論全面風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)框架體系構(gòu)建

1、論全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）框架體系的構(gòu)建發(fā)布時(shí)間：2008-12-26文章來源：作者惠寄 文章作者：張琴 陳柳欽【內(nèi)容提要】全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）是在以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)目標(biāo)確立過程中取代傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理，承擔(dān)增加公司價(jià)值使命的新型風(fēng)險(xiǎn)管理體系和手段。ERM框架體系不僅包括我們常說的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和過程，還應(yīng)該包括所有支持和保障ERM效率效果的六方面輔助政策和設(shè)施，統(tǒng)稱為ERM的配套設(shè)施，策略、過程和配套設(shè)施三個(gè)部分缺一不可，共同構(gòu)成全面風(fēng)險(xiǎn)管理的整體框架。 【關(guān) 鍵 詞】全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）；避險(xiǎn)策略；風(fēng)險(xiǎn)評估；公司治理；內(nèi)部控制一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）的內(nèi)涵 國外文獻(xiàn)中關(guān)于全面風(fēng)險(xiǎn)管理（Ente

2、rprise Risk Management（ERM）的詞匯還有Integrated Risk Management(IRM)、 Holistic Risk Management、Enterprise-wide Risk Management等。 其中“integrated”的直觀解釋是“綜合的、完整的”，含有“整合”的意思；“holistic”為“整體的、全盤的”之意，其含義強(qiáng)調(diào)“整體性”。而“enterprise”的直譯解釋為“企業(yè)、進(jìn)取心”，它在本文中有兩層含義，第一層含義是指審計(jì)或過程的控制，強(qiáng)調(diào)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)連續(xù)有效的控制過程，從管理方法上強(qiáng)調(diào)一種連續(xù)和綜合的方法(consiste

3、nt and comprehensive)，企業(yè)的所有風(fēng)險(xiǎn)都應(yīng)該包含在管理或控制范圍內(nèi)；第二層含義是投資與金融中資產(chǎn)組合“portfolio”的同義詞，該含義認(rèn)為，企業(yè)尤其是金融企業(yè)是風(fēng)險(xiǎn)的集合體，組合風(fēng)險(xiǎn)不僅依賴于單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，還依賴于風(fēng)險(xiǎn)之間的相互作用和整合。 HYPERLINK /bigcneditor/ewebeditor.asp?id=Content&style=infoadd&classid=10017 l _ftn1 o 1 關(guān)于ERM的定義經(jīng)歷了從百家爭鳴到整合統(tǒng)一的歷程。主要的定義有：KentD.Miller (1992)提出的整合風(fēng)險(xiǎn)管理(Integrated Risk

4、Management)定義2認(rèn)為整合風(fēng)險(xiǎn)管理是一種從整體上考慮系統(tǒng)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，建立全瞻性的優(yōu)化組合機(jī)制的管理體系。Jerry Miccolis & Samir Shah (2001) HYPERLINK /bigcneditor/ewebeditor.asp?id=Content&style=infoadd&classid=10017 l _ftn3 o 3指出，就一般企業(yè)而言，全面風(fēng)險(xiǎn)管理是從企業(yè)所有資源出發(fā)，對企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)形成威脅或?yàn)槠髽I(yè)帶來競爭優(yōu)勢的整體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估和管理的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。就保險(xiǎn)企業(yè)而言，全面風(fēng)險(xiǎn)管理是整個(gè)保險(xiǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值的動(dòng)態(tài)整合優(yōu)化，它包括為實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)而對

5、公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)(operational risk)進(jìn)行評估、減低、融資或利用等技術(shù)手段的選擇，以及對其所采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的強(qiáng)化、執(zhí)行和控制。Lisa Meulbroek (2002)指出，所謂公司整合性風(fēng)險(xiǎn)管理，就是對影響公司價(jià)值的眾多因素進(jìn)行辨別和評估，并在全公司范圍內(nèi)實(shí)行相應(yīng)戰(zhàn)略以管理和控制這些風(fēng)險(xiǎn)。整合性風(fēng)險(xiǎn)管理的目的就是將企業(yè)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)納入統(tǒng)一的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整體優(yōu)化，創(chuàng)造整體的管理效益，提升或創(chuàng)造企業(yè)更大的價(jià)值。 HYPERLINK /bigcneditor/ewebeditor.asp?id=Content&style=infoadd&classid=10

