XX集團(tuán)4R制度執(zhí)行力(1)

1、誰來回答成長型企業(yè)：什么讓你痛苦，什么讓你強(qiáng)大？ 企業(yè)動(dòng)力之痛:誰能告訴我，員工能和我走多遠(yuǎn)？ 場景一：作為企業(yè)老板，我十分珍惜和我一起創(chuàng)業(yè)的元老級伙伴，但是他們讓我很為難。我的企業(yè)已經(jīng)今非昔比了，我不停的讓他們?nèi)W(xué)習(xí)、充電；但他們卻都自以為是、思維僵化，不愿意學(xué)習(xí)，企業(yè)重要的崗位都被 “沒有功勞也有苦勞”的他們占住了，導(dǎo)致新人上不來，公司氛圍像一潭死水。場景二：作為企業(yè)老板，我覺得非常孤獨(dú)。我為企業(yè)的美好未來而興奮、激動(dòng)，為現(xiàn)實(shí)市場的阻礙感到深深的擔(dān)憂，我竭盡全力為這個(gè)事業(yè)而全力拼搏，但我的員工卻無動(dòng)于衷、僅僅是在打工而已，為什么他們就不能理解我的理想、我的抱負(fù)呢？場景三：作為企業(yè)老板，我覺

2、得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的時(shí)候，好象一切都井井有條，員工們都在努力工作，但是我知道這些都是做樣子給我看的。只要我一轉(zhuǎn)身，大家都?xì)g聲笑語、干私活、打電話聊天。 場景四：作為員工，我覺得非常煩惱。我的老板經(jīng)常朝令夕改，甚至半夜都會給我打電話討論公司發(fā)展問題，我怎么做似乎他都不滿意，唉，誰能告訴老板到底在想什么，他要什么。企業(yè)協(xié)調(diào)之痛:誰能告訴我，“內(nèi)戰(zhàn)”還要打多久？ 場景一：作為企業(yè)最高決策者，我覺得十分痛苦。公司生產(chǎn)、營銷兩大部門高層領(lǐng)導(dǎo)的思想不統(tǒng)一，各自為政。營銷總監(jiān)覺得生產(chǎn)部門做事拖沓、交貨不及時(shí)；生產(chǎn)部門覺得營銷部門不懂技術(shù)卻在客戶面前瞎承諾、甚至接回來的定制單費(fèi)時(shí)費(fèi)力。中

3、和兩大部門之間的矛盾讓我心里憔悴，根本無暇顧及企業(yè)發(fā)展問題。場景二：作為企業(yè)老板，我覺得十分痛苦。我很清楚現(xiàn)在的競爭講究的是協(xié)同作戰(zhàn)，但是要讓我下面這幾個(gè)部門合作完成一個(gè)項(xiàng)目，真是難！大家都是只管好自家一分三畝地，一談到合作就互相打太極，推責(zé)任，誰也不肯辦實(shí)事，誰也不愿意對結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé)。場景三：作為部門經(jīng)理，我覺得十分痛苦。任何一項(xiàng)工作安排下去，總是要打折扣，員工們經(jīng)常有很多“道理”來“對付”我，我真正成了企業(yè)中的“夾心餅干”。場景四：作為企業(yè)最底層的文員，我覺得十分痛苦。經(jīng)理總是想到什么就讓我去做什么，根本就不管我手頭上的其它工作進(jìn)展如何，我覺得自己在公司里最忙最累，卻最不受重視。 企業(yè)效

4、率之痛:誰能告訴我，怎么能讓員工把事情做到位？ 整體效率低下：終于自己創(chuàng)業(yè)做了老板，每天要不斷地發(fā)布命令和指揮大家做事，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，可企業(yè)中總有很多應(yīng)該做的事情沒有人干，甚至連我明確做出指示的事情好像也總是不能按時(shí)且保質(zhì)保量地完成；員工有借口：我是一個(gè)文秘，老板讓我通知銷售部長開會，我通知了，可是部長沒來，老板似乎有點(diǎn)對我不滿，唉，我又沒做錯(cuò)什么，人家不來我有什么辦法，這個(gè)老板真是難伺候。員工磨時(shí)間：這幫員工真是太不自覺了，推一下動(dòng)一下，一點(diǎn)責(zé)任心都沒有，干活磨洋工。我一不在他們就偷懶，總好像我賺了他們很多錢，其實(shí)，現(xiàn)在所有客戶還不都是我跑出來的啊，真的了解了什么是老板給員工打工了。出力不出活

