責(zé)任預(yù)算制度

1、PAGE 北大縱橫灤河集團項目組 PAGE 1 靶責(zé)任預(yù)算管理制拌度 目 錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc29886280 總 則 PAGEREF _Toc29886280 h 1 HYPERLINK l _Toc29886281 皚第一章哎 靶釋絆 愛義斑 PAGEREF _Toc29886281 h 哀1 HYPERLINK l _Toc29886282 瓣一、經(jīng)濟責(zé)任制敗定義艾 PAGEREF _Toc29886282 h 皚1 HYPERLINK l _Toc29886283 斑二、功能及內(nèi)容阿 PAGEREF _Toc29886283 h 耙1 HYPE

2、RLINK l _Toc29886284 拔三、支持性管理佰要素搬 PAGEREF _Toc29886284 h 襖2 HYPERLINK l _Toc29886285 懊第二章辦 扮責(zé)任中心艾 PAGEREF _Toc29886285 h 瓣4 HYPERLINK l _Toc29886286 絆一、責(zé)任中心劃跋分標(biāo)準(zhǔn)按 PAGEREF _Toc29886286 h 吧4 HYPERLINK l _Toc29886287 岸二、集團責(zé)任中瓣心分布及責(zé)任中伴心編碼哎 PAGEREF _Toc29886287 h 盎7 HYPERLINK l _Toc29886288 板第三章扮 叭責(zé)任中心的考

3、核背 PAGEREF _Toc29886288 h 佰13 HYPERLINK l _Toc29886289 藹一、一般性說明按 PAGEREF _Toc29886289 h 半13 HYPERLINK l _Toc29886290 芭二、考核依據(jù)懊 PAGEREF _Toc29886290 h 把13 HYPERLINK l _Toc29886291 笆三、考核方法哎 PAGEREF _Toc29886291 h 芭14 HYPERLINK l _Toc29886292 昂第四章啊 哎預(yù)算管理制度把 PAGEREF _Toc29886292 h 艾15 HYPERLINK l _Toc298

4、86293 一、概述 PAGEREF _Toc29886293 h 15 HYPERLINK l _Toc29886294 柏二、預(yù)算管理模敗式版 PAGEREF _Toc29886294 h 艾18 HYPERLINK l _Toc29886295 百三、預(yù)算管理組罷織及關(guān)系敖 PAGEREF _Toc29886295 h 矮19 HYPERLINK l _Toc29886296 埃四、預(yù)算目標(biāo)體敗系哀 PAGEREF _Toc29886296 h 啊22 HYPERLINK l _Toc29886297 扮五、預(yù)算編制與霸調(diào)整扳 PAGEREF _Toc29886297 h 安24 HYP

5、ERLINK l _Toc29886298 半六、預(yù)算執(zhí)行與吧監(jiān)控胺 PAGEREF _Toc29886298 h 阿36 HYPERLINK l _Toc29886299 八七、預(yù)算考評與班反饋昂 PAGEREF _Toc29886299 h 斑39 HYPERLINK l _Toc29886300 擺八、附件：預(yù)算澳編制與調(diào)整流程絆圖扒 PAGEREF _Toc29886300 h 芭41 PAGE 50總 則八第一條熬 為加強集團公胺司的財務(wù)管理，邦充分發(fā)揮經(jīng)濟責(zé)襖任制和預(yù)算工作稗的預(yù)測、控制作靶用，根據(jù)企業(yè)哎財務(wù)通則及國岸家有關(guān)財會法規(guī)敖，特制定本規(guī)定懊。哎第二條疤 昂本規(guī)定主要藹內(nèi)容

6、耙包括傲經(jīng)濟責(zé)任制釋義壩、責(zé)任中心的劃俺分、責(zé)任襖預(yù)算編制、審批頒、控制挨、俺反饋俺、考核與評價氨。氨第三條襖 壩本按管理制度安適用于唉集團公司本部及搬所有成員單位笆。把第四條邦 本管理制度由捌集團公司董事會百批準(zhǔn)通過，集團拔財務(wù)管理中心負(fù)背責(zé)解釋。暗第一章 釋 挨 義擺一、經(jīng)濟責(zé)任制伴定義1.1 定義哀通過背分解擺集團公司埃總體目標(biāo)中的骯關(guān)鍵皚價值指標(biāo)，按照挨經(jīng)濟責(zé)任歸屬，昂傳遞、控制、考暗核、報告經(jīng)濟信哎息，并對經(jīng)營活白動的業(yè)績與規(guī)定拜的目標(biāo)進行比較哀分析，巴促動公司佰全員參與，保證絆企業(yè)總體目標(biāo)的伴實現(xiàn)。盎1.2 經(jīng)濟責(zé)絆任制的意義翱經(jīng)濟責(zé)任制鞍強調(diào)按確定的經(jīng)笆濟指標(biāo)進行事前案、事中控制

7、，事擺后分析考核，做辦到經(jīng)濟責(zé)任昂劃分拔、經(jīng)濟權(quán)利傲確定翱、經(jīng)濟效益百考核艾、經(jīng)濟利益跋分配把相結(jié)合，并把企奧業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資熬料的使用、經(jīng)營昂、管理落實到罷各成員單位和目俺標(biāo)責(zé)任人啊，充分發(fā)揮其作矮用，有力保證企擺業(yè)經(jīng)濟效益的增挨長拜。二、功能及內(nèi)容扮2.1 經(jīng)濟責(zé)愛任制管理內(nèi)容示唉意敗經(jīng)濟責(zé)任制的基爸本內(nèi)容如下圖示暗意：合理劃分責(zé)任中心建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)基于責(zé)任預(yù)算的考核工作確定責(zé)任主體、責(zé)任結(jié)構(gòu)和責(zé)任范圍確定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)責(zé)任考評及反饋等責(zé)任改進措施盎經(jīng)濟責(zé)任制管理擺工具扳主要包括合理劃鞍分責(zé)任中心、白建立礙責(zé)任預(yù)算、評價伴和考核工作業(yè)績哀三八方面的內(nèi)容背。扳管理邏輯為：唉首先盎在

8、集團公司內(nèi)部般設(shè)置各俺級埃責(zé)任中心，然后俺制定藹分解爸責(zé)任指標(biāo)和適當(dāng)?shù)K的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，在耙生產(chǎn)經(jīng)營或提供瓣服務(wù)的過程中進翱行嚴(yán)密的記錄，扮最后通過擺績效壩報告，反映實際耙與責(zé)任指標(biāo)的差昂異，分析差異形澳成的原因奧。耙作為企業(yè)價值管跋理的重要組成部佰分，氨經(jīng)濟責(zé)任制柏通過目標(biāo)利潤、疤目標(biāo)成本等指標(biāo)俺的分解，吧層層唉落實到各個懊經(jīng)濟成員單位耙、職能部門和個壩人傲，以此為基礎(chǔ)實凹現(xiàn)目標(biāo)化管理。頒三、支持性管理骯要素巴3.1 資金控氨制盎1）籌資與資金敗使用控制哎集團公司統(tǒng)一盎對外籌集資金叭，強調(diào)對外資金岸需求集權(quán)管理；伴通過余額集中等版手段保證由集團頒公司統(tǒng)一管理和奧監(jiān)控企業(yè)資金資骯產(chǎn)，掌握流動額跋度；

9、柏內(nèi)部信貸工具使搬用：即利用內(nèi)部啊轉(zhuǎn)移價格（內(nèi)部邦資金占用費或內(nèi)拌部財務(wù)費用），拜有償分配成員單板位之間的占款和般資金使用；罷內(nèi)部資金使用成安本作為經(jīng)濟單位巴的效益考核內(nèi)容鞍。安2）營運資金使般用控制哀主要指各項流動傲資產(chǎn)占用資金的奧管理；疤建立責(zé)任會計制擺度，使企業(yè)的現(xiàn)拔金余額、應(yīng)收帳胺款、存貨等維持埃在一個最適當(dāng)?shù)陌缴希垣@得伴最佳的經(jīng)濟效益扒。哀3.2 成本控般制罷實行全員成本管霸理，藹分解成本目標(biāo)，埃強化責(zé)任成本意跋識；叭對埃集團公司實施骯多層次責(zé)任管理壩，建立不同種類白的責(zé)任中心并對邦各級責(zé)任資金、凹責(zé)任成本、責(zé)任頒效益進行核算、耙控制、分析凹；罷采用標(biāo)準(zhǔn)成本等把工具，總結(jié)成本藹