6、017 l _ftn4 o 4他在同一年的另一篇文章中強(qiáng)調(diào)，整合風(fēng)險(xiǎn)管理在本質(zhì)上是戰(zhàn)略的，而不是戰(zhàn)術(shù)的。戰(zhàn)術(shù)性的風(fēng)險(xiǎn)管理，其視角窄小有限。 HYPERLINK /bigcneditor/ewebeditor.asp?id=Content&style=infoadd&classid=10017 l _ftn5 o 5William H. Panning (2003) 6指出，ERM是新的思維方式、測度方式和管理方式的三維統(tǒng)一體，通過這些方式促進(jìn)管理者實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。從思維方式上看，ERM是一種理念和文化；從測度方式上看，它具有一定的技術(shù)管理性；從管理方式上看，它是一種行為。2001年北美非壽

7、險(xiǎn)精算師協(xié)會(huì)(Casualty Acturial Society，CAS)在一份報(bào)告中，明確提出了全面風(fēng)險(xiǎn)管理( Enterprise-wide Risk Management或Enterprise Risk Management，即 ERM)的概念，并對這種基于系統(tǒng)觀點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理思想進(jìn)行了較為深入的研究。CAS（2003）對ERM的定義為 HYPERLINK /bigcneditor/ewebeditor.asp?id=Content&style=infoadd&classid=10017 l _ftn7 o 7：ERM是一個(gè)對各種來源的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評價(jià)、控制、研發(fā)、融資、監(jiān)測的系統(tǒng)過程，任何行

8、業(yè)和企業(yè)都可以通過這一過程提升股東短期或長期的價(jià)值。隨后，在內(nèi)部控制領(lǐng)域具有權(quán)威影響的COSO委員會(huì)，于2004年9月頒布了全面風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架(Enterprise Risk ManagementIntegrated Framework)報(bào)告。報(bào)告從內(nèi)部控制的角度出發(fā)，研究了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的過程以及實(shí)施的要點(diǎn) HYPERLINK /bigcneditor/ewebeditor.asp?id=Content&style=infoadd&classid=10017 l _ftn8 o 8，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念在運(yùn)用上的重大突破。COSO對ERM的定義是：全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，它由一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)、

9、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)各種經(jīng)營活動(dòng)之中，目的是識別可能會(huì)影響企業(yè)價(jià)值的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)， 并為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。歸納起來一個(gè)正確的ERM概念應(yīng)該包括下面幾個(gè)關(guān)鍵要素，它們是：過程：ERM是一個(gè)過程，這個(gè)過程貫穿于企業(yè)的各種管理和經(jīng)營活動(dòng)之中；對象：ERM的對象是企業(yè)內(nèi)、外部各種來源的風(fēng)險(xiǎn)整體；主體：ERM的執(zhí)行主體涉及到企業(yè)各個(gè)層級的全體員工和所有部門；目標(biāo)：ERM的目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)，同時(shí)為企業(yè)尋找最佳的風(fēng)險(xiǎn)/收益平衡點(diǎn)，最終的目的是提升股東短期或長期的價(jià)值。三、全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）體系的構(gòu)建原則企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)

10、涉及多個(gè)學(xué)科、涵蓋方方面面的系統(tǒng)工程，由此構(gòu)建的ERM框架應(yīng)該是一個(gè)多維的、立體的、連續(xù)的管理方案和過程。要構(gòu)建這樣一個(gè)管理框架，必須要遵循以下原則： (1) 多維度目標(biāo)評價(jià)體系原則。ERM是以增加股東價(jià)值為導(dǎo)向的，而股東價(jià)值的多維性決定了ERM必然是一個(gè)多目標(biāo)決策活動(dòng)，因此要有全面的目標(biāo)評價(jià)體系，以滿足具體情況下不同層次不同價(jià)值取向的需要。要實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)管理，需要對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行完整的表述，形成全面的目標(biāo)評價(jià)體系，并且使用適當(dāng)?shù)木C合目標(biāo)分析方法來幫助制定決策。(2)多種管理機(jī)制配套原則。ERM要求有一個(gè)綜合的獨(dú)立于其他業(yè)務(wù)部門之外的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定針對公司所有風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)的方針