5、：我這個(gè)老板頭疼死了，那個(gè)部門主管看上去老老實(shí)實(shí)的，交給他做什么他也總是答應(yīng)得好好的，看上去也似乎忙忙碌碌，可是一旦叫他做什么總有千萬個(gè)理由沒有做好。還個(gè)個(gè)都挺在理，我這個(gè)老板也不好說什么，說了好像我不講道理，不說，他們又總是出力不出活。企業(yè)持續(xù)之痛:誰能告訴我，我的企業(yè)還能活多長？ 場景一：銷售經(jīng)理走了，把渠道商和員工都帶走了，公司一下子面臨困境，我這個(gè)老總慌神了。這家伙看上去挺不錯(cuò)的，當(dāng)時(shí)我怎么就沒看出來?。鼍岸汗旧a(chǎn)一塊一直非常亂，最近請了一個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)來運(yùn)作，果然變得井井有條了。我現(xiàn)在擔(dān)心這個(gè)人走了，會不會又恢復(fù)到以前那樣了。場景三：以前幾十個(gè)人的時(shí)候，手下人做什么我馬上就知道，有

6、時(shí)候還手把手教他們，現(xiàn)在公司大了，我都不知道我的員工甚至中層領(lǐng)導(dǎo)在做什么，他們提交上來的報(bào)告到底有多少是真實(shí)的？我的中層干部是不是會像我當(dāng)年一樣對待他們的部署。場景四：我實(shí)在太忙了，以前公司小，我要跑業(yè)務(wù)，覺得非常忙，現(xiàn)在公司大了，發(fā)現(xiàn)問題更多，我更加忙了，其實(shí)我也試圖放權(quán)給下面經(jīng)理們?nèi)プ?，也想過怎么合理安排時(shí)間，可是事與愿違，總有一些事情是不得不自己面對的。我這個(gè)老總實(shí)在太累了。 管理中的四大問題動(dòng)力問題協(xié)調(diào)問題效率問題持續(xù)問題做一天和尚撞一天鐘你的員工能跟你走多遠(yuǎn)？（為什么、靠什么？）上下級關(guān)系、部門之間的矛盾、新老員工間的矛盾、空降兵與老員工間關(guān)系、公司與供應(yīng)商的關(guān)系下屬工作不到位、領(lǐng)導(dǎo)

7、總是充當(dāng)救火員的角色過去你能領(lǐng)導(dǎo)40人的企業(yè)，現(xiàn)在你能領(lǐng)導(dǎo)400人、4000人的企業(yè)嗎？能人在時(shí)發(fā)展迅猛，能人一走，陷入混亂制度成百上千條，但基本很難執(zhí)行下去中國成長型企業(yè)普遍面臨的尖銳問題下表中所列的問題，是錫恩公司在為幾十個(gè)家成長型企業(yè)提供管理咨詢項(xiàng)目服務(wù)的過程中，企業(yè)家和經(jīng)理人們經(jīng)常向我們抱怨的管理問題。問題老板有方向、沒力量，員工有力量、沒方向老總總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力企業(yè)越做做大，管理人員越來越

8、累領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵” ，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難”“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳、評頭論足12345678序號中國成長型企業(yè)普遍面臨的尖銳問題問題人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗員工總是不盡力制度一條條，執(zhí)行沒辦法總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒人對結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé)員工總有很多“道理”，讓你覺得他事情沒做好是有原因有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會拐彎、變形能人來了，制度卻

9、壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡序號中國成長型企業(yè)普遍面臨的尖銳問題問題你的團(tuán)隊(duì)不缺能人但缺乏活力關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽(yù)爭相邀功的現(xiàn)象屢見不鮮老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感“嫡系部隊(duì)”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊(duì)”，上下級之間很難建立起真正意義上的信任序號7中國成長型企業(yè)普遍面臨的尖銳問題問題部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣虛假“團(tuán)結(jié)”：老板說一，高層馬上

