正極材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊【參考】

1、泓域/正極材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊正極材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110998790 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110998790 h 2 HYPERLINK l _Toc110998791 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc110998791 h 3 HYPERLINK l _Toc110998792 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc110998792 h 3 HYPERLINK l _Toc110998793 二、 戰(zhàn)略實施的基本原則 PAGEREF _Toc

2、110998793 h 4 HYPERLINK l _Toc110998794 三、 戰(zhàn)略實施的模式 PAGEREF _Toc110998794 h 7 HYPERLINK l _Toc110998795 四、 組織結構的基本類型 PAGEREF _Toc110998795 h 13 HYPERLINK l _Toc110998796 五、 內部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc110998796 h 28 HYPERLINK l _Toc110998797 六、 內部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc110998797 h 29 HYPERLINK l _Toc1109987

3、98 七、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準 PAGEREF _Toc110998798 h 31 HYPERLINK l _Toc110998799 八、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc110998799 h 35 HYPERLINK l _Toc110998800 九、 企業(yè)目標 PAGEREF _Toc110998800 h 43 HYPERLINK l _Toc110998801 十、 愿景 PAGEREF _Toc110998801 h 44 HYPERLINK l _Toc110998802 十一、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc110998802 h 47 HYPERLI

4、NK l _Toc110998803 十二、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc110998803 h 53 HYPERLINK l _Toc110998804 十三、 政治風險 PAGEREF _Toc110998804 h 56 HYPERLINK l _Toc110998805 十四、 經濟風險 PAGEREF _Toc110998805 h 57 HYPERLINK l _Toc110998806 十五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110998806 h 58 HYPERLINK l _Toc110998807 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc1109988

5、07 h 61 HYPERLINK l _Toc110998808 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc110998808 h 68 HYPERLINK l _Toc110998809 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110998809 h 80公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：吳xx3、注冊資本：960萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-2-227、營業(yè)期限：2016-2-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主

6、要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額4349.853479.883262.39負債總額1877.091501.671407.82股東權益合計2472.761978.211854.57公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入10846.778677.428135.08營業(yè)利潤1772.121417.701329.09利潤總額1429.061143.251071.80凈利潤1071.80836.00771.70歸屬于母公司所有者的凈利潤1071.80836.00771.70戰(zhàn)略實施的基本原則企業(yè)在經營戰(zhàn)略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂

7、戰(zhàn)略時未估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰(zhàn)略實施中有三個基本原則，可以作為企業(yè)實施經營戰(zhàn)略的基本依據。1、適度合理性的原則由于經營目標和企業(yè)經營戰(zhàn)略的制訂過程中，受到信息、決策時限以及認識能力等因素的限制，對未來的預測不可能很準確，所制訂的企業(yè)經營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內部條件的變化較大，情況比較復雜，因此只要在主，要的戰(zhàn)略目標上基本達到了戰(zhàn)略預定的目標，就應當認為這一戰(zhàn)略的制訂及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計劃行事，因此戰(zhàn)略的實施過程不是一個簡單機械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因為新戰(zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及

8、舊戰(zhàn)略相關的文化、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測實施。因此，戰(zhàn)略實施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略實施中，戰(zhàn)略的某些內容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標及戰(zhàn)略的實現，就是合理的。另外，企業(yè)的經營目標和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機構分工實施的，也就是要把龐大而復雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡單的、能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實施。組織機構是適應企業(yè)經營戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個組織機構一旦建立就不可避免地要形成自己所關注的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會發(fā)生一些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理

9、者要做的工作是對這些矛盾沖突進行協(xié)調一致折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標和戰(zhàn)略的實現，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實施中要遵循適度的合理性原則。2、統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮的原則對企業(yè)經營戰(zhàn)略了解最深刻的應當是企業(yè)的高層領導人員，一般來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面的要求以及相互聯系的關系了解得更全面，對戰(zhàn)略意圖體會最深。因此，戰(zhàn)略的實施應當在高層領導人員的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下進行，只有這樣其資源的分配、組織機構的調整、企業(yè)文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互