11、政策，并直接向首席執(zhí)行官（CEO）報(bào)告；ERM還要求有一個(gè)綜合的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，該策略在公司整體范圍內(nèi)整合所有類型風(fēng)險(xiǎn)，在充分考慮了各種風(fēng)險(xiǎn)的“天然對沖效應(yīng)”后，將管理層認(rèn)為無用的剩余風(fēng)險(xiǎn)通過衍生品或保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去；最后，ERM是管理的攻擊性武器，它需要把風(fēng)險(xiǎn)管理整合到公司的業(yè)務(wù)流程中，通過支持和影響定價(jià)、資源配置以及其他業(yè)務(wù)決策來優(yōu)化企業(yè)績效。因此，ERM是一個(gè)涉及公司治理、內(nèi)部控制、部門管理、組合管理、權(quán)益方管理以及數(shù)據(jù)和技術(shù)資源管理在內(nèi)的綜合框架，其中任何一方面的失誤都會(huì)影響到整個(gè)ERM的效率，某些關(guān)鍵失誤甚至?xí)?dǎo)致整個(gè)ERM系統(tǒng)失效。（3）經(jīng)驗(yàn)借鑒和因地制宜相結(jié)合。ERM框架構(gòu)建的目的是為

12、了更準(zhǔn)確的反映企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)暴露情況，更高效的管理公司的風(fēng)險(xiǎn)敞口，保證公司的穩(wěn)健經(jīng)營和價(jià)值增長。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，一方面在框架主體上要充分吸收和借鑒國外ERM框架的成功經(jīng)驗(yàn)（如表1所示的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和綜合標(biāo)準(zhǔn)），這些經(jīng)驗(yàn)從較高視角詮釋的ERM框架主體結(jié)構(gòu)適用于不同國家不同行業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)；另一方面，在涉及到具體風(fēng)險(xiǎn)評估和制度配套上還要立足于我國的實(shí)際情況，充分考慮國內(nèi)消費(fèi)者獨(dú)有的文化、習(xí)慣、消費(fèi)心理特征，充分考慮行業(yè)和企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀以及所面臨的獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)、金融和監(jiān)管環(huán)境，立足于中國實(shí)際和發(fā)展趨勢設(shè)計(jì)出來的ERM框架，才更具有現(xiàn)實(shí)意義。表1 目前國際上流行的主要風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)或國家成果行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)銀行

13、巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)、國際清算銀行1998年的銀行內(nèi)部控制框架和2003年的操作風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)管的良好做法巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)2004年出臺(tái)的新資本協(xié)議保險(xiǎn)澳大利亞金融監(jiān)管局(APRA)的審慎監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)(2001)美國保險(xiǎn)監(jiān)督官協(xié)會(huì)(NAIC)的RBC體系(1990-2000)A. M. Best公司的ERM整體模型風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢服務(wù)公司Tillinghast-Towers Perrin 的ERM設(shè)計(jì)指南Moody s公司的新C-3aRBC體系(2000)IT管理控制美國信息系統(tǒng)審計(jì)與控制協(xié)會(huì)(ISACA)制定COBIT框架2000年第二版上市公司標(biāo)準(zhǔn)澳大利亞/新西蘭1995年制定風(fēng)險(xiǎn)管理過程的國家

14、標(biāo)準(zhǔn)，1999年更新加拿人1994制定Dey報(bào)告要求上市公司報(bào)告內(nèi)部控制的充分性英國倫敦證券交易所在2003年更新了1998年的Cadbury報(bào)告，形成“公司治理聯(lián)合準(zhǔn)則(The Combined Code)”美國美國證券交易委員會(huì)：2002年薩班斯奧克斯利法案德國1998年頒布強(qiáng)制性條例the Kon TraG荷蘭1997年頒布了Peters報(bào)告，給出了公司治理的40條最佳常規(guī)綜合標(biāo)準(zhǔn)所有企業(yè)1992年9月COSO委員會(huì)發(fā)布內(nèi)部控制整合框架報(bào)告1999年英國Turnbull的內(nèi)部控制指南2004年9月COSO委員會(huì)發(fā)布整體風(fēng)險(xiǎn)管理框架報(bào)告四、全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）體系的框架結(jié)構(gòu)及說明ERM所