10、說一，不敢說二，有異議也不敢提一竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來越多，治標(biāo)不治本急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長工作不到位、借口一大堆，每個(gè)人都很忙，業(yè)績卻不斷滑坡以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開、公正、公平的氛圍幾個(gè)人得勢，大多人失意公司沒有核心文化，核心理念混亂員工國事、家事、天下事，事事關(guān)心，就是不關(guān)心自己的事員工在思考，老板在行動(dòng)2 8 93 03 13 23 33 43 5序號3 63 7為什么管人的和被管的都很高層很孤獨(dú)中層很盲目基層很麻木高層很無禮中層很無助基層很無辜從上往下看從下往上看郁悶問題的實(shí)質(zhì)是什么？當(dāng)前中國相當(dāng)一批個(gè)億左右的成長型企業(yè)在成功創(chuàng)業(yè)以后，

11、面臨著如果從生存期過渡到發(fā)展期的瓶頸！從生存到發(fā)展，不可回避的主要矛盾是，從企業(yè)要從業(yè)務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向管理主導(dǎo)型順利過渡！所以，結(jié)論：必須抓管理！37個(gè)問題，統(tǒng)統(tǒng)是管理問題！成長型企業(yè)：抓管理，抓什么？如何打造有執(zhí)行力的人才？打糧食提振士氣凝聚團(tuán)隊(duì)如何打造有執(zhí)行力的制度？持續(xù)發(fā)展擺脫對老板依賴公正公開公平在人的層面，缺乏基本的思維方式和做事方法缺乏一套科學(xué)的關(guān)鍵點(diǎn)式管理方法在制度層面，缺乏基本的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的執(zhí)行力體系核心的管理問題有兩個(gè)：成長型企業(yè)缺乏什么？工作計(jì)劃檢討評估工作計(jì)劃主要任務(wù)預(yù)期成果關(guān)鍵行動(dòng)措施其他責(zé)任依據(jù)：部門任務(wù)職位說明書期中檢討工作匯報(bào)檢討改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃依據(jù)

12、：顧客要求工作計(jì)劃績效評估工作成果全盤貢獻(xiàn)依據(jù)：顧客滿意個(gè)人/部門/公司成果IBM的管理流程GE的管理流程衡量考評計(jì)劃控制Session I:：3年發(fā)展戰(zhàn)略Session II：下一年的戰(zhàn)略、業(yè)績目標(biāo)及預(yù)算Operation Plan：各事業(yè)部預(yù)算及運(yùn)營計(jì)劃Session C：對人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲、安排職業(yè)發(fā)展和職位調(diào)整差異分析戰(zhàn)略調(diào)整資源調(diào)配Workout6 Sigma每月衡量每周里程碑承諾4R制度執(zhí)行力4R簡介4R系統(tǒng)就是制度執(zhí)行力，是錫恩公司四年執(zhí)行力理論與實(shí)踐的精心總結(jié)，是世界500強(qiáng)成功的原理與中國成長型企業(yè)具體實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，作用是幫助企業(yè)建立起不依靠任何能人的制度體系，不僅在錫恩公司

13、親身實(shí)踐取得成功，而且被錫恩的1000多家客戶學(xué)習(xí)和使用，取得了實(shí)際的效果。4R系統(tǒng)是一種簡單實(shí)用的管理方法，以結(jié)果為起點(diǎn)，又以結(jié)果為歸宿，核心是結(jié)果質(zhì)詢制度，為企業(yè)執(zhí)行力制度化，規(guī)范化提供了可操作的方法，使企業(yè)家能夠看到結(jié)果，得到結(jié)果，讓企業(yè)家的執(zhí)行力理念落地。4R系統(tǒng)是一套團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練體系，結(jié)果訓(xùn)練改變做事方式，客戶價(jià)值訓(xùn)練樹立員工信仰，通過訓(xùn)練，打造一支執(zhí)行的精英團(tuán)隊(duì)，把企業(yè)家的戰(zhàn)略變成公司全體員工的執(zhí)行，為企業(yè)建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢！4R系統(tǒng)將幫助中國企業(yè)家進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，變企業(yè)家個(gè)人的強(qiáng)大為公司的強(qiáng)大，這是中國公司在管理方法方面的一次歷史性的轉(zhuǎn)變，建立執(zhí)行型組織是中國企業(yè)基業(yè)長青的必由之路！

