培訓體系設計：以崗位任職資格為本

1、培訓體系設計：以崗位任職資格為本 文 / 秦愉 傳化集團培訓中心一套行之有效的專業(yè)培訓體系，可以幫助企業(yè)員工系統地、有針對性地提升職 業(yè)技能與職業(yè)素質， 使之適應企業(yè)發(fā)展的需要。 這也對培訓部門提出了培訓向系統發(fā)展、 向 專業(yè)集中、向工作貼近的要求。培訓體系不是簡單的課程堆砌，其實質是企業(yè)對某類人才的培養(yǎng)發(fā)展機制。根 據企業(yè)總體戰(zhàn)略目標， 明確該目標下對企業(yè)某一職種人群 （如營銷職種、 應用技術服務職種、 財務職種等） 的功能定位與職責要求， 基于組織總體要求提煉出完成企業(yè)戰(zhàn)略目標所需要具 備的知識、技能、素養(yǎng)與經驗成果，并以此為依據將人員分層分類并進行有針對性的培養(yǎng)， 其核心目的是培養(yǎng)實現企

2、業(yè)戰(zhàn)略目標的核心能力。 因此，培訓體系是一種企業(yè)人才能力培養(yǎng) 機制，其建設的關鍵點在于以下五點：明確職種的功能定位與職責要求公司戰(zhàn)略決定企業(yè)培訓發(fā)展方向，培訓永遠依附于企業(yè)戰(zhàn)略目標而不可能超越 企業(yè)戰(zhàn)略目標而單獨存在。 此外， 單個培訓體系的適用范圍應該是企業(yè)里某一類工作性質相 同的職種人群， 如營銷人員培訓體系、技術服務人員培訓體系、財務人員培訓體系等。 因此 培訓體系開發(fā)的第一步是了解企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標， 分析并明確本職種的功能定位和職責 要求， 即搞清楚為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標， 需要這個職種要做些什么工作和提供什么成果， 要培 養(yǎng)出具備何種能力的人才。 在這一步驟中， 培訓部門需要與該職種

3、業(yè)務部門一起， 對企業(yè)高 管、戰(zhàn)略管理部門等進行訪談，同時分析企業(yè)長、中、短期發(fā)展規(guī)劃，自上而下地明確企業(yè) 戰(zhàn)略目標下對該職種的核心能力要求（見圖1）。在這一步中，培訓部門和業(yè)務部門要共同回答兩個問題： 企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求我們職種做什么？為了實現戰(zhàn)略目標， 我們職種需要什 么樣的人才？以崗位任職資格為依據基本的職位體系和崗位能力模型是人力資源管理的基礎型平臺。職位體系通過 對企業(yè)內各種人群的工作屬性、 素質種類、工作流關系、 報酬取得方式的劃分，明確了企業(yè) 的職類、 職種和職位， 為人員的分層分類提供依據。 培訓體系建設的前提是能清晰界定員工 屬于何種職類（管理類、研發(fā)類、作業(yè)類），何種職種（

4、營銷、技術服務、財務），何種職 位（培訓生級、專員級、經理級）。崗位能力模型則提供了企業(yè)戰(zhàn)略目標下對某一職種的綜合要求，包括不同的知 識、技能水平、 職業(yè)素養(yǎng)和經驗成果， 因此根據崗位能力模型基本上可以推導出培訓課程 （見 圖 2）。但這里常出現的問題是，一個職種里從培訓生到資深經理共分為6 個級別，如何在培訓體系中體現出這 6 個級別的差異？關鍵在于， 崗位能力模型與一般工作說明書重要的一 點區(qū)別是能力模型明確了各級員工的行為標準， 即不僅規(guī)定了做什么、 怎么做， 還規(guī)定了每 一級別要做到什么程度。 不同級別員工之間， 即使工作范圍和內容相似， 工作要求程度也有 所不同， 因而程度的差異決定

5、了不同級別員工對培訓課程學習深度和掌握程度的差異。 同一 門課程，不同級別員工的學習要求也是不一樣的， 低級別的員工要求了解、 熟悉， 高級別的 員工要求掌握、精通等。此外，在根據崗位能力模型設計培訓體系時，也不能脫離開員工的能力現狀， 做好該職種人員的學歷結構、專業(yè)匹配結構、 工作經驗結構、 人員流動情況的分析，以便使 培訓體系更具可行性。培訓與員工職業(yè)發(fā)展相結合培訓體系的一項基本原則是培訓與職業(yè)發(fā)展相結合，員工在哪個級別，就接受 哪個層面的培訓， 或者接受了哪個層面的培訓， 就至少應該有往那個級別發(fā)展的傾向和可能， 兩方之間不能錯位。 在崗位任職資格中， 一般都會明確某一職種內的各種職級，