15、要做的是了解企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中所產(chǎn)生的全部風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)用最小的成本去管理和利用這些風(fēng)險(xiǎn)，減少損失同時(shí)獲取風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)?；谶@個(gè)考慮，ERM框架應(yīng)該是從全局高度制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)偏好指導(dǎo)、各種策略和配套設(shè)施支持下的連續(xù)風(fēng)險(xiǎn)管理過程（如圖2所示）。其中，ERM策略是從財(cái)務(wù)上對風(fēng)險(xiǎn)的可能結(jié)果進(jìn)行的事前處理，是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的手段。ERM過程是為了確定最優(yōu)的風(fēng)險(xiǎn)管理成本和最有效的資本配置方案，這個(gè)過程要便于公司組織內(nèi)部對風(fēng)險(xiǎn)管理的理解和實(shí)施，并能主動(dòng)支持公司的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理決策的基礎(chǔ)。ERM過程要在目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行，ERM目標(biāo)是風(fēng)險(xiǎn)管理的方向，是前面所有努力所要達(dá)到的最終結(jié)果，它應(yīng)該有多個(gè)層次

16、多個(gè)維度，考慮到企業(yè)不同的價(jià)值取向和各個(gè)發(fā)展時(shí)期。ERM的配套設(shè)施是實(shí)現(xiàn)ERM過程的軟硬件準(zhǔn)備，是風(fēng)險(xiǎn)管理效率效果的必要保證。 1、ERM策略。ERM策略針對的不是單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，而是整個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)剩余，從這個(gè)意義上說它包括資產(chǎn)規(guī)避、負(fù)債規(guī)避、股權(quán)規(guī)避和杠桿管理四個(gè)基本策略。不論風(fēng)險(xiǎn)的來源如何，也不管風(fēng)險(xiǎn)從什么方面增加了公司的成本，只要風(fēng)險(xiǎn)對公司價(jià)值產(chǎn)生了影響就可以使用這四種策略來管理風(fēng)險(xiǎn)（具體見作者2008年的另一篇文章 HYPERLINK /bigcneditor/ewebeditor.asp?id=Content&style=infoadd&classid=10017 l _ftn9 o 9）

17、。總之，全面風(fēng)險(xiǎn)管理策略不僅包括傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險(xiǎn)控制和套期保值策略，還包括新型風(fēng)險(xiǎn)管理工具的運(yùn)用，并且要和公司的投融資策略以及資本結(jié)構(gòu)政策結(jié)合起來，共同為股東和公司關(guān)聯(lián)方利益服務(wù)。2、ERM目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)偏好。ERM框架要求管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)切合、支持該主體的使命，并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相一致。目標(biāo)制定是一切風(fēng)險(xiǎn)評估和管理過程的前提，因此企業(yè)必須首先制定目標(biāo)，在此之后，管理層才能識別和評估影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)并且采取必要的行動(dòng)對這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。制定戰(zhàn)略及其它目標(biāo)時(shí)，必須要考慮企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好或風(fēng)險(xiǎn)容忍度，風(fēng)險(xiǎn)容忍度是指在實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定目標(biāo)過程中對差異的可接受程度。風(fēng)險(xiǎn)容忍度

18、應(yīng)該是明確的、切實(shí)可行的、可以衡量的；風(fēng)險(xiǎn)容忍度應(yīng)該在整個(gè)企業(yè)的層面進(jìn)行適當(dāng)分配，以便于管理和監(jiān)控；風(fēng)險(xiǎn)容忍度應(yīng)該要企業(yè)內(nèi)部外部的人都明確知道。ERM目標(biāo)應(yīng)該包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和中短期的經(jīng)營性目標(biāo)，COSO發(fā)布的全面風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架 (Enterprise Risk ManagementIntegrated Framework)（2004年9月）將ERM的目標(biāo)分為：戰(zhàn)略（strategic）目標(biāo)，是較高層次的目標(biāo)，與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián)并支撐其使命；經(jīng)營（operations）目標(biāo)，保證企業(yè)有效和高效率地利用其資源；報(bào)告（reporting）目標(biāo)，保證各種報(bào)告的可靠性；合規(guī)（compliance）