14、注：4R術(shù)語解釋。R1結(jié)果定義（Ready），R2責(zé)任承諾（Responsibility），R3結(jié)果跟蹤（ Review ），R4即時(shí)獎(jiǎng)懲（Result）結(jié)果跟蹤Review責(zé)任承諾Responsibility結(jié)果定義Ready即時(shí)激勵(lì)Result公司戰(zhàn)略4R中高層執(zhí)行力體系4R是什么？擦桌子背后的道理哪幾張桌子？誰來擦？誰來檢查？如何獎(jiǎng)懲？R1：結(jié)果定義R2：一對一責(zé)任R3：結(jié)果跟蹤R4：即時(shí)激勵(lì)張瑞敏論擦桌子4R構(gòu)成R1結(jié)果定義：門從哪兒開，人從哪兒走！酒店一定是先有對客戶價(jià)值的定義，才有服務(wù)生細(xì)致、周到的服務(wù)和對流程的堅(jiān)守。結(jié)果定義改變員工行為，基于客戶價(jià)值的結(jié)果定義是執(zhí)行的起點(diǎn)。不同的

15、門，不同的目的，自然是不同的結(jié)果！目標(biāo)和計(jì)劃決定起步方向！ 橫向（部門之間）以營銷與銷售部門為龍頭開始制定計(jì)劃，通過營銷與銷售部門傳遞客戶價(jià)值；縱向（層級之間）強(qiáng)調(diào)自上而下的確定業(yè)績目標(biāo)，保證戰(zhàn)略的確定行動(dòng)方案，確保計(jì)劃的高度參與和可操作性。以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計(jì)劃，傳遞客戶價(jià)值 后勤供應(yīng)生產(chǎn)營銷與銷售其他支持部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理小組領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計(jì)劃，傳遞客戶價(jià)值自上而下的確定業(yè)績目標(biāo)自下而上的制定行動(dòng)方案客戶錫恩的方法論R2一對一責(zé)任：千金重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！一個(gè)偉大的目標(biāo)需要一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)來完成！前提是，每個(gè)人有明確的責(zé)任和分工，承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任

16、！只要有任何一個(gè)人不能完成工作，賽車手隨時(shí)都會失去爭奪冠軍機(jī)會！CSF渠道l 1 15III確定年度經(jīng)營目標(biāo)確定關(guān)鍵成功因素（CSF)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和責(zé)任人增長矩陣研討會/分析指標(biāo)1 指標(biāo)2 指標(biāo)3 現(xiàn)有產(chǎn)品新市場指標(biāo)體系 區(qū)域 行業(yè) 時(shí)間通過研討會的方式確 定完成年度經(jīng)營目標(biāo)的 關(guān)鍵成功因素 根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和責(zé)任人現(xiàn)有市場 新產(chǎn)品收入目標(biāo)收入目標(biāo)收入目標(biāo)收入目標(biāo)III一對一的責(zé)任承諾，人們只會對自己頭上的指標(biāo)負(fù)責(zé)R3結(jié)果跟蹤：人們不會做你希望的，只會做你檢查和監(jiān)督的從不相信信誓旦旦，從不相信別人的承諾，他只相信已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)，只關(guān)心正在發(fā)生的事實(shí)和數(shù)據(jù)。發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾

17、正！探照燈系統(tǒng)紅綠燈系統(tǒng)紅綠燈的價(jià)值在于行人可以獲得免費(fèi)的安全一樣。也就是說在結(jié)果沒發(fā)生之前就可以幫助你解決！反過來，你不“開放”，這個(gè)幫助就沒了！通過對行為結(jié)果的跟蹤，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到行動(dòng)上，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)地改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)定的目標(biāo)將項(xiàng)目進(jìn)程節(jié)點(diǎn)管控監(jiān)督起來，保證最后結(jié)果的實(shí)現(xiàn) 事實(shí)和數(shù)據(jù)計(jì)劃與措施行動(dòng)改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃事實(shí)和數(shù)據(jù)行動(dòng)改進(jìn)事實(shí)和數(shù)據(jù)行動(dòng)改進(jìn)公司業(yè)績建立以檢查與監(jiān)督為核心的制度體系，保證戰(zhàn)略實(shí)施1、業(yè)績跟蹤報(bào)表體系2、月/季/年度質(zhì)詢會議 組成部分詳細(xì)說明找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定KPI權(quán)重建立報(bào)表系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)表針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根