10、協(xié)調、平衡，才能使企業(yè)為實現戰(zhàn)略目標而卓有成效地運行。同時，要實現統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個部門只能接受一個上級的命令，但在戰(zhàn)略實施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次解決問題，不要放到更大范圍、更高層次去解決，這樣做所付出代價最小，因為越是在高層次的環(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關系也就越復雜，當然其代價也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡單，但在實際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調節(jié)機制或這種機制不健全，因而在實際工作中經常違背這一原則。3、權變原則企業(yè)經營戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設，在戰(zhàn)略實施中，事情的發(fā)展與原先的假設有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實施過程本身就是解決

11、問題的過程，但如果企業(yè)內外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以致原定的戰(zhàn)略的實現成為不可行，顯然這時需要把原定的戰(zhàn)略進行重大的調整，這就是戰(zhàn)略實施的權變問題。其關鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度，如果當環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極后果，缺少堅韌毅力，最終只會導致一事無成。但如果環(huán)境確實已經發(fā)生了很大的變化，仍然堅持實施既定的戰(zhàn)略，將最終導致企業(yè)破產，因此關鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權變的觀念應當貫穿于戰(zhàn)略實施的全過程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略的實施，權變的觀念要求識別戰(zhàn)略實施中的關鍵變量，并對它做出靈敏度分析，提出這些關鍵的變量的變化超過一定的范圍時，原定的戰(zhàn)略就

12、應當調整，并準備相應的替代方案，即企業(yè)應該對可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應變替代方案，都要有足夠的了解和充分的準備，以使企業(yè)有充分的應變能力。當然，在實際工作中，對關鍵變量的識別和起動機制的運行都是很不容易的。戰(zhàn)略實施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)略經營實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。1、指揮型這種模式的特點是企業(yè)總經理考慮的是如何制訂一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業(yè)經營戰(zhàn)略的報告，總經理看后做出結論，確定了戰(zhàn)略之后，向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運用要有以下約束條件。（1）總經理要有較高的權威，靠其權威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。

13、（2）本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現行運作系統(tǒng)不會構成威脅；企業(yè)組織結構一般都是高度集權制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經營程度較低，企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較為寬松。（3）本模式要求企業(yè)能夠準確且有效地收集信息并能及時匯總到總經理的手中，因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環(huán)境。（4）本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因為在權力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因為強調自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數量的有全局眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調各事業(yè)部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總

14、體要求。這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。2、變革型這種模式的特點是企業(yè)經理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，總經理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進行一系列的變革，如建立新的組織機構、新的信息系統(tǒng)、變更人事，甚至是兼并或合并經營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，為進一步增強戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)戰(zhàn)略領導者往往采用以下三種方法。（1）利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領域中。（2）建立戰(zhàn)

15、略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策，以便支持戰(zhàn)略的實施。（3）充分調動企業(yè)內部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題、各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題，以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長遠觀點來看，處于環(huán)境不確定性的企業(yè)，應該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。3、合作型這種模式的特點使企業(yè)的總經理考慮的是如何讓其他高層管理

16、人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。協(xié)調高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領導參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進行研究分析，在統(tǒng)一認識的基礎上制訂出戰(zhàn)略實施的具體措施等?？偨浝淼娜蝿帐且M織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理人員隊伍，并使他們能夠很好地合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經理接近一線管理人員，獲

17、得比較準確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折中的產物，有可能會使戰(zhàn)略的經濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。4、文化型這種模式的特點是企業(yè)總經理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)

18、各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速、風險小、企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性，表現在以下幾個方面。（1）這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學識的假設基礎上的，在實踐中，職工很難達到這種學識程度。受文化程度及素質的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工）對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。（2）極為強烈的企業(yè)文化可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。（3）采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企業(yè)的高層不愿意放棄控制權，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形式。5、增長型這種模式的特點使企業(yè)總經理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動

19、性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應及時批準這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行，而是自下而上地產生，因此，總經理應該具有以下的認識。（1）總經理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經營決策。（2）總經理的權力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強加于組織成員。（3）總經理只有在充分調動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確地制訂和實施戰(zhàn)略

20、，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價值得多。（4）企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經理應該堅持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。在20世紀60年代以前，企業(yè)界認為管理需要絕對的權威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結果指出，為了有效地實施戰(zhàn)略，需要調整企業(yè)組織結構，這樣就出現了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實施模式在

21、制訂和實施戰(zhàn)略上的側重點不同，指揮型和合作型更側重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多地考慮戰(zhàn)略實施問題。實際上，在企業(yè)中，上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。組織結構的基本類型毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結構調整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結構影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種組織結構，以及如何最好地實現這些變化。組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權與分權關系的確立等一系列管理決策的產物和結果。確立組織結構各要素的不同方式，會使組織結構呈現出不同的形式，即組織結構形式。1、簡單