19、目標(biāo)，保證企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)符合適用的法律和法規(guī)的規(guī)定。戰(zhàn)略目標(biāo)的確立把ERM提高到了指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的高度，在市場日趨成熟的情況下，企業(yè)要想長期穩(wěn)定的保持其競爭優(yōu)勢，必須把戰(zhàn)略目標(biāo)作為首要考慮的目標(biāo)，其它三個(gè)目標(biāo)要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來確立。同樣，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)也要首先滿足戰(zhàn)略目標(biāo)。3、 ERM過程。一個(gè)典型的ERM過程應(yīng)該包括如圖3所示的基本風(fēng)險(xiǎn)管理步驟。首先要在明確企業(yè)使命的前提下制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)是在歷史分析的基礎(chǔ)上做出的遠(yuǎn)景預(yù)測，是對企業(yè)未來的一個(gè)把握，這個(gè)目標(biāo)一旦確立，就像一個(gè)航標(biāo)指引著企業(yè)所有的運(yùn)營活動(dòng)，包括全面風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。ERM過程的第一個(gè)重要步驟是風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)管理的有效

20、性依賴于對風(fēng)險(xiǎn)因素識別的全面性和測量的準(zhǔn)確性，因此需要有科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評估模型和方法來達(dá)到以下目的：使高層管理者可以清楚的觀察到經(jīng)過內(nèi)部對沖之后的“剩余風(fēng)險(xiǎn)”和風(fēng)險(xiǎn)間的“組合效應(yīng)”；確定用于防范實(shí)質(zhì)性風(fēng)險(xiǎn)和抓住新投資機(jī)會(huì)的資源的配置方案；提供對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行客觀、持續(xù)檢測的模型?；谝陨夏康?，風(fēng)險(xiǎn)評估應(yīng)該包括以下幾個(gè)步驟：識別風(fēng)險(xiǎn)因素。風(fēng)險(xiǎn)因素排序。風(fēng)險(xiǎn)因素分類。風(fēng)險(xiǎn)處理包括兩方面的內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)利用。風(fēng)險(xiǎn)控制是管理不利風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)評估步驟，其目的是確保企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)總量與企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)容量相一致。通過風(fēng)險(xiǎn)處理，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)/收益結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，公司的風(fēng)險(xiǎn)特征有了實(shí)際改變，股東價(jià)值得到增加，這些都是風(fēng)險(xiǎn)控制

21、和風(fēng)險(xiǎn)利用的結(jié)果，而風(fēng)險(xiǎn)評估是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制和利用的必要鋪墊。ERM過程的最后一個(gè)關(guān)鍵步驟是風(fēng)險(xiǎn)管理效果監(jiān)控。因?yàn)樵趧?dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中，各種風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)影響的方式是不斷變化的，隨著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理技能的提高原本不擅長管理的威脅也許會(huì)變成企業(yè)新的機(jī)會(huì)，同樣，原本的機(jī)會(huì)由于新的競爭對手的加入可能不能繼續(xù)帶給企業(yè)合意的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)而被企業(yè)放棄，因此需要不斷輸入新的風(fēng)險(xiǎn)因素變量、不斷對ERM過程進(jìn)行檢驗(yàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理效果監(jiān)控的另一個(gè)原因是我們對風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識的局限性造成了ERM過程中所使用的模型自身的不完美性，原有的風(fēng)險(xiǎn)量化模型和風(fēng)險(xiǎn)控制方法經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)也許需要改進(jìn)或替換?？傊珽RM過程應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的