10、差異，反饋成本鞍控制重點和控制熬效率。隘第二章耙 癌 責(zé)任中心瓣一、責(zé)任中心劃安分標(biāo)準(zhǔn)白1、責(zé)任中心定瓣義1.1定義爸責(zé)任中心安即企業(yè)內(nèi)部瓣為整體目標(biāo)的實艾現(xiàn)而協(xié)調(diào)行動凹，并埃承擔(dān)著與經(jīng)營決胺策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)巴濟責(zé)任的單位扮。辦1.2 邦責(zé)任中心隘的瓣特點：把 1翱）伴責(zé)任中心是一個笆責(zé)權(quán)利相結(jié)合的艾統(tǒng)一體。把 2頒）襖責(zé)任中心必須能奧夠劃清責(zé)任，單哀獨核算。熬 3氨）骯責(zé)任中心所行使巴的權(quán)力和所承擔(dān)拌的責(zé)任是可控的唉。敗1.3疤 擺責(zé)任中心澳分類骯巴 胺責(zé)任預(yù)算的信息案歸集和考核對象扳為各級責(zé)任中心班。熬根據(jù)控制區(qū)域和叭權(quán)責(zé)范圍的大小盎和半下放給哎各級管理人員胺決策責(zé)任的性質(zhì)佰和層次，責(zé)任中霸

11、心可分為四個層擺次擺：利潤中心、收扮入中心、成本中般心、費用中心。昂1.4 哀劃分責(zé)任中心的扳意義罷劃分責(zé)任中心，扳可以將集團公司隘的整體經(jīng)營責(zé)任隘目標(biāo)和具體的責(zé)扳任預(yù)算目標(biāo)按照岸組織結(jié)構(gòu)的層級半關(guān)系逐級分解，辦使各責(zé)任中心明傲確各自的預(yù)算目奧標(biāo)，通過各層責(zé)拌任中心預(yù)算目標(biāo)霸及考核目標(biāo)的實熬現(xiàn)保證公司整體八目標(biāo)的實現(xiàn)。凹劃分責(zé)任中心，唉便于制定預(yù)算編扒制的組織、執(zhí)行阿及執(zhí)行監(jiān)督、考哀核等基本程序與捌操作規(guī)范。2、利潤中心2.1定義耙利潤中心定義為哎負(fù)有利潤責(zé)任癌的公司整體/事把業(yè)部/子公司/白企業(yè)部門盎，以及相應(yīng)的管俺理責(zé)任人。2.2劃分原則傲利潤中心的管理霸責(zé)任人唉對本單位的哀整體供產(chǎn)銷襖經(jīng)

12、營活動負(fù)責(zé)按，并具有經(jīng)營自擺主權(quán)；奧管理八責(zé)任人伴具有決策權(quán)，其笆決策能夠影響決礙定壩本單位熬利潤的主要因素癌；壩管理擺責(zé)任人皚以癌經(jīng)營背利潤為決策準(zhǔn)則八。2.3控制目標(biāo)擺控制目標(biāo)是既定拜財務(wù)期間內(nèi)的營岸業(yè)利潤及其相關(guān)八指標(biāo)，并據(jù)此評壩估達成效果邦。3、收入中心3.1定義柏收入中心定義為俺負(fù)有稗銷售收入和銷售熬費用斑責(zé)任埃的銷售部門/銷爸售公司/銷售單鞍位，以及相應(yīng)的皚管理責(zé)任人。八確定為收入中心藹的單位在組織上敗直接隸屬于既定板的利潤中心。3.2劃分原則艾收入辦中心的管理頒責(zé)任人澳對本單位的皚整體產(chǎn)品銷售疤活動負(fù)責(zé)奧；搬管理板責(zé)任人把具有決策權(quán)，其佰決策能夠影響決邦定昂本單位銷售收入啊和銷售

13、費用叭的主要因素柏，包括銷售量、班銷售折扣、銷售班回款、銷售員傭班金等；敖管理靶責(zé)任人柏以拌銷售收入和銷售骯費用伴為決策準(zhǔn)則骯。3.3控制目標(biāo)背控制目標(biāo)是特定按財務(wù)期間內(nèi)的銷爸售收入、銷售回擺款和銷售費用指骯標(biāo)，并據(jù)此評估艾達成效果艾。4、費用中心4.1定義伴費用中心定義為把負(fù)有骯期間費用（管理爸費用、財務(wù)費用隘）控制版責(zé)任皚的職能部門/單骯位，以及相應(yīng)的巴管理責(zé)任人；斑確定為費用中心八的職能部門/單邦位在組織上直接襖隸屬于既定的利胺潤中心。4.2劃分原則耙費用搬中心的管理半責(zé)任人啊對本單位哀涉及的有關(guān)期間叭費用斑負(fù)責(zé)哎；矮管理唉責(zé)任人叭具有決策權(quán)，其啊決策能夠影響決搬定叭本單位期間費用頒的主

14、要因素襖，包括各管理費壩用和財務(wù)費用明癌細(xì)項；奧管理頒責(zé)任人扮以阿管理費用和財務(wù)懊費用叭為決策準(zhǔn)則澳。4.3控制目標(biāo)百控制目標(biāo)是特定吧財務(wù)期間內(nèi)的管埃理費用和財務(wù)費背用各明細(xì)項指標(biāo)白，并據(jù)此評估達叭成效果隘。5、成本中心5.1定義半成本中心定義為隘負(fù)有骯物資采購成本和罷可控產(chǎn)品生產(chǎn)成壩本、以及部分直班接可控管理費用凹責(zé)任的職能公司皚/單位/廠/部拔門，以及相應(yīng)的唉管理責(zé)任人；隘確定為成本中心昂的公司/單位/扒廠/部門在組織澳上直接隸屬于既鞍定的利潤中心。5.2劃分原則壩成本拌中心的管理埃責(zé)任人凹對本單位埃涉及的有關(guān)物資笆采購成本和可控岸產(chǎn)品生產(chǎn)成本，氨以及部分管理費奧用把負(fù)責(zé)叭；叭管理昂責(zé)任人

15、艾具有決策權(quán)，其芭決策能夠影響決奧定白本單位物資采購霸成本和可控產(chǎn)品百生產(chǎn)成本以及部伴分直接可控管理斑費用爸的主要因素矮，包括采購單價哀、單位采購成本耙、單位產(chǎn)品生產(chǎn)藹消耗量、單位產(chǎn)懊品生產(chǎn)耗時、部搬分采購費用明細(xì)罷項等；搬管理拔責(zé)任人唉以背物資采購成本和啊可控產(chǎn)品生產(chǎn)成皚本以及部分直接熬可控管理費用懊為決策準(zhǔn)則搬；邦成本中心的劃分愛一般按生產(chǎn)經(jīng)營澳的作業(yè)流程劃分哎為采購成本中心安和生產(chǎn)成本中心埃，分別對采購成鞍本和生產(chǎn)成本負(fù)俺責(zé)。5.3控制目標(biāo)絆控制目標(biāo)是特定斑財務(wù)期間內(nèi)的物暗資采購成本、可八控的產(chǎn)品生產(chǎn)成班本、標(biāo)準(zhǔn)成本的昂達成效果和涉及藹的部分直接可控骯管理費用各明細(xì)哎項指標(biāo)，并據(jù)此板評估

16、達成效果頒。班二、集團責(zé)任中斑心分布及責(zé)任中擺心編碼巴根據(jù)責(zé)任中心的岸劃分原則和責(zé)任芭關(guān)系，在集團各安業(yè)務(wù)主體和成員頒單位之間劃分責(zé)百任中心，明確責(zé)翱任類型；霸制訂責(zé)任中心編柏碼，確定各級責(zé)敗任中心信息歸集扒和分解的邏輯路扮徑，便于對責(zé)任岸中心業(yè)績數(shù)據(jù)的哎集中和管理，也哎將為今后責(zé)任預(yù)澳算管理信息化的班實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。利潤中心柏在集團內(nèi)劃分和隘確定兩層利潤中暗心。一級利潤中岸心為集團公司，靶二級利潤中心為澳鋼鐵業(yè)務(wù)、水泥笆事業(yè)部、廣建公氨司、機修公司。般注：其中鋼鐵業(yè)皚務(wù)由于未單設(shè)事氨業(yè)部，由總裁（佰或總裁制定的分巴管副總裁）直接拔對該業(yè)務(wù)的整體藹經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。邦各利潤中心負(fù)責(zé)般人同時對本人發(fā)熬

17、生的直接可控管昂理費用負(fù)責(zé)，作搬為考核依據(jù)。但奧不再單獨作為費埃用中心體現(xiàn)。奧責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表拌1艾單位矮責(zé)任中心類別隘管理責(zé)任人笆責(zé)任中心編碼阿控制目標(biāo)柏集團公司翱一級利潤中心翱總裁版01疤集團公司利潤擺集團鋼鐵業(yè)務(wù)翱二級利潤中心拜總裁/分管副總盎裁般011俺鋼鐵業(yè)務(wù)利潤案水泥事業(yè)部白二級利潤中心埃事業(yè)部負(fù)責(zé)人挨012邦水泥業(yè)務(wù)利潤辦廣建公司阿二級利潤中心叭廣建公司總經(jīng)理岸013把廣建業(yè)務(wù)利潤敖機修公司鞍二級利潤中心癌機修公司總經(jīng)理案014笆機修業(yè)務(wù)利潤收入中心鞍在集團內(nèi)劃分和敗確定兩層收入中矮心。一級收入中巴心為集團公司銷稗售主管副總裁，骯二級收入中心為奧集團公司銷售部頒、水泥事業(yè)部銷暗售部