22、結構簡單結構又稱為直線制結構，其所有者兼經營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個結構很簡單。一般來說，簡單結構適合提供單一產品、占據某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡單結構的公司會選擇聚焦成本領先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結構是使用最為廣泛的一種組織結構，如圖84所示。職能型組織結構將任務和活動按業(yè)務職能，如生產/運營、營銷、財務、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進行分類。除了簡單

23、和經濟，職能型結構還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，減少對復雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結構的缺點有：責任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權不夠，產品和市場計劃性不強等。職能型組織結構還常常會導致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設計產品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求的產品從而更，容易實現規(guī)模生產。因此，職能型結構內部通常難以進行有效交流。沙因指出了職能型組織結構中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產品開發(fā)；對于產品管理者，營銷意味著市場調研了解

24、消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續(xù)改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他們經常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數大公司均放棄了職能型結構，以實施分散化管理并強化責任，然而，仍有一些職能型結構的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結構或分權式組織結構是僅次于職能型組織結構而普遍采用的組織結構形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權式組織結構

25、。分權式結構可以按照如下四種方式設置：按地區(qū)、按產品或服務項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務過程。在分權式組織結構中，職能業(yè)務活動不僅在總公司集中進行，還在各事業(yè)部分別進行。事業(yè)部型組織結構具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責任清晰。事業(yè)部經理要對銷售和利潤負責。由于事業(yè)部型結構基于充分授權，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結構的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，可以根據各事業(yè)部的具體情況進行自主控制，在組織內部形成競爭氛圍，更易于增加新業(yè)務和新產品等。然而，事業(yè)部型組織結構并非沒有局限性，其最大的局

26、限性就是代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務職能領域的專業(yè)人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在一些重復，例如，為了協(xié)調各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有各職能領域的人員；三是這種權力下沉的結構勢必需要更高素質的管理者，而高素質的管理意味著高報酬。事業(yè)部結構造成復雜的總部驅動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導致公司內部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領域的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結構分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個業(yè)務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，

27、因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、產品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數大公司和很多小公司而言，分部式結構的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設施的企業(yè)。該結構可以使當地管理者參與制訂決策和改善區(qū)域內的協(xié)調。例如，好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結構，它的分部設在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產品事業(yè)部型組織結構是需要對特殊產品或服務給予特別關注時，最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)只提供少數幾種產品，或者企業(yè)的產品和服

28、務差異很大時，這種組織結構也廣泛應用。該結構可以對產品線進行嚴格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產品分部式結構實施戰(zhàn)略管理。當企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶事業(yè)部型組織結構對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結構可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經常針對大專院校、中學和私立商業(yè)化學校組織業(yè)務活動。一些航空公司有兩個主要的事業(yè)部：客運服務和貨運服務。摩托羅拉公司的半導體芯片事業(yè)部也是因顧客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業(yè)市場、手機市場和網絡數據市場。汽車和工業(yè)市場做得很

29、好，而另外兩個市場進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業(yè)務的原因。生產過程事業(yè)部型與職能型結構類似，其業(yè)務活動根據實際運作過程而被分類組織。然而，生產過程事業(yè)部型和職能型組織結構的關鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產過程部門則要核算各項指標。按生產過程設置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業(yè)部，凡是與某工序相關的業(yè)務活動都歸入對應的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨立核算收入和贏利。當特定生產工序成為產業(yè)競爭焦點時，生產過程事業(yè)部型結構對于實現企業(yè)目標尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務單元結構隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略

30、制訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務單元結構可以極大地促進公司戰(zhàn)略的實施。現在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務單元：餐飲服務業(yè)、零售（雜貨店）和農業(yè)產品。戰(zhàn)略業(yè)務單元結構將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務單元，委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結構通過協(xié)調各類業(yè)務事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務單元職責，促進公司整體的戰(zhàn)略實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依

31、據某種共同特征，比如參與競爭的產業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務單元。戰(zhàn)略業(yè)務單元結構有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務單元結構的優(yōu)越性非常顯著：促進協(xié)調，強化責任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務更易于管理?；ㄆ旒瘓F在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務單元：花旗集團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務部、花旗控股，包括花旗資產管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經紀業(yè)務?；ㄆ旒瘓F的CEO潘維迪表示，重構將使公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。5、

