風(fēng)險給出了一定的識別范圍，但依然需要經(jīng)驗來高效率地過濾掉那些不必要的“擔心”。對于外部風(fēng)

35、險則完全依賴于“發(fā)散性思維”，因為項目所處的外部環(huán)境范圍是相對模糊的?？傮w來說，在實踐中所采取的風(fēng)險識別技術(shù)大都是基于“發(fā)散性思維”的。1、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法也稱集體思考法，是以專家的創(chuàng)造性思維來索取未來信息的一種直觀預(yù)測和識別方法。此法由美國人奧斯本于1939年首創(chuàng)，從20世紀50年代起就得到了廣泛應(yīng)用。頭腦風(fēng)暴法一般在一個專家小組內(nèi)進行。通過專家會議，發(fā)揮專家的創(chuàng)造性思維來獲取未來信息。這就要求主持專家會議的人在會議開始時就能激起專家們的思維“靈感”，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，通過專家之間的信息交流和相互啟發(fā)，誘發(fā)專家們產(chǎn)生“思維共振”，以達到互相補充并產(chǎn)生“組合效應(yīng)”，獲取

36、更多的未來信息，使預(yù)測和識別的結(jié)果更準確。事實上，頭腦風(fēng)暴法不僅僅適用于尋找風(fēng)險，只要是需要大家的經(jīng)驗和意見的情況，都可以用頭腦風(fēng)暴法來解決問題。2、訪談向項目組內(nèi)部和外部的資深專家進行關(guān)于風(fēng)險的面談有助于找出那些在常規(guī)計劃中沒有被識別的風(fēng)險。在訪談前，負責(zé)風(fēng)險識別的人，員（通常是項目經(jīng)理）選擇合適的訪談人員，事先向他們提供項目的有關(guān)背景情況和其他一些必要的信息，如項目計劃、項目范圍和項目的一些約束條件等。在訪談過程中，這些被訪談的人員利用他們的專業(yè)背景、豐富的項目經(jīng)驗，在所提供信息的基礎(chǔ)上挖掘出一些以前未被發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險。3、檢查表前兩種方法都是把“識別風(fēng)險”看作一種高度依賴個人經(jīng)驗的技能，通過

37、某種方法讓有經(jīng)驗的人提供幫助。檢查表則是一種把這些經(jīng)驗進行“傳遞”的方法，操作起來快速、簡單而且有效，其結(jié)果不過分依賴于操作者的經(jīng)驗。所謂檢查表，就是一個項目可能會遇到的風(fēng)險列表。風(fēng)險識別人員對照表中的每一項進行判斷，逐個進行檢查。這個列表最初是由組織中最有經(jīng)驗的人員創(chuàng)建。表的每一項都列出了可能會遇到的風(fēng)險，它可能來源于過去曾經(jīng)遭遇過的風(fēng)險或者所經(jīng)歷過的危機，這些經(jīng)驗被轉(zhuǎn)變成可以被以后項目所使用的知識。這個表是需要不斷維護的，因為一個項目即使繼承了過去全部的經(jīng)驗也不能保證它不會遇到新的危機。這個方法的優(yōu)點是簡單、快速、容易理解而且結(jié)果穩(wěn)定，缺點是它更多的是繼承過去，無法預(yù)防可能遇到的新的風(fēng)險，

38、所以它往往和前面的兩種“發(fā)散型”識別技術(shù)配合使用。在本章開始時曾經(jīng)對風(fēng)險進行過分類，它以人們對風(fēng)險了解的程度來做分類標準。在實踐中，人們在尋找和判別風(fēng)險的時候?qū)嶋H上也從類似的兩個方面出發(fā)：一個是風(fēng)險的危害，另一個是風(fēng)險的起源。例如：紐約的世貿(mào)大廈集中了全美乃至全球最重要的金融機構(gòu)，其一定會對可能遇到的風(fēng)險進行準備。其中之一就是假設(shè)計算機設(shè)備如果突然遭到毀壞該如何應(yīng)對。顯然，這是從危害的角度來識別風(fēng)險的。（二）風(fēng)險分類不同類型的項目有不同的風(fēng)險，相同類型的項目根據(jù)其所處的環(huán)境、項目客戶與項目團隊以及所采用的技術(shù)與工具的不同，項目風(fēng)險也是各不相同?？偟膩碚f，基本可分為以下四類。1、產(chǎn)品風(fēng)險項目采用