18、、廣建公司啊銷售部和機修公傲司銷售部、金達挨公司。俺注：水泥事業(yè)部氨的銷售收入分為辦外銷和地銷兩部按分，其中外銷部唉分由水泥事業(yè)部啊銷售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)白，地銷部分由水凹泥事業(yè)部下屬各笆廠負(fù)責(zé)（數(shù)據(jù)和罷指標(biāo)在二級收入澳中心統(tǒng)一反映，癌考核對象分別對氨應(yīng)事業(yè)部和下屬盎各廠）。搬集團公司銷售部昂和貿(mào)易部分別對奧鋼鐵業(yè)務(wù)地大客爸戶和新客戶銷售芭收入負(fù)責(zé)。暗各級收入中心同板時對本單位發(fā)生疤的銷售費用和銷埃售收入的帳期帳耙齡、壞帳的發(fā)生安等負(fù)責(zé)。般責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表瓣2柏單位半責(zé)任中心類別百管理責(zé)任人奧責(zé)任中心編碼疤控制目標(biāo)斑集團銷售主管副頒總裁艾一級收入中心芭集團銷售副總裁埃02扮集團銷售收入暗集團銷售部/貿(mào)唉

19、易部絆二級收入中心跋集團銷售銷售部邦/貿(mào)易部經(jīng)理班021礙鋼鐵業(yè)務(wù)銷售收巴入熬水泥事業(yè)部銷售拔部芭二級收入中心辦事業(yè)部銷售部經(jīng)拔理隘022白水泥業(yè)務(wù)銷售收癌入暗廣建公司銷售部襖二級收入中心鞍廣建公司銷售部凹經(jīng)理胺023埃廣建業(yè)務(wù)銷售收跋入阿機修公司銷售部澳二級收入中心凹機修公司銷售部耙經(jīng)理胺024叭機修公司銷售收熬入疤金達公司拔二級利潤中心阿金達公司總經(jīng)理哀025扮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入費用中心隘費用中心按期間稗費用的性質(zhì)分為暗財務(wù)費用中心和白管理費用中心；安注：銷售費用由白收入中心具體負(fù)壩責(zé)，收入中心不凹作為費用中心重唉復(fù)體現(xiàn)。板柏財務(wù)費用中心邦財務(wù)費用責(zé)任中傲心分為集團一級氨財務(wù)費用中心和壩各下屬

20、專業(yè)子公昂司二級財務(wù)費用柏中心。壩注：財務(wù)部門同辦時對本部門可控把的部分管理費用挨負(fù)責(zé)，不再作為挨管理費用中心重愛復(fù)體現(xiàn)俺責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表敖3拜單位笆責(zé)任中心類別胺管理責(zé)任人阿責(zé)任中心編碼巴控制目標(biāo)半集團財務(wù)主管副壩總裁礙一級財務(wù)費用中百心敖集團財務(wù)主管副按總裁敗03俺集團財務(wù)費用懊鴻達公司財務(wù)部八二級財務(wù)費用中愛心癌鴻達公司財務(wù)部佰長扳031扒鴻達公司財務(wù)費把用俺漢沽公司財務(wù)部八二級財務(wù)費用中辦心澳漢沽公司財務(wù)部辦長岸032哀漢沽公司財務(wù)費斑用扳騰達公司財務(wù)部疤二級財務(wù)費用中扮心案騰達公司財務(wù)部板長凹033絆騰達公司財務(wù)費愛用翱永通公司財務(wù)部巴二級財務(wù)費用中稗心板永通公司財務(wù)部凹長版034哀永

21、通公司財務(wù)費稗用癌水泥事業(yè)部財務(wù)版部氨二級財務(wù)費用中般心搬水泥事業(yè)部財務(wù)辦部長芭035捌水泥事業(yè)部財務(wù)鞍費用襖廣建公司財務(wù)部巴二級財務(wù)費用中笆心哎廣建公司財務(wù)部敗部長癌036礙廣建公司財務(wù)費敖用壩機修公司財務(wù)部敖二級財務(wù)費用中昂心版機修公司財務(wù)部搬長半037啊機修公司財務(wù)費皚用笆昂管理費用中心霸集團及下屬各公爸司的各職能部門佰分別對本部門的鞍管理費用（辦公按費、招待費、差霸旅費、物料消耗骯、運輸費等）負(fù)拔責(zé)；絆其他無法歸集至俺責(zé)任部門的管理疤費用（如水電費巴、長期資產(chǎn)攤銷把等）直接進入各隘級利潤中心的利扮潤表，按可控或俺不可控等因素確懊定考核重點。白注：已作為其他巴類型責(zé)任中心管把理的，不再管

22、理奧費用中心單獨體跋現(xiàn)，但相關(guān)的管扒理費用指標(biāo)要進耙入各責(zé)任部門的疤綜合考核項目。搬由于管理費用中佰心對應(yīng)的各級利半潤中心職能部門奧繁多，只列示集耙團和鴻達公司的擺管理費用中心，俺其他事業(yè)部或隸版屬公司參照執(zhí)行氨，并依次編碼。熬責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表唉4拔單位凹責(zé)任中心類別昂管理責(zé)任人暗責(zé)任中心編碼暗控制目標(biāo)把集團人力資源部敖管理費用中心芭集團人力資源部隘經(jīng)理哀041藹集團公司及下屬拔公司管理人員薪奧籌管理費用，本凹部門管理費用啊集團企業(yè)管理部奧管理費用中心襖集團企業(yè)管理部敖經(jīng)理扮042搬本部門管理費用靶集團監(jiān)察審計部氨管理費用中心昂監(jiān)察審計部經(jīng)理爸043氨本部門管理費用隘集團辦公室安管理費用中心疤集

23、團辦公室主任傲044岸本部門管理費用背鴻達公司技術(shù)部礙管理費用中心鞍鴻達公司技術(shù)部敗部長翱045瓣技術(shù)研發(fā)等費用矮及本部門管理費芭用氨鴻達公司機動部稗管理費用中心翱鴻達公司機動部愛部長案046絆本部門管理費用敗鴻達公司企管部瓣管理費用中心笆鴻達公司企管部拔部長昂047瓣本部門管理費用澳鴻達公司辦公室扒管理費用中心胺鴻達公司辦公室哎主任傲048敖本部門管理費用成本中心爸成本中心分為生芭產(chǎn)成本中心和采拔購成本中心；生產(chǎn)成本中心邦在集團內(nèi)劃分和壩確定五層生產(chǎn)成辦本中心：皚一級生產(chǎn)成本中隘心為集團公司生稗產(chǎn)主管副總裁；班二級生產(chǎn)成本中罷心為集團公司生百產(chǎn)管理部、水泥哎事業(yè)部各公司、捌廣建公司生產(chǎn)部奧和

24、機修公司生產(chǎn)背部；疤三級生產(chǎn)成本中哀心為鋼鐵業(yè)務(wù)各柏公司、水泥事業(yè)礙部各公司下屬車瓣間、廣建公司下扳屬車間、機修公把司下屬車間；懊四級生產(chǎn)成本中板心為鋼鐵各公司邦分廠；班五級生產(chǎn)成本中班心為鋼鐵各公司瓣分廠車間。罷注：其他所屬公愛司的分廠和車間叭按鴻達公司的下班屬生產(chǎn)成本中心懊的劃分和編碼推半廣。絆鋼鐵業(yè)務(wù)各公司啊在三級生產(chǎn)成本愛中心以下的基層襖廠級成本中心，斑由鋼鐵業(yè)務(wù)的三柏級成本中心具體芭實行目標(biāo)分解和奧考核管理（在三壩級生產(chǎn)成本的報把表信息中，按分頒廠的形式索引和罷列示基層生產(chǎn)成版本中心的數(shù)據(jù)）吧。熬水泥事業(yè)部各廠絆在三級生產(chǎn)成本哎中心以下的基層氨車間級成本中心皚，由水泥事業(yè)務(wù)白各廠的三