32、矩陣型矩陣型組織結構最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權力關系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結構主要依靠縱向的權力關系與溝通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結構的管理費用很高。矩陣型結構的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的復雜程度，比如，雙重預算授權（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權力共享、雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復雜性，矩陣型結構仍廣泛應用于眾多產業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結構的優(yōu)越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結構的另一個大優(yōu)點是，它可以促進專業(yè)人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型

33、結構可以得到共享，而不像在事業(yè)部結構中那樣重復配置。在矩陣型結構中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好于其他結構。迪士尼公司就是采取了矩陣型結構。為了使矩陣型結構更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的角色和責任明確理解，同時需要充分的內部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產品、新用戶群和新技術的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結構。由此產生了更多的產品經理、職能經理和地區(qū)經理，他們都負有重要的戰(zhàn)略責任。當各種因素，如產品、用戶、技術、地理、職，能領域和產業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩

34、陣型結構將十分有效。二、組織結構的最新發(fā)展自20世紀90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質量管理、再造工程、時間管理等改進項目以提高企業(yè)的生產率、產品質量和競爭能力，在這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結構形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結構。6、虛擬組織20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機構或專家來處理，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網絡型的組織結構，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結構甚為流行，在諸如鋼鐵、化工

35、等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉變。虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現為組織內部工作單元的調整，第二個階段則上升到組織級別，第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身的技術創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯系，在外包的職能部門，公司會保留為數有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計劃、政策以及協(xié)調公司與承包企業(yè)的關系。這種組織結構的優(yōu)點是減輕了行政成本，應變能力很強，但缺點是公司對各承包企業(yè)的控制有限?，F在互聯網的構建形式類似于未來虛擬組織的結構，可以肯定未來的組織結構將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組織結構相比較

36、起來，21世紀的組織結構就好像一張網，一張扁平、縱橫交錯的網，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密地聯系在一起，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個2050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發(fā)展的產物。自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產整個產品或提供整個服務，接管管理的任務。自我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結構對員工的要求很高，員工之間的搭配與領

37、導素質至關重要。目前，蟻群組織在互聯網企業(yè)中十分流行，有以下幾點原因。（1）移動互聯網使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經不能應對新的外部環(huán)境。（2）手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。原來，只有專業(yè)的出租車司機才能拉活，現在人人可以成為司機，因為有了導航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經濟的大潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆資產，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必須是復雜的組織架構?，F在，資產是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kaka

38、o公司的發(fā)展來看蟻群組織結構的應用：8、學習型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價值。要想贏得全球范圍內的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學習型組織變得越來越重要，學習型組織應該不斷地開拓進取，改變結構的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創(chuàng)造機會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結構就把新產品工作團隊、經理智囊團等機構包括在內，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各種職能，這樣就能夠實現跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結構形式的

39、限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結構應該滿足這種溝通需求，并強調其價值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀出版第五項修煉學習型組織理論與實踐一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經成為現代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1）學習型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現實；是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人

40、微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠可以努力發(fā)展自我，超越自我。”具有自我超越意識的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望。2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們如何認知世界，也影響我們如何采取行為。心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們

41、的心智模式與認知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景學習型組織理論提醒我們，遠景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規(guī)劃能成為凝聚

42、員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學習型組織理論建議，你應該想盡辦法使遠景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產生自覺的創(chuàng)造性的學習。杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運作協(xié)調，人員素質和企業(yè)文化的品位較高，因而生產與管理進行得有條有理，企業(yè)的產品與服務品質、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由

43、地發(fā)展個人愿景。由分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡單的定義是一群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團隊永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不

44、是個人，其目的是使團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團隊學習的關鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地談出自己心中的設想，真正做到一起學習和思考。團隊學習同時強調終身學習、全員學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學習的精髓。也就是說，開展團隊學習后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協(xié)調，發(fā)揮出綜合效率。過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質資源來取勝，所以，只要有一兩個優(yōu)秀的領導，把勞動力組織好，就能取得成功。現在是信息社會、知識經濟時代，僅僅依靠一兩個領導是絕對不行的，企業(yè)要成功就要靠知識，靠全體

45、員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團隊學習，開發(fā)整個團體的人力資源來實現。5）學習型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現象看出產生問題背后的結構，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復雜而微妙的結構的藝術。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關鍵。內部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對公司的內部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司