39、的技術(shù)與工具是項目風(fēng)險的重要來源之一。一般來說，項目中采用新技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新無疑是提高項目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術(shù)未經(jīng)證實或并未被充分掌握，則會影響項目的成功。還有，人們出于競爭的需要，會提高項目產(chǎn)品性能、質(zhì)量方面的要求，而不切實際的要求也是項目風(fēng)險的來源。2、管理風(fēng)險項目管理風(fēng)險包括項目過程管理的方方面面，如項目計劃的時間、資源分配（包括人員、設(shè)備、材料）、項目質(zhì)量管理、項目管理技術(shù)（流程、規(guī)范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、組織風(fēng)險組織風(fēng)險中的一個重要的風(fēng)險就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的矛盾。項目范圍、時間與費用是項目的三個要素，它們之間

40、相互制約。不合理的匹配必然導(dǎo)致項目執(zhí)行的困難，從而產(chǎn)生風(fēng)險。項目資源不足或資源沖突方面的風(fēng)險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文化氛圍同樣會導(dǎo)致一些風(fēng)險的產(chǎn)生，如團隊合作和人員激勵不當導(dǎo)致人員離職等。4、外部風(fēng)險項目外部風(fēng)險主要是指項目的政治、經(jīng)濟環(huán)境的變化，包括與項目相關(guān)的規(guī)章或標準的變化，組織中的雇傭關(guān)系的變化等。這類風(fēng)險對項目的影響和項目性質(zhì)的關(guān)系較大。實施定量風(fēng)險分析風(fēng)險定量分析常常在風(fēng)險定性分析之后進行，但也可以是一個獨立而并行操作的過程?？紤]到實施定量分析的復(fù)雜度和代價，很多項目可能只對風(fēng)險進行定性分析。常用的風(fēng)險定量分析技術(shù)包括決策樹分析。決策樹是一種圖

41、形方法，可以幫助選擇在未來結(jié)果不確定的情況下最好的行動路徑。和決策樹分析相關(guān)聯(lián)的一個概念是期望貨幣值。期望貨幣值是風(fēng)險事件發(fā)生概率和用貨幣值表示的風(fēng)險事件收益的乘積。下面用一個例子來說明：項目可以選擇采用一項新的技術(shù)，它會顯著地縮短項目進度，但一項新的技術(shù)也會帶來一定程度失敗的風(fēng)險。為保險起見，項目也可以選擇采用過去成熟的技術(shù)。我們考慮各種可能性和每一種選擇的收益（損失）。最后我們可以看到，即使考慮失敗的風(fēng)險因素，選擇“采納新技術(shù)”也會帶來相對好的收益。事實上，決策樹分析是一種考慮風(fēng)險因素的決策技術(shù)，它并不代表最后的收益結(jié)果。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：黎x

42、x3、注冊資本：650萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-7-97、營業(yè)期限：2015-7-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公

43、司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額18117.7514494.2013588.31負債總額8332.516666.016249.38股東權(quán)益合計9785.247828.197338.93公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入45110.6936088.5533833.02營業(yè)利潤8945.437156.346709.07利潤總額7714.096171.275785.57凈利潤5785.574512.744165.61歸屬于母公司所有者的凈利潤5785.574512.744165.61進度規(guī)劃方案（一）項目進度安排

44、結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益，應(yīng)盡快委托有資質(zhì)的設(shè)計單位進行工程設(shè)計并落實建設(shè)資金，同時，要積極做好設(shè)備考察和訂貨工作。為確保工程進度

45、和投產(chǎn)后達到預(yù)期效益，應(yīng)科學(xué)合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓(xùn)工作。投資估算及資金籌措（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務(wù)評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本

46、期項目建設(shè)投資32681.80萬元，包括：工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費等；工程建設(shè)其他費用包括：建設(shè)管理費、勘察設(shè)計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用，合計28398.83萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為12044.90萬元。2、設(shè)備購置費估算設(shè)備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應(yīng)要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設(shè)備購置費為15456.34萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為897

47、.59萬元。（四）工程建設(shè)其他費用本期項目工程建設(shè)其他費用為3367.16萬元。（五）預(yù)備費本期項目預(yù)備費為915.81萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費用合計1工程費用12044.9015456.34897.5928398.831.1建筑工程費12044.9012044.901.2設(shè)備購置費15456.3415456.341.3安裝工程費897.59897.592其他費用3367.163367.162.1土地出讓金1752.381752.383預(yù)備費915.81915.813.1基本預(yù)備費357.87357.873.2漲價預(yù)備費557.94557.944投資

48、合計32681.80（六）建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項目建設(shè)期為12個月，其中申請銀行貸款19570.21萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設(shè)期利息479.47萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息479.47479.470.001.1.1期初借款余額19570.211.1.2當期借款19570.2119570.210.001.1.3當期應(yīng)計利息479.47479.470.001.1.4期末借款余額19570.2119570.211.2其他融資費用1.3小計479.47479.470.002債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當期債務(wù)金額2.1.3當期應(yīng)計利息2.1.4期末債務(wù)余額2.2其他融資費用2.3小計3合計479.47479.470.00