關(guān)于采購管理的認(rèn)識(終審稿)

1、關(guān)于采購管理的認(rèn)識文稿歸稿存檔編號：KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-關(guān)于采購管理的認(rèn)識采購，看似一件極其簡單不過的小事了，有的人會說采購不過是買買東 西，我們每天都在采購。的確，通俗的說，采購就是買東西，但是這里面的學(xué) 問可不少，在還沒涉及采購管理這方面知識的時候，對于一些，在各大超市比 價的行徑感到十分的不屑，而自己通常只在習(xí)慣去的超市進(jìn)行購物，通過學(xué)習(xí) 這方面的知識之后才發(fā)現(xiàn)，自己當(dāng)初為什么應(yīng)聘采購管理的崗位沒有成功。在建筑工程領(lǐng)域，對采購管理的定義如下：通過綜合管理手段，在恰當(dāng)?shù)?時間，以合理的價格、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和良好的質(zhì)量，從適合的供應(yīng)商處采

2、購物 料、服務(wù)和設(shè)備就是采購管理。其中，獲得“物料、服務(wù)和設(shè)備”是采購的目 的；“恰當(dāng)?shù)臅r間，以合理的價格、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和良好的質(zhì)量”是采購的具體 目標(biāo)；為了達(dá)成該目標(biāo)需要從若干個維度開展管理工作，以保障目標(biāo)的有效完 成。梅瑞狄斯在項目管理一一管理新視角中提到：“在采購設(shè)備、原材料 和分包服務(wù)的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低 的價格和最具競爭力的供應(yīng)商。”在現(xiàn)實(shí)的項目采購操作中，要實(shí)現(xiàn)這兩個“最”字的目標(biāo)是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部 分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達(dá)到最優(yōu)的配置，用 有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項

3、目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成 本目標(biāo)。采購管理既是一種業(yè)務(wù)工作，又是一種管理工作；所以既包業(yè)務(wù)屬性，又 具備管理屬性。同時采購管理是作為一種特殊的項目管理，還繼承了項目管理 的眾多屬性。從采購業(yè)務(wù)本身看：采購管理的核心意義也可以按照項目管理特 性，從進(jìn)度（T）、質(zhì)量（Q）、成本（C）三方面進(jìn)行闡述，即降低成本、按進(jìn)度 交付、采購產(chǎn)品質(zhì)量合格。從管理屬性看，采購管理還肩負(fù)著多人協(xié)作和監(jiān)督 管控的重要意義。從這個層面來說，采購并不是我們?nèi)粘ＹI東西這么簡單。那我們采購管理到底是管什么呢？我覺的應(yīng)該從四個方面進(jìn)行管理：1、 采購業(yè)務(wù)本身（工作流程）；2、本企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)人；3、外部供方企業(yè)； 4、歷史業(yè)

4、務(wù)數(shù)據(jù)；5、全流程成本概念，控制總成本。1、采購業(yè)務(wù)本身（工作流程）根據(jù)采購金額的大小，數(shù)量的多少，我們常將采購分為幾種不同的形式， 如招標(biāo)采購，議標(biāo)（續(xù)標(biāo)）采購，詢價采購，戰(zhàn)略供方招標(biāo)，戰(zhàn)略訂單采購， 零星采購，緊急采購。這些不同的采購業(yè)務(wù)流程，屬于采購工作的不同場景。 有的場景側(cè)重過程形式本身、有的場景側(cè)重金額，有的場景側(cè)重時間、有的場 景側(cè)重采購標(biāo)的物（標(biāo)的物指買賣合同中所指的物體或商品）。雖然名目繁 多，其實(shí)各種場景的本質(zhì)都是一樣的，核心都是“比質(zhì)比價”的過程。所以做 好采購工作的重點(diǎn)就是抓住“比質(zhì)比價”這一核心，對特定的采購工作進(jìn)行差 異化管理。2、本企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)人在很多人眼里，采

5、購就是一項油水充沛的工作，因為其中涉及的金額往往 十分巨大，因而對采購業(yè)務(wù)相關(guān)人員進(jìn)行管理就變得十分有必要。如果采購人 的職位相對固定就容易發(fā)生腐敗現(xiàn)象，因而采購人員的職位和工作屬性最好與 某次采購相對應(yīng)，即一次性。采購組織的成員因為某個采購項目被臨時授權(quán)， 擔(dān)任某個角色。在這次采購任務(wù)中，這名成員可以行使被指派的業(yè)務(wù)操作權(quán)； 一旦采購項目結(jié)束對應(yīng)的角色權(quán)限也被一并釋放。這與我們習(xí)慣的固定的組織 機(jī)構(gòu)下，崗位職能相對穩(wěn)定略有不同。3、外部供方企業(yè)基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，在項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個 “供應(yīng)商管理”的思想，也即是把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理的一個部 分。這樣既可通

6、過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間 長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本有很大的好 處。有以下兩點(diǎn)值得注意：第一，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間 建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一 種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu) 勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn) 略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。第二，供應(yīng)商行為的績效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管

7、理，以評價供應(yīng) 商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對 供應(yīng)商進(jìn)行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等，并利用績效管理的結(jié) 果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等， 對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時 的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。供應(yīng)商管理中一種重要的體現(xiàn)形式就是供方名錄的管理。采購方通過 對大量供方單位資料的收集，形成的供方資料庫表就是供方名錄，供方 名錄需要不斷地維護(hù)才能發(fā)揮其真正的存在價值。不斷新增的供方名錄 可以幫助采購方持續(xù)擴(kuò)大比選的范圍；滾動更新的供方名錄才能達(dá)到優(yōu)勝 劣汰的目的

8、，也能規(guī)避一定的內(nèi)幕交易。供應(yīng)商管理中除了供方名錄外的 另一項內(nèi)容就是供方評估的機(jī)制。為了讓優(yōu)秀的供方企業(yè)持續(xù)的為采購方服 務(wù)，不良的供方企業(yè)不要再繼續(xù)影響企業(yè)的發(fā)展。采購方需要對名錄中的供方 企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的、定期/不定期的評估，并共享給其他伙伴單位。評估的內(nèi)容 包含：供方企業(yè)的資信及實(shí)力、歷史交易記錄（業(yè)績）、歷史的履約情 況。這些評估的關(guān)鍵信息，需要采購方在業(yè)務(wù)進(jìn)行的不同階段實(shí)時記錄。 然后定期組織統(tǒng)一的評估活動，為一個階段內(nèi)合作的供方企業(yè)進(jìn)行批量評估和 評級，評價的結(jié)果將指導(dǎo)未來的采購業(yè)務(wù)工作。4、歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)積累工作在任何管理工作中，都有著舉足輕重的意義。它是歷史工作 的經(jīng)驗，也

9、是即將開展的工作的有效參考。采購管理工作在這方面也不例外。 歷史采購業(yè)務(wù)形成的交易記錄，能夠完整記錄歷史業(yè)務(wù)工作開展的全貌，方便 隨時參考和監(jiān)督；歷史采購業(yè)務(wù)中各供方企業(yè)的表現(xiàn)，能成為定期評估的重要 參考依據(jù)；歷史業(yè)務(wù)形成的資料，可以形成模板供新的同類采購業(yè)務(wù)參考。5、全流程成本概念，控制總成本在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概 念，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控 制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的采購物品固然是 成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑 是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成 本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成 本，那邊的成本就增加。單獨(dú)降低某項成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，這種成 本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程 成本的概念，來達(dá)到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應(yīng)該僅 僅只看到最直接的成本降低，還應(yīng)該從項目采購的全過程來衡量成本上的收 效，從項目采購的全過程來探求降