46、需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產做決策，即識別、發(fā)展、部署并保護資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰(zhàn)和困難，而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據有關數據，近一半組織的決策是失敗的，進一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時，錯誤源于對組織內部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認為公司生產一次性相機的能力是非常適當的，卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而當時競爭者正大力發(fā)展和利用科技生產數碼照相機，取得了較好的成績。由此，管理者分析內部環(huán)境

47、以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產生影響，即不確定性、復雜性和組織內部的沖突。內部環(huán)境分析的重要性長期以來研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢問題進行了大量的研究，產生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強調競爭優(yōu)勢來源于產業(yè)結構的產業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現，產業(yè)內中長期利潤率的分散程度比產業(yè)間利潤率的分散程度要大得多。他認為，表現為超額利潤率的企業(yè)競爭優(yōu)勢并非來源于外部市場力量和產業(yè)間的相互關系，而應當是市場力量以外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認為，在信息技術與全球化的帶動下，企業(yè)競爭環(huán)境的變遷較過去更為快速和激烈，因此企業(yè)對于外

48、在的動態(tài)競爭環(huán)境的分析與掌握將比過去更為困難，相比之下企業(yè)內部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時的參考依據。由此以來，研究者們將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的著眼點和對戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認知，逐漸從外部轉移到企業(yè)內部，“資源基礎理論”便在對主流戰(zhàn)略理論的反叛中應運而生，并且越來越受到學術界的重視。所謂資源基礎理論，即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點，以“資源”連接企業(yè)的競爭優(yōu)勢與成長決策。資源基礎理論基于兩個假設作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的資源具有“異質性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨特、難以模仿的資源和能力使得不同

49、的企業(yè)之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢。資源基礎理論實質就是以企業(yè)為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內部資源為分析的基礎和出發(fā)點，通過探討獨特的資源與特異能力，達到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤的目的。從本質上來說，21世紀的競爭格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據企業(yè)特定的資源與能力來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴格地按照企業(yè)運行的效率來確定戰(zhàn)略。例如，邁克爾波特認為，在多種管理技術（如全面質量管理、標準設定、跨時間的競爭、重組）中，追求生產率、質量及速度可以產生運行效率，但不能產生有競爭力的持久戰(zhàn)略。當企業(yè)滿足外部環(huán)境對運行效率

50、的要求時，戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢隨之而生。但同時，也必須運用它自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭地位。因為21世紀的外部環(huán)境要素越來越呈現出多元化發(fā)展，也越來越難以準確預測，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來形成競爭優(yōu)勢，并超越競爭對手，或者以其核心競爭力來形成競爭對手無法模仿或超越的障礙，這樣企業(yè)才能在激烈的競爭中立足?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進一步成為能戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢。不能滿足這四個標準的能力就不能成為核心競爭力，這意味著，雖然每一種核心競爭力都是能力，但并非每種

51、能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨一無二的，而一種核心競爭力要成為競爭優(yōu)勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當競爭對手無法復制公司戰(zhàn)略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進行模仿時，公司才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在某一段時間內，公司可以利用有價值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如，有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發(fā)展核心競爭力和潛在競爭優(yōu)勢，有趣的是，發(fā)展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤，并且讓整個社會都受益。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資源減少各個商店10%以上的碳足跡，而

52、貨車運輸的碳足跡減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對經營過程中“零廢棄物”的目標制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標是有可能達到的。沃爾瑪的競爭對手塔吉特百貨公司也在利用資源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創(chuàng)造的價值能維持多長時間，取決于競爭對手成功地模仿產品、服務或生產流程的速度。只有接下來要討論的這四項標準都滿足，創(chuàng)造價值的核心競爭力才能持續(xù)比較長的時間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當公司利用資源完成綠色實踐活動并滿足這四個標準時，公司才會具有核心競爭力和潛在的競爭優(yōu)勢。1、有價值的能力有價值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機

53、遇，消除環(huán)境中的威脅。有效地利用能力來把握機遇或消除威脅，公司就可以為顧客創(chuàng)造價值。對出版商來說，電子圖書既是一個機遇（可以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個威脅（會減弱出版商通過實體書店等傳統(tǒng)銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統(tǒng)銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團這樣的出版商正在思考該如何利用數字技術這一機遇轉變公司業(yè)務。通過與其他公司的合作，企鵝集團認識到，互聯網的直銷方式是一個可以為顧客創(chuàng)造價值的機遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數競爭對手擁有的能力。評估這一標準時，公司需要回答個關鍵問題是：“有多少競爭對手擁有這些有價值的能力？”對任何一個公司來說，許多競爭對手都