22、循環(huán)過程，這個(gè)過程在實(shí)際運(yùn)行中不斷得到充實(shí)和完善。 4、ERM配套設(shè)施。ERM的配套設(shè)施主要有六個(gè)，之所以把這六個(gè)部分作為ERM的配套設(shè)施是因?yàn)檫@些部分各自是一個(gè)研究領(lǐng)域，它們和風(fēng)險(xiǎn)管理密切相關(guān)卻又不完全相同，它們不完全屬于風(fēng)險(xiǎn)管理卻對風(fēng)險(xiǎn)管理有至關(guān)重要的影響，一個(gè)成功的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)需要這些部分成功運(yùn)作的支持。因此把這些和風(fēng)險(xiǎn)管理密切相關(guān)的研究領(lǐng)域統(tǒng)稱為ERM的配套設(shè)施，任何一種設(shè)施的缺位或失誤都可能影響ERM的效率效果，甚至某些關(guān)鍵失誤會(huì)導(dǎo)致整個(gè)ERM系統(tǒng)失效。下面分別介紹這些領(lǐng)域以及它們和風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系。（1）公司治理。公司治理是關(guān)于金融機(jī)構(gòu)利益相關(guān)者，尤其是股東、經(jīng)理人和債權(quán)人之間權(quán)責(zé)利

23、關(guān)系的安排，其基本結(jié)構(gòu)決定了金融機(jī)構(gòu)對風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)和管理以及相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)/收益的分配，從而對內(nèi)部控制甚至整個(gè)金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)起到基礎(chǔ)性的決定作用。公司治理與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理密切相關(guān)：首先，公司治理包含了強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容，許多企業(yè)的公司治理準(zhǔn)則都明確提出風(fēng)險(xiǎn)管理是董事會(huì)的一項(xiàng)主要職責(zé)，戴易報(bào)告和經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（Organization for Economic Cooperation and Development,OECD）的公司治理準(zhǔn)則公開提出，董事會(huì)有責(zé)任確保適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)和政策到位。其次，二者的最終目標(biāo)一致，同樣關(guān)注戰(zhàn)略方向、公司整合以及來自公司最高層的動(dòng)機(jī)。第三，良好的董事會(huì)常規(guī)

24、和公司治理是有效實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要條件。董事會(huì)的積極參與能促進(jìn)ERM的研發(fā)與成功，而公司治理的缺陷將導(dǎo)致內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理從根本上失效。一個(gè)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系應(yīng)該建立在良好的公司治理的基礎(chǔ)上，由高層領(lǐng)導(dǎo)制定基調(diào)并且身體力行開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，以保證風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性，并且他們本身的活動(dòng)應(yīng)該成為監(jiān)督和管理的首要對象。(2)內(nèi)部控制。內(nèi)部控制活動(dòng)主要表現(xiàn)為與業(yè)務(wù)管理密切相關(guān)的各項(xiàng)規(guī)章制度的制定和執(zhí)行的監(jiān)督活動(dòng)，因此，內(nèi)控活動(dòng)和業(yè)務(wù)管理活動(dòng)實(shí)際上是融為一體的，業(yè)務(wù)部門承擔(dān)主要的內(nèi)控責(zé)任，而審計(jì)部門則負(fù)責(zé)內(nèi)部控制有效性的評估和監(jiān)督。企業(yè)需要就各業(yè)務(wù)單位在日常運(yùn)作中所面對的風(fēng)險(xiǎn)(戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)

25、務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)、流程性風(fēng)險(xiǎn)等)構(gòu)建內(nèi)部控制(包括預(yù)防性控制及覺察性控制) ，以確保企業(yè)能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和符合各方面的法律、法規(guī)。企業(yè)還要對其內(nèi)控系統(tǒng)不間斷地進(jìn)行監(jiān)控和測試，以確保其對風(fēng)險(xiǎn)控制的能力，把各類風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的水平，并在這基準(zhǔn)上賺取合理的回報(bào)。內(nèi)部控制是ERM的一個(gè)重要組成部分，它曾經(jīng)在早期風(fēng)險(xiǎn)管理中代替風(fēng)險(xiǎn)管理的職能行事，內(nèi)部控制和公司治理共同保障風(fēng)險(xiǎn)管理的有效實(shí)施，兩者中的任何一個(gè)出現(xiàn)問題，所有風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和方法的有效性就失去了前提和保障。（3）組織和部門管理。理想的風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)是由一個(gè)獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門來負(fù)責(zé)實(shí)施日常的風(fēng)險(xiǎn)管理，這個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)（風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)）向上可以直接向CEO或董事會(huì)報(bào)