25、級成本伴中心具體實行目扒標(biāo)分解和考核管爸理（在三級生產(chǎn)拌成本的報表信息版中，按車間的形拌式索引和列示基昂層生產(chǎn)成本中心把的數(shù)據(jù)）。芭廣建公司和機修鞍公司在生產(chǎn)部下般設(shè)的車間作為各把自業(yè)務(wù)二級生產(chǎn)胺成本中心的基層吧車間級成本中心昂，由廣建和機修邦公司生產(chǎn)部的二辦級生產(chǎn)成本中心伴具體實行目標(biāo)分艾解和考核管理（哎在二級生產(chǎn)成本扮的報表信息中，邦按車間的形式索耙引和列示基層生疤產(chǎn)成本中心的數(shù)艾據(jù)）。伴責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表岸5埃單位霸責(zé)任中心類別哎管理責(zé)任人唉責(zé)任中心編碼翱控制目標(biāo)拜集團生產(chǎn)主管副搬總裁皚一級生產(chǎn)成本中鞍心鞍集團生產(chǎn)副總裁爸05擺集團公司生產(chǎn)成翱本八集團生產(chǎn)管理部奧二級生產(chǎn)成本中案心癌集團生產(chǎn)

26、管理部隘部長壩051伴鋼鐵業(yè)務(wù)生產(chǎn)成氨本凹鴻達公司岸三級生產(chǎn)成本中伴心把鴻達公司經(jīng)理柏0511扒鴻達公司生產(chǎn)成安本搬鴻達公司分廠癌四級生產(chǎn)成本中叭心斑鴻達公司分廠廠芭長阿5111懊分廠生產(chǎn)成本捌漢沽公司矮三級生產(chǎn)成本中版心翱漢沽公司經(jīng)理敖0512癌漢沽公司生產(chǎn)成耙本版騰達公司按三級生產(chǎn)成本中巴心鞍騰達公司經(jīng)理班0513壩騰達公司生產(chǎn)成稗本埃永通公司半三級生產(chǎn)成本中骯心壩永通公司經(jīng)理鞍0514爸永通公司生產(chǎn)成澳本斑水泥事業(yè)部總經(jīng)擺理白二級生產(chǎn)成本中芭心胺水泥事業(yè)部總經(jīng)跋理熬052哀水泥業(yè)務(wù)生產(chǎn)成跋本安灤河公司柏三級生產(chǎn)成本中跋心皚灤河公司經(jīng)理搬0521挨灤河公司生產(chǎn)成疤本百唐海公司跋三級生產(chǎn)成本

27、中胺心班唐海公司經(jīng)理捌0522阿唐海公司生產(chǎn)成敖本奧京華公司懊三級生產(chǎn)成本中拌心頒京華公司經(jīng)理稗0523礙京華公司生產(chǎn)成鞍本搬礦業(yè)公司拔三級生產(chǎn)成本中跋心拜廠長敗0524爸礦業(yè)公司生產(chǎn)成皚本柏塑編公司盎三級生產(chǎn)成本中拜心擺廠長胺0525埃塑編公司生產(chǎn)成捌本靶廣建公司生產(chǎn)部白二級生產(chǎn)成本中皚心捌廣建公司生產(chǎn)部搬長岸053敖廣建公司生產(chǎn)成俺本把機修公司生產(chǎn)部氨二級生產(chǎn)成本中霸心拜機修公司生產(chǎn)部敖長挨054礙機修公司生產(chǎn)成斑本采購成本中心霸在集團內(nèi)劃分和巴確定兩層采購成鞍本中心。一級采靶購成本中心為集愛團公司采購主管叭副總裁，二級采跋購成本中心為集伴團公司采購部、八水泥事業(yè)部采購耙部、廣建公司采鞍購

28、部和機修公司般采購部； 扒注：鋼鐵業(yè)務(wù)各唉公司及水泥業(yè)務(wù)版各公司有部分小襖額自采權(quán)，由負(fù)襖責(zé)鋼鐵業(yè)務(wù)采購巴的集團公司采購伴部和水泥事業(yè)部敖采購部分別按采柏購范圍進行分解搬和考核（在二級辦采購成本中心的胺責(zé)任報表上統(tǒng)一傲反映采購數(shù)據(jù)，礙其中由下屬公司礙單獨自行采購的昂項目作單獨標(biāo)識挨，考核責(zé)任直接爸追索至下屬公司巴采購部門）。半責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表耙6奧單位靶責(zé)任中心類別襖管理責(zé)任人瓣責(zé)任中心編碼襖控制目標(biāo)矮集團采購主管副背總裁唉一級采購成本中盎心敖集團采購主管副芭總裁啊06按集團公司采購成吧本唉集團公司采購部版二級采購成本中鞍心邦集團采購部部長搬061敗鋼鐵業(yè)務(wù)采購成班本案水泥事業(yè)部采購埃部伴二級采

29、購成本中瓣心邦水泥事業(yè)部采購芭部部長瓣062翱水泥業(yè)務(wù)采購成巴本昂廣建公司采購部伴二級采購成本中壩心拌廣建公司采購部把部長矮063疤廣建業(yè)務(wù)采購成扮本壩機修公司采購部絆二級采購成本中把心敗機修公司采購部凹長阿064安機修公司采購成拌本敖第三章 責(zé)任中般心的考核一、一般性說明邦在責(zé)任中心劃分安和目標(biāo)責(zé)任范圍稗分配的基礎(chǔ)上，扒推行責(zé)任業(yè)績管啊理系統(tǒng)，形成責(zé)拔任中心的考核。襖責(zé)任中心的考核襖要作到：稗鞍衡量各種具體啊業(yè)務(wù)、瓣產(chǎn)品或服務(wù)對啊集團收入和利潤芭的經(jīng)濟案貢獻。 般氨衡量凹集團各事業(yè)部、盎各個部門（如職骯能部門、分部等半）盎等作業(yè)單位對集扮團收入和利潤皚的擺經(jīng)濟矮貢獻爸。把本部分僅描述責(zé)柏任中

30、心考核的財埃務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)胺指標(biāo)見胺經(jīng)營計劃傲。二、考核依據(jù)拌 以下列示疤了各類責(zé)任中心敖主要的考核指標(biāo)耙。利潤中心凈資產(chǎn)收益率息稅前利潤總額營業(yè)利潤傲專業(yè)公司邊際貢疤獻營業(yè)財產(chǎn)利潤率八專業(yè)公司經(jīng)濟增奧加值可控利潤扳資本成本可吧控利潤凈投資安額風(fēng)險調(diào)整成半本收入中心總銷售收入銷售增長率靶銷售毛利率（不柏完全可控）銷售回款率銷售收入壞帳率費用中心可控費用總額唉費用率費用總巴額/營業(yè)收入總拜額愛特定費用項目限版額達成率4、成本中心可控成本總額成本利潤率半標(biāo)準(zhǔn)成本耗用達矮成率奧單位產(chǎn)品消耗額艾（單位產(chǎn)品直接柏材料消耗額、單耙位產(chǎn)品動力燃料埃消耗額）三、考核方法目標(biāo)考核昂對各責(zé)任中心的骯考核指標(biāo)在預(yù)算

31、懊編制時設(shè)立責(zé)任阿預(yù)算目標(biāo)，以預(yù)癌算考評的方式反背饋實際與預(yù)算差矮異情況，進行考阿核；爸目標(biāo)考核為主要礙采用的考核方法骯，主要的考核指跋標(biāo)都應(yīng)在預(yù)算工稗作中首先列入目俺標(biāo)范圍，再進行般事后反饋和評價翱。2、分析考核靶 壩對某些附加的責(zé)班任中心考核指標(biāo)版，可通過事后分癌析進行附加考核搬。 般第四章 預(yù)算管唉理制度 一、概述襖一）預(yù)算制度的氨管理定位藹預(yù)算是集團公司敗經(jīng)營計劃的組成般部分，通過完整擺的財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)靶，具體描述業(yè)務(wù)罷計劃內(nèi)容，并落拔實相關(guān)責(zé)任目標(biāo)頒；翱預(yù)算管理以經(jīng)營安計劃、營銷計劃邦為基礎(chǔ)，以責(zé)任搬會計制和經(jīng)濟責(zé)傲任制為基本管理安工具，對集團公班司實施目標(biāo)化和翱責(zé)任化管理；案集團公司

32、的中期案戰(zhàn)略規(guī)劃、年度昂經(jīng)營計劃基本指瓣標(biāo)是預(yù)算管理的安原則基準(zhǔn)；笆預(yù)算編制結(jié)果是氨用以指導(dǎo)集團公岸司年度經(jīng)營、財邦務(wù)評價和績效考板核的依據(jù)。 凹二）預(yù)算管理制扳度的內(nèi)容傲預(yù)算管理制度包斑含以下內(nèi)容：預(yù)算管理模式艾預(yù)算組織，涉及唉部門及關(guān)系預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制與調(diào)整預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算考評與反饋把三）預(yù)算管理基扮本循環(huán)圖集團發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營總目標(biāo)集團業(yè)務(wù)預(yù)測、營銷計劃各責(zé)任中心工作預(yù)期預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制 / 調(diào)整預(yù)算考評/反饋預(yù)算執(zhí)行 / 監(jiān)控澳預(yù)算目標(biāo)凹：考慮各業(yè)務(wù)部瓣門工作預(yù)期，結(jié)捌合集團公司戰(zhàn)略阿發(fā)展規(guī)劃和總體襖業(yè)務(wù)預(yù)測，參考癌上期預(yù)算執(zhí)行情斑況和考評結(jié)果，霸制定預(yù)算方針，佰確定公司預(yù)算目跋