6、 假設營銷職 種中有如下 6 個級別：銷售培訓生、營銷員、營銷主管、營銷經理、高級營銷經理、資深營 銷經理， 那么培訓體系也應遵循相應的分層分類原則， 劃分 6 級并相互對應， 同時每一級別 的培訓內容要有內容、程度、形式的差異。從培訓內容上劃分， 職級越低的員工， 培訓內容量和信息量越大的； 越到高級， 內容越應該聚焦到少部分核心內容。從培訓程度上劃分，職級越低的員工，著重在基本知識面的培養(yǎng)，對其考核的 要求也是了解即可，一般試卷就可對其進行考核；越到高級，越側重知識背后的規(guī)律掌握， 對其考核要求應該是融會貫通， 需要通過崗位陳述、 行動評定等方法綜合考核， 對考核人員 要求更高，一般只有該

7、職種的內部首席專家和外部權威才擁有考核權。從培訓形式上劃分，職級越低的員工，偏重課堂講授式的培養(yǎng)與OJT 師帶徒的方式， 強調的是系統性與及時性，同時以內部培養(yǎng)為主； 越到高級，越側重發(fā)散性和開放性 的案例式培養(yǎng)，同時盡量多可能的外派學習和轉訓（見圖3）。建立完善的培訓管理與保障機制 為了保證培訓體系的正常運轉以及學員、講師雙方的積極參與，培訓體系要附 帶一套管理辦法，管理辦法至少要包括對課程和人的管理。管理課程比較好的做法是為每一項課程建立課程卡，課程卡對課程的全部屬性 做出了規(guī)定，包括：課程編碼、課程系列、課程名稱、課程性質、時間安排、課時、培訓形 式、考核形式、責任部門等，課程卡積累多了

8、可以編制成課程手冊。從員工角度來看，能清 晰地了解到企業(yè)給自己提供了哪些培訓資源， 其中又有哪些是自己當前階段需要完成的； 從 培訓部門角度來看， 可以全面地掌握該培訓體系中的課程信息， 對培訓體系中的知識組成做 到心中有數。對參訓對象的管理中，一種比較有效的做法是把培訓與任職資格晉升相結合， 培訓部門可在任職資格定級評價管理制度中做出如下要求：一、修滿 XX 學時方能取得申報任職資格高一職級的資格；二、培訓出勤率超過 XX%方能取得申報任職資格高一職級的資格；三、未修滿相應職級的培訓課時，做任職資格降一級的處理。 同時，為保證專業(yè)培訓師資來源，也可做出如下要求： 某一職級以上人員（一般是經理

9、級），當年培訓輸出課時未滿 X 課時，做任職 資格降一級的處理。動態(tài)維護培訓體系培訓體系的實質是企業(yè)不同階段下的能力培養(yǎng)機制， 企業(yè)總體目標、 發(fā)展水平、 外部環(huán)境的變化都會帶來對員工能力要求的變化； 沒有一成不變的戰(zhàn)略目標， 同樣沒有一成 不變的培訓體系。 因而要動態(tài)對培訓體系進行修訂， 一般原則是以某職種的最高管理者或首 席專家為培訓體系建設與修訂負責人， 培訓部門作為監(jiān)督考核與指導部門， 根據企業(yè)成熟度 與該職種成熟度設定修訂周期。 發(fā)展相對穩(wěn)定、 業(yè)務流程相對固化、 職種水平相對成熟的企 業(yè)可以把培訓體系修訂周期設定為 12 年，反之，企業(yè)處于高速發(fā)展、組織結構和業(yè)務流程 不斷變化，其

10、新職種、新角色、新功能不斷涌現的情況下，可以縮小培訓體系修訂周期，以 保證培訓體系能即時滿足企業(yè)人才培養(yǎng)和發(fā)展的需要。二、技能和知識一樣， 技能既是任職資格架構的內容也是能力素質模型的內容， 對一個崗位的技能要 求同樣可以分為廣度和深度兩個方面來考慮。技能從類別上劃分可以分為核心技能和專業(yè)技能兩大類別。 所謂核心技能是指適應于幾乎企 業(yè)所有崗位的技能要求； 而專業(yè)技能則指適應于特定崗位序列的專屬技能， 如市場信息捕捉 與反饋、業(yè)務 談判 等技能是屬于市場 營銷 職位序列的專項技能。三、經驗 經驗也是崗位任職資格的一個非常重要的構成內容，與知識、 技能所不同的是能力素質模型理論并沒有把經驗納入到