26、告，以保證風(fēng)險(xiǎn)管理部門的權(quán)力和其工作的客觀性，向下可以和各個(gè)部門通力合作匯總公司的整體風(fēng)險(xiǎn)敞口（如圖4）。在設(shè)置ERM組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要注意處理好風(fēng)險(xiǎn)管理部門和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，理想的 ERM框架下風(fēng)險(xiǎn)管理部門和業(yè)務(wù)部門之間應(yīng)該形成一種伙伴關(guān)系。在這種關(guān)系下，風(fēng)險(xiǎn)管理部門不是嚴(yán)格意義上的監(jiān)督部門，而是完全融入到了企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，在業(yè)務(wù)進(jìn)行的最前端（產(chǎn)品開發(fā)和定價(jià)階段或做投資決策時(shí)）就和業(yè)務(wù)部門一起處理風(fēng)險(xiǎn)/收益問題，并擁有共同的目標(biāo)。這只是一種理想的狀況，現(xiàn)實(shí)生活中，即使盡最大努力選擇和優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理部門與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系模式，分別追求業(yè)務(wù)增長和風(fēng)險(xiǎn)控制的兩個(gè)部門間的沖突仍是不可避免的。所以還應(yīng)該

27、有一些解決雙方矛盾的辦法來幫助兩個(gè)部門伙伴關(guān)系的形成，保證風(fēng)險(xiǎn)管理部門和業(yè)務(wù)部門的一致行動(dòng)，減少部門間的摩擦成本。 （4）關(guān)聯(lián)方利益管理。關(guān)聯(lián)方包括任何支持和參與公司的生存和成功的團(tuán)體和個(gè)人，主要包括：雇員、客戶、供應(yīng)商、商業(yè)伙伴、投資者、監(jiān)管者、股票分析專家、信用分析專家以及評級機(jī)構(gòu)等，這些關(guān)聯(lián)方中的每一個(gè)都是公司成功的要素，關(guān)聯(lián)方流失會(huì)給企業(yè)帶來巨大的成本。一般說來，公司希望各關(guān)聯(lián)方保持對公司的長期的特異性投資，這些特異性投資包括員工學(xué)習(xí)只對公司有價(jià)值在公司外部沒有什么價(jià)值的知識和技能、供應(yīng)商為公司特供的零部件進(jìn)行研發(fā)活動(dòng)、顧客對公司產(chǎn)品價(jià)值支付隱含的信用擔(dān)保等等，同時(shí)長期保持與公司的這種

28、關(guān)聯(lián)關(guān)系。而所有的這些特異性投資，在公司的風(fēng)險(xiǎn)狀況變得糟糕時(shí)都會(huì)被相關(guān)關(guān)聯(lián)方取消，他們覺得一個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)的公司可能無法履行對他們的長期利益保證。而這種特異性投資的撤銷和關(guān)聯(lián)關(guān)系的終止會(huì)給企業(yè)帶來巨大的成本。公司進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)可以保證公司更容易兌現(xiàn)對關(guān)聯(lián)方的承諾，與支付高額成本來維護(hù)關(guān)聯(lián)方關(guān)系相比，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行套期保值的成本更低。因此，關(guān)聯(lián)方關(guān)系管理是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要組成部分，是風(fēng)險(xiǎn)管理增加公司價(jià)值的重要途徑。 （5）數(shù)據(jù)和技術(shù)資源?？捎玫娘L(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)主要是組合數(shù)據(jù)和市場數(shù)據(jù)。組合數(shù)據(jù)包括在不同的前臺(tái)后臺(tái)系統(tǒng)收集到的風(fēng)險(xiǎn)頭寸；市場數(shù)據(jù)則包括價(jià)格、波動(dòng)率和相關(guān)系數(shù)。為了保證這些數(shù)據(jù)的質(zhì)量，還要建