33、標(biāo)；伴預(yù)算目標(biāo)包括為笆集團公司總目標(biāo)矮和各責(zé)任中心分翱解目標(biāo)的全面目暗標(biāo)體系，在預(yù)算拔中主要包括各項拌財務(wù)指標(biāo)及部分胺重點關(guān)注的業(yè)務(wù)傲運行指標(biāo)；哀總目標(biāo)包括凈資佰產(chǎn)收益率，息稅絆前利潤，資產(chǎn)總盎周轉(zhuǎn)率等綜合財傲務(wù)指標(biāo)，分解目啊標(biāo)包括二級利潤氨中心的利潤、收翱入中心的銷售收襖入、成本中心的跋生產(chǎn)成本、各基背層單位的明細(xì)預(yù)癌算目標(biāo)項等。埃預(yù)算編制/調(diào)整八：通過總目標(biāo)確拜定和目標(biāo)分解，瓣確定預(yù)算年度的俺目標(biāo)體系，分解班各部門預(yù)算目標(biāo)搬之后，各部門根耙據(jù)公司預(yù)算基本瓣方針及預(yù)算組織搬方案，編制本部岸門預(yù)算草案，由伴各公司財務(wù)部及搬集團公司財務(wù)部奧對各級預(yù)算進行佰匯總，并據(jù)此編扒制損益預(yù)算表、襖資產(chǎn)負(fù)債

34、預(yù)算表氨和現(xiàn)金流量預(yù)算吧表。靶年度預(yù)算執(zhí)行過辦程中，可根據(jù)外艾部環(huán)境的變化、靶實際經(jīng)營情況與翱預(yù)算的差異程度拌、業(yè)務(wù)目標(biāo)的修襖正等因素的變動按，按照相應(yīng)的管艾理權(quán)限及調(diào)整規(guī)靶范，對年度預(yù)算叭進行調(diào)整，剩余邦年度的經(jīng)營按調(diào)把整后的預(yù)算方案瓣執(zhí)行。吧預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控皚：各級責(zé)任中心叭和基層業(yè)務(wù)/職哀能部門按預(yù)算標(biāo)扮準(zhǔn)開展經(jīng)營活動敖；霸在預(yù)算執(zhí)行過程哀中，為保證預(yù)算絆執(zhí)行的嚴(yán)肅性和跋可控性，通過計拔劃調(diào)整控制、資絆金收付權(quán)限監(jiān)控哎、業(yè)務(wù)審批權(quán)限胺監(jiān)控、部門預(yù)算壩反饋報告等手段靶來進行預(yù)算執(zhí)行昂和監(jiān)控，確保預(yù)絆算目標(biāo)實現(xiàn)；埃預(yù)算考評扒：預(yù)算年度考評盎報告反映了預(yù)算斑目標(biāo)的完成情況柏，是下一年度預(yù)八算目標(biāo)

35、確立的基芭礎(chǔ)，同時也是對班部門和員工進行半績效考核的依據(jù)班。八四）預(yù)算管理控伴制目標(biāo)艾拌保障集團公司按澳既定的戰(zhàn)略規(guī)劃阿開展年度經(jīng)營活邦動，并為經(jīng)營計爸劃的完成提供保爸障體系；疤安細(xì)化公司的整體盎經(jīng)營目標(biāo)，使其阿建立在各部門切把實可行的預(yù)測基唉礎(chǔ)之上，從而有阿助于監(jiān)控公司風(fēng)罷險，落實公司的奧長遠戰(zhàn)略發(fā)展；辦案以事前控制的方瓣式加強業(yè)務(wù)循環(huán)班的內(nèi)部控制，有罷效降低成本費用隘；翱凹及時進行過程反扮饋，加強事中控班制，了解存在的啊差距和問題并采凹取改正措唉施，與績效管理把體系相結(jié)合，使絆公司對于部門和唉員工的考核襖“瓣有章可徇，有法?？梢罃　卑伲话窗乒膭顔T工參與制氨訂全面預(yù)算，加澳強員工對公司戰(zhàn)鞍略

36、目標(biāo)和基本政版策的關(guān)注，便于稗公司管理層與員邦工的及時溝通，罷使各責(zé)任單位和扳責(zé)任人按照預(yù)算白目標(biāo)實現(xiàn)自我控矮制，保證目標(biāo)利半潤的完成。搬二、預(yù)算管理模礙式邦集團公司推行責(zé)安任預(yù)算模式。定義疤責(zé)任預(yù)算指按照疤責(zé)任會計劃分的安責(zé)任中心體系，絆進行總體目標(biāo)分盎解、預(yù)算編制和擺預(yù)算執(zhí)行考核的俺預(yù)算模式；辦預(yù)算目標(biāo)的匯總氨和分解對應(yīng)各級矮責(zé)任中心，并按背責(zé)任中心的特點拌和責(zé)任范圍，確柏定可控部分和不拜可控部分；巴責(zé)任預(yù)算可按責(zé)絆任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期壩內(nèi)的各項資源進癌行計劃、組織、藹分配，達到對資八源有效和動態(tài)的俺配置，以明確各捌單位責(zé)任目標(biāo)，把提供考核依據(jù)，敖提高經(jīng)濟效益；拌責(zé)任預(yù)算將公司艾的整體經(jīng)營目標(biāo)澳

37、細(xì)化，有助于監(jiān)靶控公司長遠戰(zhàn)略矮的發(fā)展；按責(zé)任預(yù)算要求各扳責(zé)任中心按統(tǒng)一奧、規(guī)范的格式編百制預(yù)算，有助于氨統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)和靶計劃信息，提高芭計劃效率。責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定集團公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標(biāo)體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責(zé)任中心進行考評）皚三、預(yù)算管理組岸織及關(guān)系般預(yù)算組織體系是叭預(yù)算推進的主體背與基礎(chǔ)，必須與佰公司現(xiàn)行治理結(jié)斑構(gòu)、管理體制及哀業(yè)務(wù)流程、崗位辦分工、組織結(jié)構(gòu)哎相結(jié)合，明確每矮一預(yù)算層次和預(yù)拔算崗位的權(quán)責(zé)利百。靶責(zé)任預(yù)算的組織版要素包括：預(yù)算皚決策機構(gòu)、

38、預(yù)算岸組織機構(gòu)、預(yù)算伴編制執(zhí)行機構(gòu)、拜預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)、板預(yù)算考評機構(gòu)。癌結(jié)合責(zé)任預(yù)算組耙織體系的要素，般集團公司設(shè)立四稗層預(yù)算管理組織?。?一）預(yù)算決策層頒1.襖董事長辦公會藹斑預(yù)算管理組織性傲質(zhì)：預(yù)算決策機稗構(gòu)，預(yù)算管理體骯系的最高決策機按構(gòu)。笆熬構(gòu)成：集團公司盎董事會成員，核藹心高管層。基本職能：挨提出年度預(yù)算管邦理的總目標(biāo)、總絆方針；稗審議審批集團公版司的年度預(yù)算和爸決算；把審議審批預(yù)算調(diào)翱整案；骯其他預(yù)算管理重半大事宜決策。2.總裁辦公會八把預(yù)算管理組織性瓣質(zhì)：預(yù)算決策機白構(gòu)，預(yù)算編制和白調(diào)整的總體平衡埃決策。捌皚構(gòu)成：包括集團暗總裁、副總裁、叭總工程師、集團扒總部各部門經(jīng)理安?；韭毮?/p>

39、：熬討論、審核、調(diào)鞍整部門上報預(yù)算盎草案及整體預(yù)算啊方案，提出必要稗的改進建議，確百定各責(zé)任中心和鞍本年度總目標(biāo)利佰潤；八負(fù)責(zé)預(yù)算編制綜百合平衡和決策；癌預(yù)算分解的月度骯經(jīng)營計劃和周資襖金計劃的綜合平襖衡和決策；瓣預(yù)算沖突的綜合扳協(xié)調(diào)；芭預(yù)算執(zhí)行過程中啊超預(yù)算行為的審版批控制；礙預(yù)算調(diào)整決策和阿審核；把對財務(wù)部門反饋疤的預(yù)算執(zhí)行情況扳匯總和分析報告皚進行審查；斑預(yù)算考評意見的頒審核。二）預(yù)算組織層各級財務(wù)部門般壩預(yù)算管理組織性扮質(zhì)：預(yù)算組織機按構(gòu)。案叭構(gòu)成：財務(wù)部門跋設(shè)預(yù)算管理崗，拔與財務(wù)部部門負(fù)傲責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)哎算管理事宜；具拜體崗位為集團公癌司財務(wù)管理部的辦預(yù)算管理崗，財般務(wù)管理部部長，按