11、其架構之中。 經驗可以進一步分為行業(yè)經驗、 相關工作經驗、 項目 經驗、成就經驗、企業(yè)類別從業(yè)經驗、培訓 經驗等等。所謂的行業(yè)經驗是指該崗位對任職者在行業(yè)從業(yè)經驗上的要求， 例如一些 IT 企業(yè)招聘 IT 銷 售工程師對 IT 行業(yè)從業(yè)經驗有最低的限制；相關工作經驗是指相類似的崗位工作經驗，例 如 IT 企業(yè)招聘 IT 銷售工程師對 IT 行業(yè)從業(yè)經驗有最低的限制外，還要求必須從事過 市場 營銷的工作經歷； 項目經驗是針對一些特殊職位而設置的， 例如對高級工藝工程師要求其必 須有過相應工藝 研發(fā) 項目的主導經驗； 成就經驗是指該職位的要求必須取得過一些成就， 例 如對首席工程師要求必須有過得到

12、全球行業(yè)公認的研究成果的成就經驗； 企業(yè)類別經驗是指 一些企業(yè)對特定的類別企業(yè)從業(yè)經驗，例如軍工企業(yè)從業(yè)經驗，或外資企業(yè)從業(yè)經驗等等； 培訓經驗是指必須接受過某某類別的培訓后才能上崗等等。四、職業(yè)素養(yǎng) 職業(yè)素養(yǎng)既是任職資格架構的內容也是能力素質模型的內容，它是崗位任職資格或能力素質模型架構中最為隱性的部分。根據能力素質模型冰山理論，在決定崗位任職者個人績效的各因素中， 職業(yè)素養(yǎng)往往比知識和技能更加重要， 因為它隱藏在冰山下面更難以被挖掘、 更 難以通過后天的改造實現改變。我們是按照 心理學 家麥克利蘭的觀點對職業(yè)素養(yǎng)進行分類， 職業(yè)素養(yǎng)可以進一步分為社會角 色、自我概念、特質、動機等四個方面的

13、內容：社會角色指崗位任職者基于態(tài)度和 價值觀 的行為方式與風格；自我概念指崗位任職者的態(tài)度價值觀和自我印象；特質指崗位任職者身體特征對環(huán)境和各種信息所表現出來的持續(xù)反應；動機指崗位任職者對某種事物持續(xù)渴望進而付諸行動的內驅力。五、其它外顯特征 崗位任職資格第五項構成是崗位的其它一些外顯特征， 這些外顯特征可能包括： 身體素質要 求、職業(yè)病禁忌、上崗證、外表容貌等要素，不同崗位需要選擇不同的要素。例如：星級 酒 店的前臺接待要求容貌端正、 電話接線員要求聲音甜美、 建筑施工員要求沒有恐高癥， 持有 施工員證等等。第二部分 實現能力素質模型與崗位任職資格對接方法 由于能力素質模型是崗位任職資格的主

14、要來源， 所以設計崗位任職資格， 最主要的工作就是 將能力素質模型落實到目標崗位上去，然后再補充教育背景、經驗及其它外顯特征等要素。 其中難度最大的就是如何將能力素質模型庫中的能力素質分解、 落實到目標崗位上去， 下面 我們來共同討論一下崗位任職資格的工具：一、能力素質模型分解矩陣 能力素質模型分解矩陣是結合能力素質模型庫來進行操作的，該工具的操作步驟是：1、檢查在前面步驟中所建立的你公司的能力素質模型庫；2、將所有的能力素質模型指標在縱欄中羅列，然后在橫欄中羅列崗位(或崗位層級)；3、分析崗位的職責，分析崗位所需要知識、技能與職業(yè)素養(yǎng)的深度與廣度；4、在與崗位相關的能力素質對應欄目中，填寫該

15、崗位能力素質模型的等級(例如 人力資源 經理在人力資源 管理 知識上的要求是 5 級，在 財務管理 、 戰(zhàn) 略管理 、市場 營銷管理 、生產管理 等知識上的要求是 2 級)面是一個能力素質模型分解矩陣使用的實例：二、平衡計分卡這是將平衡計分卡與能力素質模型庫結合使用的一種方法， 使用該方法的前提是崗位的平衡 計分卡或戰(zhàn)略 KPI 指標已經確定，主要通過任職者為了實現計分卡指標必須具備的能力素 質要求來確認崗位的任職資格。使用該方法主要分兩個操作步驟：第一步 ：1、羅列崗位的 KPI 考核指標，2、結合能力素質模型庫，推導崗位 KPI 實現所需要能力素質。第二步1、將推導出的崗位能力素質要求羅列入EXCEL 表縱欄；2、檢查能力素質模型庫中的能力素質說明， 根據對應的指標， 確定崗位在該項能力素質上 的等級要求。三、崗位職責 推導 崗位職責推導能力素