18、本原因 發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、事前處理 過程管理和控制目的3、質(zhì)詢后行動(dòng)改進(jìn) 定義改進(jìn)指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃 確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、優(yōu)化管理業(yè)績報(bào)表KPI根本原因質(zhì)詢會議改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃R4即時(shí)激勵(lì)：建立獎(jiǎng)懲不過夜，黑白分明的激勵(lì)機(jī)制陶行知四塊糖果教學(xué)生 育才小學(xué)校長陶行知在校園看到男生王友用泥塊砸自己班上的男生，當(dāng)即斥止了他，并令他放學(xué)時(shí)到校長室里去。 放學(xué)后，陶行知來到校長室，王友已經(jīng)等在門口準(zhǔn)備挨訓(xùn)了?？梢灰娒?，陶行知卻掏出一塊糖果送給他，并說：“這是獎(jiǎng)給你的，因?yàn)槟惆磿r(shí)來到這里，而我卻遲到了?！蓖跤洋@疑地接過糖果。隨之，陶行知又掏出一塊糖果放到他手里，說：“這塊糖也是獎(jiǎng)給

19、你的，因?yàn)楫?dāng)我不讓你再打人時(shí)，你立即就住手了，這說明你很尊重我，我應(yīng)該獎(jiǎng)你?！蓖跤迅@疑了，他眼睛睜得大大的。 陶行知又掏出第三塊糖果塞到王友手里，說：“我調(diào)查過了，你用泥塊砸那些男生，是因?yàn)樗麄儾皇赜螒蛞?guī)則，欺負(fù)女生；你砸他們，說明你很正直善良，有跟壞人作斗爭的勇氣，應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)你啊！”王友感動(dòng)極了，他流著眼淚后悔地說道：“陶陶校長，你你打我兩下吧！我錯(cuò)了，我砸的不是壞人，而是自己的同學(xué)呀！” 陶行知滿意地笑了，他隨即掏出第四塊糖果遞過去，說：“為你正確地認(rèn)識錯(cuò)誤，我再獎(jiǎng)給你一塊糖果，可惜我只有這一塊糖了，我的糖完了，我看我們的談話也該完了吧！”說完，就走出了校長室。 獎(jiǎng)懲不過夜：好報(bào)才有好人人

20、們不拒絕改變，人們拒絕被改變。在利益機(jī)制下，人們會自驅(qū)動(dòng)。只有利益明確了，原則清楚了，才有真正的執(zhí)行！發(fā)件人: Richard-鹿春光 發(fā)送時(shí)間: 2005年5月10日星期二 9:30收件人: 錫恩公司全體同事主題: 關(guān)于linda拒收賄賂的嘉獎(jiǎng)通告關(guān)于Linda-田瑩拒收賄賂的嘉獎(jiǎng)通報(bào)錫恩公司各部門、各分公司、各辦事處： 人事行政部Linda-田瑩于5月9日拒絕了來自文具供銷商提供的賄賂，并向公司總經(jīng)理舉報(bào)，目前公司已取消此供銷商的供貨資格。Linda-田瑩拒收賄賂的行為充分體現(xiàn)了錫恩員工高尚的職業(yè)道德風(fēng)范，用行動(dòng)詮釋了錫恩的文化和價(jià)值觀。Linda-田瑩的行為符合公司二等功的記功標(biāo)準(zhǔn)（二等

21、功：為全公司提供一般的價(jià)值：在全公司具有普遍的應(yīng)用價(jià)值：比如，公司經(jīng)典文化案例整理），經(jīng)公司總經(jīng)理提議，管委會審議通過，現(xiàn)給予Linda-田瑩記二等功一次，同時(shí)加個(gè)人品牌分10分。 希望公司全體員工以此為榜樣，在職業(yè)化的道路上共同進(jìn)步。 北京錫恩企業(yè)管理顧問公司 人力資源部 二零零五年五月十日黑白分明：執(zhí)行就要承擔(dān)后果發(fā)件人: leon-李剛 mailto: 發(fā)送時(shí)間: 2005年5月27日 13:30收件人: 主題: 關(guān)于對Mark事件相關(guān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的處罰通知處罰通報(bào)關(guān)于4月16日北京贏在執(zhí)行公開課上，Mark摔倒一事，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要對這一事故負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。需要明確指出的是，如果因?yàn)橹贫?、流程?/p>