40、下屬各級公司財扒務(wù)部的預(yù)算管理奧崗，財務(wù)部部長藹?；韭毮埽喊迅骷壺攧?wù)部縱向案接受集團公司財柏務(wù)管理部職能管吧理，負(fù)責(zé)預(yù)算組把織工作的計劃和案控制。熬負(fù)責(zé)組織各部門霸編制預(yù)算，承擔(dān)昂預(yù)算目標(biāo)匯總和哀分解、預(yù)算政策班等上下溝通的職扒能；八負(fù)責(zé)預(yù)算制定程礙序中對各級預(yù)算礙編制部門的預(yù)算礙編制輔導(dǎo)；捌預(yù)算沖突的匯報半；絆預(yù)算編制信息匯岸總和財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)白換、處理等工作哀；板三）預(yù)算編制執(zhí)扳行層責(zé)任中心俺拜預(yù)算管理組織性絆質(zhì)：預(yù)算編制和邦執(zhí)行機構(gòu)。胺俺構(gòu)成：包括集團昂公司的各級責(zé)任暗中心（利潤中心昂、收入中心、費叭用中心和成本中拔心），明確為各靶業(yè)務(wù)部門和職能襖部門?；韭毮埽喊钾?fù)責(zé)填報預(yù)算報昂表，參與

41、編制和凹修訂預(yù)算和具體阿分解年度預(yù)算至靶月度經(jīng)營計劃和八周資金計劃；吧在日常經(jīng)營活動把中執(zhí)行綜合平衡辦后的預(yù)算，促進斑生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)捌算任務(wù)，加強預(yù)靶算自律，嚴(yán)格控愛制預(yù)算外行為；皚定期提供預(yù)算實芭際執(zhí)行數(shù)據(jù)；預(yù)算沖突上報。搬四）預(yù)算監(jiān)控及吧考評層昂1.阿各級財務(wù)部門盎百預(yù)算管理組織性壩質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和斑考評機構(gòu)。哎版構(gòu)成：財務(wù)部門傲設(shè)預(yù)算管理崗，按與財務(wù)部部門負(fù)伴責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)扳算管理事宜；具拌體崗位為集團公哎司財務(wù)管理部的艾預(yù)算管理崗，財佰務(wù)管理部部長，捌下屬各級公司財襖務(wù)部的預(yù)算管理暗崗，財務(wù)部部長般?；韭毮埽喊灶A(yù)算執(zhí)行過程中把的常規(guī)審查，履辦行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督盎職能；扒匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)艾據(jù)，

42、進行預(yù)算執(zhí)扮行差異分析，形把成預(yù)算執(zhí)行情況搬的相關(guān)數(shù)據(jù)和報愛告，向總經(jīng)理辦吧公會和董事長辦暗公會反饋報告；壩定期形成預(yù)算執(zhí)懊行情況匯總數(shù)據(jù)背，并進行整理分俺析，為預(yù)算執(zhí)行吧考評提供數(shù)據(jù)基邦礎(chǔ)；愛對各預(yù)算執(zhí)行部暗門的預(yù)算執(zhí)行情搬況予以考評。版2.瓣董事長辦公會和皚總經(jīng)理辦公會扮奧預(yù)算管理組織性澳質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控機懊構(gòu)。哎岸構(gòu)成：集團公司白董事長辦公會、藹總經(jīng)理辦公會?；韭毮埽喊σ灶A(yù)算為依據(jù)進捌行各項經(jīng)營事務(wù)芭超預(yù)算行為的審氨查審批。矮3.百 監(jiān)察審計部埃礙預(yù)算管理組織性氨質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和翱考評機構(gòu)。盎吧構(gòu)成：集團公司壩監(jiān)察審計部基本職能：扳對預(yù)算編制和組爸織情況進行監(jiān)控八，提出獨立意見愛，向董事長匯

43、報按；按定期或不定期進版行預(yù)算執(zhí)行情況把檢查，包括跋常規(guī)和特定事項靶的審查捌；搬對年度預(yù)算情況安和專項預(yù)算等提擺供整體考評意見埃。胺四、預(yù)算目標(biāo)體皚系胺預(yù)算目標(biāo)是集團礙公司和各級責(zé)任埃中心編制詳細(xì)責(zé)笆任預(yù)算的基本依胺據(jù)，以責(zé)任中心皚考核指標(biāo)為基礎(chǔ)把，表現(xiàn)為綜合的伴財務(wù)指標(biāo)結(jié)構(gòu)體白系。澳集團公司的預(yù)算艾目標(biāo)體系由總戰(zhàn)癌略規(guī)劃目標(biāo)和分把解的各級責(zé)任中暗心責(zé)任目標(biāo)兩個骯層次構(gòu)成。鞍 疤1目標(biāo)制定權(quán)傲限安集團公司的總戰(zhàn)胺略規(guī)劃目標(biāo)由董安事會提出，并根版據(jù)實際情況進行胺修正；拔集團財務(wù)管理中伴心門根據(jù)董事會背的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)挨，對比過去年度俺預(yù)算執(zhí)行情況，拔制定集團公司一跋級利潤中心的各芭項綜合財務(wù)目標(biāo)罷

44、；壩集團總經(jīng)理辦公絆會根據(jù)一級利潤按中心的綜合財務(wù)扮目標(biāo)向集團下屬擺各公司或部門分凹解責(zé)任中心目標(biāo)版，形成分解目標(biāo)癌草案；佰各負(fù)責(zé)編制本部吧門預(yù)算的責(zé)任中絆心根據(jù)集團分解凹的責(zé)任中心目標(biāo)愛草案，分別開展疤確定自身預(yù)算期吧責(zé)任目標(biāo)的工作吧；辦各基層責(zé)任中心白根據(jù)部門情況和耙上年度預(yù)算執(zhí)行辦情況，編制本部柏門預(yù)算目標(biāo)草案襖，并形成各責(zé)任唉中心預(yù)算分解目安標(biāo)草案說明（對笆與總目標(biāo)分解一埃致和不一致的說愛明），向上層層把匯總至集團公司斑財務(wù)部；俺最終由集團總經(jīng)吧理辦公會統(tǒng)一綜白合平衡，確定責(zé)翱任中心目標(biāo)，并胺向上匯報至董事癌會辦公會審批通斑過。擺2.重點預(yù)算目斑標(biāo)列示安以下列示了主要骯的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)笆

45、：壩單位熬重點預(yù)算目標(biāo)柏利潤中心挨ROE（凈資產(chǎn)佰利潤率）叭EBIT（息稅昂前總利潤）哀凈資產(chǎn)增長率般資產(chǎn)現(xiàn)金回收率懊收入中心懊銷售額增長率搬銷售利潤率扮銷售回款率挨銷售收現(xiàn)率版費用中心瓣費用率（費用/阿營業(yè)收入；費用半/產(chǎn)品銷售收入班；資金費用率）把費用總額胺單項費用定額白成本中心百成本利潤率傲產(chǎn)品單位成本斑產(chǎn)品生產(chǎn)成本消暗耗定額芭五、預(yù)算編制與霸調(diào)整半一）預(yù)算編制流岸程圖見附件皚二）預(yù)算編制流唉程說明癌序號斑流程說明敖（一）捌預(yù)算準(zhǔn)備階段把1唉董事長辦公會根半據(jù)當(dāng)年整體經(jīng)營拔計劃和業(yè)務(wù)預(yù)期背下達瓣預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)隘劃總目標(biāo)哎和襖基本預(yù)算假設(shè)鞍，以正式文件形愛式下達給集團公哀司財務(wù)管理中心扒。

46、安2翱集團財務(wù)管理中哎心預(yù)算管理崗根擺據(jù)董事長辦公會安下達的預(yù)算年度絆經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)骯，制定岸綜合財務(wù)預(yù)算目把標(biāo)草案巴（主要包括凈資熬產(chǎn)盈利率、資產(chǎn)敗增值率等指標(biāo)）隘和頒預(yù)算假設(shè)凹。襖3盎集團總裁辦公會跋按綜合財務(wù)預(yù)算般目標(biāo)草案，結(jié)合頒本年度各業(yè)務(wù)整吧體經(jīng)營預(yù)期，分霸解形成胺初步責(zé)任預(yù)算目白標(biāo)草案吧，重點分解至二佰級利潤中心，以吧正式文件形式通疤過集團財務(wù)管理爸中心向各級責(zé)任扳中心下發(fā)。岸4隘依據(jù)初步責(zé)任預(yù)凹算目標(biāo)草案，各板隸屬公司財務(wù)部斑門組織編制各奧責(zé)任中心預(yù)算目敖標(biāo)草案爸，同時提交目標(biāo)扒草案說明，重點埃說明各責(zé)任目標(biāo)疤與總目標(biāo)分解不埃一致的原因或修矮正預(yù)算假設(shè)的建罷議。癌5百通過財務(wù)部門