54、有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有價值但又普遍存在的能力會導致對等的競爭。只有當公司創(chuàng)造并開發(fā)的有價值的能力成為核心競爭力，并與競爭對手不同，時，公司才能獲得競爭優(yōu)勢。如果用來完成綠色導向任務的能力是有價值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續(xù)的綠色倡議下展開對等的競爭。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創(chuàng)造出難以模仿的能力，有時是基于一個原因，有時則是基于三個原因的結合。（1）有時公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發(fā)展，它們會不斷獲取和開發(fā)獨一無二的能力。在公司發(fā)展的早期階段形成的獨特的、有價值的組織文化，會讓該公

55、司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完全模仿的優(yōu)勢，而那些缺乏價值和競爭實用性的價值觀和信念也會對組織文化的發(fā)展產生強烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時，組織文化就會形成優(yōu)勢的來源。強調整潔、一致和服務，并通過不斷地訓練來鞏固這些特征的價值，麥當勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優(yōu)勢。（2）第二個成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優(yōu)勢之間的界限有時比較模糊。在這種情況下，競爭對手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優(yōu)勢的。這樣一來，競爭對手也很難確定到底要發(fā)展何種能力才能復制公司的價值

56、創(chuàng)造戰(zhàn)略來獲得收益。多年來，許多公司都設法模仿美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，但大多數都沒能成功，主要原因在于它們無法完全復制美國西南航空公司的獨特文化。（3）社會復雜性是能力難以模仿的第三個原因。社會復雜性意味著，至少有一些或者經常有很多公司的能力是錯綜復雜的社會現象的產物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關系、信任、友誼，以及公司在供應商和顧客中的聲譽，都是社會復雜性的例子。美國西南航空公司仔細地招聘認可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關系，都為該公司增添了其他公司無法模仿的價值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被

57、用來執(zhí)行相同的戰(zhàn)略，那么這兩種資源就是戰(zhàn)略對等的?？傮w來說，一種能力越難以替代，就越具有戰(zhàn)略價值。一種能力越是無形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時就會面臨更大的挑戰(zhàn)。公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關系，就像美國西南航空公司的員工關系一樣，都是一些很難被識別和替代的能力。然而，有時模棱兩可也可能使公司難以學習并阻礙進步，因為公司不知道如何提高這些難以標準化的、模棱兩可的能力。綜上所述，只有利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。四個標準相互結合后，對公司的競爭結果和業(yè)績表現的影響。這些分析可以

58、很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰(zhàn)略價值。需要注意的是，公司絕對不能選擇滿足所列舉的幾項標準的能力（即資源和能力既不是有價值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產生競爭對等性的能力，以及暫時的或可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的能力，則應當得到公司的支持。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等競爭對手的能力就導致了競爭的對等性。在這種情況下，公司應該繼續(xù)培育這些能力，同時設法開發(fā)能產生暫時的或可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。價值鏈分析邁克爾波特在其競爭優(yōu)勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行了深入的研究。波特認為，企業(yè)的每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的活動，這樣，企業(yè)有所不同且相互關聯的生產經營活動

59、便構成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈，如圖32所示。企業(yè)的價值鏈構成了企業(yè)的成本結構，也包含了企業(yè)的利潤空間。價值鏈是一個模板，公司可以用它來分析成本定位，并且識別能促進戰(zhàn)略實施的各種方式。價值鏈分析可以讓公司了解運營過程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價值。了解這些是非常重要的，因為只有公司創(chuàng)造的價值大于價值創(chuàng)造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a

60、品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，任何企業(yè)中基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個價值鏈活動或輔助功能中發(fā)展自己的能力或者核心競爭力。當它這樣做的時候，也就可以獲得為顧客創(chuàng)造價值的能力。當公司能用獨特的核心競爭力為顧客創(chuàng)造出競爭對手無法復制的價值時，公司就獲得了一個或多個競爭優(yōu)勢。（一）基本活動企業(yè)在進行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業(yè)務，以此來獲取或創(chuàng)造更有價值的能力。1、進貨物流進貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產品投入有關的活動，包括原