22、或工作安排上出了事故，對相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要加倍處罰。公司管委會對相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的具體處罰方式如下：對Mark補(bǔ)償費(fèi)用共計(jì)XXXX元,其中補(bǔ)償醫(yī)藥費(fèi)XXX元，營養(yǎng)補(bǔ)助XXX元。由Jack, Will分別承擔(dān)XXX元,Sharon, Walter分別承擔(dān)XXX元。北京飯店餐費(fèi)共計(jì)5394元，由Jack, Will分別承擔(dān)XXXX元,Sharon, Walter分別承擔(dān)XXXX元。請財(cái)務(wù)在相關(guān)人員工資中扣除。同時(shí)，從領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任角度，對jack, Will, Sharon, Walter的品牌分各扣3分（其中Will, Sharon, Walter已經(jīng)扣1分）。北京錫恩企業(yè)管理顧問有限公司管理委員會COO offi

23、ce二00五年五月二十七日4R中高層執(zhí)行力體系R1-結(jié)果定義：門從哪兒開，人從哪兒走！結(jié)果定義改變員工行為，基于客戶價(jià)值的結(jié)果定義是執(zhí)行的起點(diǎn)。R2-一對一責(zé)任：千金重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！一個(gè)偉大的目標(biāo)需要一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)來完成！前提是，每個(gè)人有明確的責(zé)任和分工，承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任！一對一責(zé)任承諾，人們只會對自己頭上的指標(biāo)負(fù)責(zé)R3-結(jié)果跟蹤：人們不會做你希望的，只會做你檢查和監(jiān)督的從不相信信誓旦旦，從不相信別人的承諾，他只相信已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)，只關(guān)心正在發(fā)生的事實(shí)。發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾正！建立以檢查與監(jiān)督為核心的制度體系，保證戰(zhàn)略實(shí)施R4-即時(shí)激勵(lì)：建立獎(jiǎng)懲不過夜，黑白分明的激勵(lì)機(jī)制人們不拒絕改變

24、，人們拒絕被改變。在利益機(jī)制下，人們會自驅(qū)動(dòng)。只有利益明確了，原則清楚了，才有真正的執(zhí)行！4R的本質(zhì)是什么？對個(gè)人，4R是一套做事方式：幫助個(gè)人獲得結(jié)果的基本做事方式知道自己要什么，找到怎么實(shí)現(xiàn)的辦法讓公司員工形成“承諾結(jié)果獎(jiǎng)懲”的自我提高機(jī)制對公司，4R是戰(zhàn)略實(shí)施工具：幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略結(jié)果的管理方式把老板腦子里的戰(zhàn)略變成員工的行動(dòng)讓所有員工“心往一處想，勁往一塊使”建立不依賴于任何人的制度運(yùn)營系統(tǒng)4R是中國第一套總經(jīng)理掌控體系戰(zhàn)略實(shí)施工具：變老板想的為員工做的，總經(jīng)理時(shí)間大大節(jié)省，公司運(yùn)作情況了如指掌，戰(zhàn)略執(zhí)行不拐彎團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練工具：以客戶為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向，以計(jì)劃為核心，用質(zhì)詢落地，拿業(yè)績來

25、說話，把員工成長和公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合的執(zhí)行力系統(tǒng)，訓(xùn)練出一支特別團(tuán)結(jié)、特別能戰(zhàn)斗的核心團(tuán)隊(duì)制度執(zhí)行工具：將為您企業(yè)打造一套不依賴任何人的制度體系，老板在和不在一個(gè)樣，制度意識深入人心，能人走了照樣玩的轉(zhuǎn)4R能夠給成長型企業(yè)帶來的6個(gè)價(jià)值聚焦業(yè)務(wù)結(jié)果塑造領(lǐng)導(dǎo)力打造執(zhí)行型人才執(zhí)行文化一對一責(zé)任通過月度計(jì)劃和質(zhì)詢會幫助企業(yè)統(tǒng)一思想、統(tǒng)一策略、統(tǒng)一步調(diào)，將貴公司所有部門的行動(dòng)聚焦到業(yè)務(wù)的持續(xù)健康增長上來幫助貴公司高層領(lǐng)導(dǎo)跳出日常事務(wù)管理，把精力集中到與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)有關(guān)的工作重點(diǎn)上，逐步學(xué)會關(guān)鍵點(diǎn)式業(yè)務(wù)管理方法通過建立緊密的聯(lián)合項(xiàng)目小組，錫恩顧問將與貴公司的骨干結(jié)成一對一小組，在項(xiàng)目過程中不斷傳授專業(yè)技能，