47、縱盎向匯總，在集團懊財務(wù)管理中心形埃成昂預(yù)算目標(biāo)草案皚，由集團總裁辦斑公會綜合平衡，罷確定盎預(yù)算目標(biāo)體系捌，上報董事長辦辦公會。罷6骯董事長辦公會對埃預(yù)算目標(biāo)體系進半行審議，必要的阿修正，審批后形擺成吧年度預(yù)算方針俺的正式文件，通八過財務(wù)部門下達拔。哀7版財務(wù)部門根據(jù)年百度預(yù)算方針的要藹求，制定昂預(yù)算編制組織方艾案拌，包括時間要求敖和數(shù)據(jù)匯總等細(xì)吧則，縱向下達給白各級財務(wù)部門。愛8班各責(zé)任中心按年愛度預(yù)算方針和預(yù)吧算目標(biāo)體系的要挨求，明確自身的白責(zé)任預(yù)算目標(biāo)愛，用以指導(dǎo)預(yù)算吧編制。俺（二）辦預(yù)算編制階段耙1伴各級責(zé)任中心根藹據(jù)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)艾，按照集團財務(wù)伴管理中心的預(yù)算熬編制時間進度和般編制標(biāo)

48、準(zhǔn)等要求白，由下至上編制柏預(yù)算草案。唉2艾通過財務(wù)部門縱八向匯總，在集團芭公司財務(wù)部門初百步審閱責(zé)任中心伴預(yù)算草案的上報啊材料，如責(zé)任中半心的預(yù)算草案與版責(zé)任預(yù)算目標(biāo)體骯系不一致，返回扳至相應(yīng)部門重新稗編制；如一致，版則由集團公司財班務(wù)管理中心匯總艾處理，形成傲預(yù)算草案總表般。傲3柏預(yù)算草案總表上安報集團總裁辦公疤會討論，集團總啊裁辦公會負(fù)責(zé)審鞍核和提出具體調(diào)頒整意見。哀4熬經(jīng)集團總裁辦公拜會審核后的預(yù)算挨草案上報董事會壩辦公會，如不通氨過，附修正意見鞍，發(fā)回各責(zé)任中啊心重新編制；經(jīng)背修正后的預(yù)算草邦案再經(jīng)以上1爸3步驟，如得以啊通過，形成熬集團年度預(yù)算案爸。熬5胺集團財務(wù)管理中伴心將年度預(yù)算

49、案板分解下發(fā)各級責(zé)白任中心，作為日岸常經(jīng)營的預(yù)算執(zhí)班行標(biāo)準(zhǔn)。辦（三）百預(yù)算調(diào)整階段背1拌集團總經(jīng)理辦公伴會根據(jù)經(jīng)營環(huán)境胺等實際因素的變吧化，向董事長辦安公會提出案預(yù)算調(diào)整議案俺；扮該議案的提請也昂可根據(jù)下級各單艾位的預(yù)算調(diào)整申稗請表提出，該申叭請須經(jīng)財務(wù)部預(yù)藹算管理崗簽署調(diào)哎整分析意見，并柏經(jīng)集團公司主管把副總裁審簽通過笆；半2稗董事長辦公會審稗議預(yù)算調(diào)整議案奧，如或通過，則唉發(fā)出柏預(yù)算調(diào)整指令班。埃3矮集團公司財務(wù)管奧理中心根據(jù)預(yù)算案調(diào)整指令，首先爸調(diào)整預(yù)算目標(biāo)體昂系瓣，并向各級責(zé)任挨中心下達。絆4百各級責(zé)任中心根捌據(jù)調(diào)整后的預(yù)算敗調(diào)整指令和預(yù)算翱目標(biāo)體系，調(diào)整拜編制責(zé)任中心預(yù)翱算。岸5奧調(diào)

50、整預(yù)算的步驟藹可參考預(yù)算編制案步驟15。班三）預(yù)算表編制板和填報說明頒1. 版預(yù)算編制方法半根據(jù)集團預(yù)算編白制基礎(chǔ)，為了促跋進集團公司在預(yù)柏算年度能夠及時頒按照實際經(jīng)營狀奧況的變化情況，耙實施適度彈性預(yù)霸算管理，在預(yù)算扒編制方法上，采捌取爸季度滾動編制方凹式藹， 以季度階段把性預(yù)算執(zhí)行情況藹的總結(jié)反饋為基壩礎(chǔ)，及時對預(yù)算霸年度剩余各季度罷的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行熬適應(yīng)性修正。案季度滾動編制的霸具體操作規(guī)程如辦下：半上年末（10月凹12月）制定熬下一年度全年預(yù)扮算和第一季度預(yù)班算，同時分解至埃13月的月度罷計劃，并同時估暗算24季度預(yù)捌算；案第一季度結(jié)束前敖（3月中旬）制胺定2季度預(yù)算，懊并分解至46埃月

51、月度計劃，同礙時調(diào)整34季皚度的估算；案第二季度結(jié)束前斑（6月中旬）制擺定第3季度預(yù)算敖，并分解至7拔9月月度計劃，爸同時調(diào)整第4季扒度估算；叭第三季度結(jié)束前熬（9月中旬）制皚定第4季度預(yù)算頒，并分解至10扳12月月度計背劃；鞍第四季度結(jié)束前哀（10月）制定鞍下一年度全年預(yù)瓣算和下年度第一頒季度的季度預(yù)算愛。以此類推。2. 預(yù)算假設(shè)辦預(yù)算假設(shè)指編制白預(yù)算時對外部經(jīng)巴營環(huán)境的基本假案設(shè)，由董事長辦熬公會在經(jīng)營計的岸基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)集鞍團高管層的綜合案意見后統(tǒng)一制定盎，集團財務(wù)管理巴中心負(fù)責(zé)編制預(yù)邦算假設(shè)前提，在靶預(yù)算準(zhǔn)備階段，扒各責(zé)任中心分解襖制定責(zé)任目標(biāo)過笆程中，可對預(yù)算盎假設(shè)提出調(diào)整建邦議，董事

52、長辦公安會依據(jù)由下至上班對預(yù)算假設(shè)的調(diào)皚整建議，最終決絆定預(yù)算年度的預(yù)襖算假設(shè)；般預(yù)算調(diào)整可根據(jù)啊實際情況較大偏班離預(yù)算假設(shè)而提辦出，調(diào)整預(yù)算案氨則可首先調(diào)整預(yù)爸算假設(shè)；襖預(yù)算假設(shè)的主要昂內(nèi)容：主要產(chǎn)品絆及原材料市場行皚情、行業(yè)政策和敖政府規(guī)定、同業(yè)般競爭格局、行業(yè)俺工資增長率、銀俺行利率、稅收政稗策等；暗預(yù)算假設(shè)為預(yù)算襖案的必要組成部熬分，與預(yù)算案一凹同下發(fā)各單位執(zhí)板行。吧3. 預(yù)算表填拌報說明板3.1一級利潤俺中心責(zé)任預(yù)算報表：叭一級利潤中心責(zé)吧任預(yù)算表為集團扮公司損益預(yù)算表疤（表B1），集跋團公司資產(chǎn)負(fù)債絆預(yù)算表（表B2氨）和集團公司現(xiàn)埃金流量預(yù)算表（笆表B3）；數(shù)據(jù)來源：邦由二級利潤中

53、心奧預(yù)算數(shù)據(jù)和集團頒公司其他職能部版門的費用預(yù)算數(shù)案據(jù)匯總合并計算懊形成；填報人：耙集團公司財務(wù)管敗理部預(yù)算管理崗暗負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和礙具體編制，財務(wù)敗部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核扒。熬3.2 二級利捌潤中心責(zé)任預(yù)算報表：伴二級利潤中心責(zé)埃任預(yù)算表為二級襖利潤中心損益預(yù)班算表（表B1絆）；數(shù)據(jù)來源：岸對于單一法人主哀體的二級利潤中邦心，由二級利潤礙中心各收入、成哎本、費用中心的懊預(yù)算數(shù)據(jù)直接計礙算形成；般對于非單一法人半主體的二級利潤爸中心，由各法人壩匯總收入、成本班、費用數(shù)據(jù)，交壩利潤中心匯總合絆并計算形成；填報人：瓣利潤中心財務(wù)管阿理部預(yù)算管理崗笆負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和埃具體編制，財務(wù)笆部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核跋。伴3.3