26、幫助貴公司的骨干學(xué)會一套有效的執(zhí)行方法通過灌輸客戶價(jià)值和結(jié)果導(dǎo)向意識，創(chuàng)造良好氛圍，培養(yǎng)員工結(jié)果思維和習(xí)慣，推動(dòng)貴公司建立“人人談客戶，處處要結(jié)果”的執(zhí)行文化以高層責(zé)任為核心，通過周結(jié)果承諾和周質(zhì)詢會進(jìn)行密集的結(jié)果檢查，同時(shí)通過即時(shí)激勵(lì)和獎(jiǎng)懲，推動(dòng)貴公司建立“人人對結(jié)果負(fù)責(zé)”的一對一責(zé)任指向23456個(gè)人戰(zhàn)略支點(diǎn)通過從高層入手，挖掘個(gè)人成長過程中的閃光點(diǎn)，幫助梳理個(gè)人戰(zhàn)略規(guī)劃，把員工個(gè)人成長和公司成長結(jié)合起來，把個(gè)人戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略結(jié)合起來，讓員工愿意與公司“走下去”1如何獲得真正的制度執(zhí)行力？執(zhí)行是行為而不是邏輯，任何邏輯縝密的管理體系只是一種制度保障，并不是執(zhí)行的根本。錫恩公司的做法： 以執(zhí)

27、行帶動(dòng)執(zhí)行，而非以方案帶動(dòng)執(zhí)行； 執(zhí)行-感受-觀念-變革固化，而非觀念-制度-執(zhí)行-變革。因?yàn)橹挥邪讶俗兂闪藞?zhí)行的人，才有公司的執(zhí)行只有把人變成了有戰(zhàn)略的人，才有公司的戰(zhàn)略執(zhí)行不能通過思考獲得，執(zhí)行只能通過行動(dòng)來獲得！如何建立戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)？1.以執(zhí)行帶動(dòng)執(zhí)行結(jié)果和任務(wù)、氛圍與影響、執(zhí)行習(xí)慣的訓(xùn)練2.用體系保證執(zhí)行建立會議體系、計(jì)劃體系和即時(shí)激勵(lì)體系會議體現(xiàn)戰(zhàn)略，計(jì)劃定義結(jié)果，結(jié)果立即獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲推動(dòng)行為，行為貫徹戰(zhàn)略意志執(zhí)行基因植入結(jié)果訓(xùn)練個(gè)人成長點(diǎn)個(gè)人成功訓(xùn)練成長故事會與領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)個(gè)人優(yōu)秀品質(zhì)的推崇1234承諾執(zhí)行4R的“三點(diǎn)一線”信息發(fā)布：4R墻個(gè)人執(zhí)行力訓(xùn)練檢查執(zhí)行獎(jiǎng)懲執(zhí)行點(diǎn)1一線5客戶價(jià)值

28、點(diǎn)客戶價(jià)值訓(xùn)練客戶價(jià)值分享會與培訓(xùn)客戶價(jià)值推崇。結(jié)果點(diǎn)結(jié)果訓(xùn)練結(jié)果與任務(wù)檢討會與培訓(xùn)結(jié)果導(dǎo)向推崇執(zhí)行線制度執(zhí)行力訓(xùn)練，4R模式導(dǎo)入與訓(xùn)練結(jié)果清晰，檢查跟上互相承諾，防止扯皮一套獎(jiǎng)懲，管住全體R1+R2+R3+R4簡單實(shí)用的管理方法6點(diǎn)3點(diǎn)2項(xiàng)目方法舉例：凌董的反饋我相信我的這份個(gè)人戰(zhàn)略會改變我的人生 我以前不會打球, 去年學(xué)會了, 不會打拖拉機(jī), 去年也學(xué)會了, 但是當(dāng)我拿到這份模板真正開始思考的時(shí)候, 我才發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)在高速成長, 但是自己卻沒有進(jìn)步 我知道我的企業(yè)的5年計(jì)劃是要做到100億, 我要把我的公司做到國際化, 但是打球能把公司做到國際化, 打拖拉機(jī)就能和鄧小平一齊打嗎? 公司有了戰(zhàn)略后, 公司在不斷的成長, 但是我自己卻沒有戰(zhàn)略, 因此我就沒有成長 公司要做到國際化, 那就需要國際化的人才, 那我是否能夠可以管理國際化的人才, 是否打拖拉機(jī)就可以搞國際化呢? 那我現(xiàn)在需