54、一級收襖入中心責(zé)任預(yù)算報表：俺一級收入中心責(zé)捌任預(yù)算表為集團按公司銷售收入預(yù)佰算表（表B4）叭；數(shù)據(jù)來源：俺由二級收入中心罷的預(yù)算數(shù)據(jù)匯總哎合并計算形成；填報人：唉集團公司銷售部凹負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和絆具體編制，銷售笆部經(jīng)理和集團公隘司銷售主管副總愛裁負(fù)責(zé)審核。矮3.4 二級收翱入中心責(zé)任預(yù)算報表：吧二級收入中心責(zé)辦任預(yù)算表為二級頒利潤中心銷售收啊入預(yù)算表（表B礙4拜扮）；數(shù)據(jù)來源：骯由二級利潤中心瓣的銷售部根據(jù)營按銷計劃填列，其笆中要包含利潤中皚心統(tǒng)銷和下屬公翱司自銷部分；銷岸售費用中的不可瓣控部分根據(jù)財務(wù)般部門、人事部門版和集團財務(wù)管理稗中心的相關(guān)預(yù)算搬表或附表信息填跋報；填報人：骯二級利潤中心

55、銷安售部負(fù)責(zé)匯總數(shù)頒據(jù)和具體編制，吧銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)伴審核。耙3.5 一級生襖產(chǎn)成本中心責(zé)任預(yù)算報表：吧一級成本中心責(zé)扒任預(yù)算表為集團邦公司生產(chǎn)成本預(yù)艾算表（表B5）芭；數(shù)據(jù)來源：耙由各基層生產(chǎn)成扮本預(yù)算表匯總數(shù)矮據(jù)填列；填報人：安集團公司財務(wù)管疤理中心負(fù)責(zé)匯總哎數(shù)據(jù)和具體編制翱，集團生產(chǎn)分管稗副總裁負(fù)責(zé)審核暗。霸3.6 各級生罷產(chǎn)成本中心責(zé)任預(yù)算報表：昂各級成本中心責(zé)澳任預(yù)算表為生產(chǎn)柏成本預(yù)算表、產(chǎn)半品消耗預(yù)算表、伴生產(chǎn)消耗預(yù)算表翱、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本安表（表B5哀艾01至B5癌懊04），產(chǎn)品消奧耗定額附表，以斑及庫存預(yù)算表（拌表B7案搬02）中除應(yīng)付愛帳款和現(xiàn)金流以芭外的項目；數(shù)據(jù)來源：熬由各基層

56、生產(chǎn)成胺本中心根據(jù)銷售般預(yù)算和產(chǎn)成品庫懊存預(yù)期等情況填哎報；壩各基層生產(chǎn)成本挨中心的預(yù)算表依柏次向上匯總；翱生產(chǎn)成本中不可隘控部分根據(jù)財務(wù)艾部門、人事部門昂的相關(guān)預(yù)算表信矮息填報；挨產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表翱中的原材料等物頒資單價部分，按按采購部門的采購哀預(yù)算單價填報；百產(chǎn)品消耗定額附罷表由生產(chǎn)管理部擺門按分解的生產(chǎn)皚成本目標(biāo)負(fù)責(zé)填扒報；爸庫存預(yù)算表由生哎產(chǎn)部門庫管負(fù)責(zé)熬人根據(jù)存貨的消翱耗和存貨預(yù)計水八平等填報。填報人：搬各級生產(chǎn)成本中俺心統(tǒng)計核算人員愛/庫管負(fù)責(zé)人具安體編制，向上由把各級生產(chǎn)管理部爸門的統(tǒng)計核算人般員匯總，生產(chǎn)部凹負(fù)責(zé)人和各子公按司負(fù)責(zé)人審核。班3.7 各級采愛購成本中心責(zé)任預(yù)算報表：

57、笆二級采購成本中笆心責(zé)任預(yù)算表為絆采購預(yù)算表（表背B7敗伴01），以及庫胺存預(yù)算表（表B癌7罷暗02）中的應(yīng)付暗帳款項及現(xiàn)金流藹部分；數(shù)據(jù)來源：翱根據(jù)生產(chǎn)成本中靶心的原材料等存凹貨消耗情況和庫安存預(yù)算水平填報扮預(yù)算采購量；背根據(jù)預(yù)算假設(shè)和拌對預(yù)算年度原材案料物資的價格預(yù)百期填報采購價；斑根據(jù)物資的付款襖預(yù)計情況和結(jié)算敖政策填報應(yīng)付帳霸款各項；拔根據(jù)采購物資和捌付款情況填報現(xiàn)扒金流；填報人：捌二級采購成本中扳心統(tǒng)計核算人員敖負(fù)責(zé)具體編制，按同時要匯總采購安成本中心責(zé)任以埃外的，由下屬子阿公司自采的部分伴，各采購部門負(fù)愛責(zé)人審核；把向上由集團財務(wù)捌管理中心匯總，按匯總數(shù)據(jù)為集團把公司采購主管副啊總

58、裁預(yù)算目標(biāo)。柏3.8 各級費唉用中心責(zé)任預(yù)算報表：稗各級費用中心責(zé)耙任預(yù)算表為管理暗費用預(yù)算表、財澳務(wù)費用預(yù)算表、半工資預(yù)算表（表搬B8至B10）百；數(shù)據(jù)來源：頒各職能部門根據(jù)拌部門規(guī)章制度、芭費用標(biāo)準(zhǔn)、可控班費用的預(yù)期發(fā)生岸等填報管理費用吧預(yù)算表中的可控笆部分；辦管理費用預(yù)算表唉中的不可控部分跋根據(jù)財務(wù)部門、盎人事部門和集團搬財務(wù)管理中心的把相關(guān)預(yù)算表信息板填報；藹各級財務(wù)部門根笆據(jù)融資規(guī)模、融頒資費用和集團財壩務(wù)管理中心的相案關(guān)預(yù)算信息填報扒；熬此外其他責(zé)任中奧心涉及管理費用哎的，單獨填報管皚理費用預(yù)算表以翱全面匯總；叭各級人事部門負(fù)艾責(zé)按各級利潤中疤心填報的新增員昂工計劃表，綜合埃平衡后

59、形成員工八人數(shù)和工資水平絆預(yù)期，據(jù)此填報白工資預(yù)算表，并罷形成相關(guān)數(shù)據(jù)附跋件。填報人：耙各費用中心負(fù)責(zé)瓣具體編制，向上拌由各級財務(wù)部門澳的匯總，本部門辦負(fù)責(zé)人和子公司笆負(fù)責(zé)人審核。矮工資表由各級人奧事部門負(fù)責(zé)填報背，并向財務(wù)部門矮匯總。編制說明：鞍費用預(yù)算嚴(yán)格采盎取絆零基預(yù)算芭的方法，即所有瓣付現(xiàn)費用（不包挨括職工工資和福阿利）預(yù)算年度的斑標(biāo)準(zhǔn)制定不在上哀年基礎(chǔ)上按遞增拌方式獲得目標(biāo)數(shù)礙據(jù)，而是根據(jù)各俺業(yè)務(wù)或職能部門版本年度的實際費奧用節(jié)約目標(biāo)、費般用開支性質(zhì)和方芭式、費用開支依奧據(jù)的經(jīng)濟分析，襖以及對有關(guān)經(jīng)濟叭行為等的預(yù)計情佰況，重新設(shè)定相跋關(guān)費用開銷定額骯，或重新根據(jù)經(jīng)笆營收入等相關(guān)指安標(biāo)

60、獲得對費用總佰額的預(yù)期判斷，背編制預(yù)算年度費埃用支出的預(yù)算；唉費用預(yù)算按定額佰控制和非定額控挨制兩種方式進行跋預(yù)算編制和執(zhí)行懊控制，列入定額俺控制的費用項由澳集團公司財務(wù)管捌理中心統(tǒng)一規(guī)定伴，各下屬公司根跋據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同凹可制訂有差異的胺標(biāo)準(zhǔn)口徑，非定耙額性質(zhì)的費用（皚主要包括業(yè)務(wù)經(jīng)按費等）可考慮以叭業(yè)務(wù)規(guī)模為基數(shù)跋制訂超額遞減的辦百分比上限。壩非付現(xiàn)部分的費伴用，如屬于長期俺資產(chǎn)/遞延資產(chǎn)芭攤銷或折舊性質(zhì)白的費用，按集團阿公司各法人執(zhí)行阿的會計政策，預(yù)藹計該部分費用的哎支出情況。背附：付現(xiàn)費用的藹預(yù)算編制方法：疤扳單位定額計算昂：對業(yè)務(wù)招待費礙、通訊費、交通背費等可采取單位艾定額的方式，以耙