29、立數(shù)據(jù)搜集的適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)和流程。數(shù)據(jù)資源的兩種獲取途徑分別是會(huì)計(jì)系統(tǒng)和前臺(tái)交易系統(tǒng)，而前臺(tái)交易系統(tǒng)可以提供許多客戶的第一手資料。技術(shù)資源主要指用來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)量化分析和經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整定價(jià)的計(jì)算機(jī)功能軟件，包括數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換界面、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換中間設(shè)備（messaging oriented middleware ,MOM）（幫助減少風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施時(shí)間，對點(diǎn)對點(diǎn)界面的改進(jìn)）、定價(jià)分析系統(tǒng)和ERM模型實(shí)施所需技術(shù)資源等，這些資源可以通過自建、購買、定制或外包的方式來獲得。數(shù)據(jù)和技術(shù)資源一起支持公司的風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)處理過程。 （6）積極組合管理。組合管理提供了風(fēng)險(xiǎn)管理與公司價(jià)值最大化的直接聯(lián)系，它要求企業(yè)像管理基金一樣對公司總

30、體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理，充分利用組合內(nèi)各種風(fēng)險(xiǎn)的“天然對沖”效應(yīng)和分散化效應(yīng)，建立組合目標(biāo)和適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)限制以確保獲得最佳組合回報(bào)率。這意味著把公司面臨的諸如負(fù)債、投資、利率以及所有其它風(fēng)險(xiǎn)作為一個(gè)有機(jī)的整體加以管理，以實(shí)現(xiàn)總體風(fēng)險(xiǎn)/收益最優(yōu)化。 ERM中的積極組合管理的第一步是對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分解。這種分解不是以單個(gè)業(yè)務(wù)為單位進(jìn)行分解，而是按風(fēng)險(xiǎn)源頭、風(fēng)險(xiǎn)保留和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移進(jìn)行分解，目的是考慮公司的核心能力在價(jià)值鏈的哪個(gè)部分具有優(yōu)勢，再?zèng)Q定在哪個(gè)方面進(jìn)行競爭。第二步是對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行匯總，即匯總公司所有的風(fēng)險(xiǎn)敞口信息以及這些風(fēng)險(xiǎn)敞口間的相關(guān)性，可以將所有風(fēng)險(xiǎn)敞口直接或通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制（以類似與風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移費(fèi)用的形

31、式向轉(zhuǎn)出風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)單位收取對沖成本）轉(zhuǎn)移到一個(gè)中心部門，然后再在這個(gè)中心部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的組合管理和對沖。這個(gè)步驟可以幫助企業(yè)追蹤整體風(fēng)險(xiǎn)敞口、將非對稱風(fēng)險(xiǎn)對稱化、綜合分散化效應(yīng)、利用組合內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)的自我對沖效應(yīng)減少管理成本以及風(fēng)險(xiǎn)管理決策集中化。第三步再利用積極組合管理中風(fēng)險(xiǎn)限額和經(jīng)濟(jì)資本配置管理的思路，通過分配更多的經(jīng)濟(jì)資本給預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本收益更高的業(yè)務(wù)單位，在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)“內(nèi)部資本市場”，給“好”的業(yè)務(wù)創(chuàng)造良好的增長環(huán)境，同時(shí)淘汰“壞”的業(yè)務(wù)，使企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)/收益特征的到優(yōu)化。 HYPERLINK /bigcneditor/ewebeditor.asp?id=Content&style=

32、infoadd&classid=10017 l _ftnref1 o 1 Society of Actuary. 2005. Enterprise Risk Management Specialty Guide, p.8-10 HYPERLINK /bigcneditor/ewebeditor.asp?id=Content&style=infoadd&classid=10017 l _ftnref2 o 2 Miller, Kent D, A Framework for Integrated Risk Management in International Business,Journal o

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34、ry. p.3&p10 HYPERLINK /bigcneditor/ewebeditor.asp?id=Content&style=infoadd&classid=10017 l _ftnref4 o 4 Lisa Meulbroek. 2002. The Promise and Challenge of Integrated Risk Management, Risk Management and HYPERLINK /bigcneditor/ewebeditor.asp?id=Content&style=infoadd&classid=10017 l _ftnref5 o 5 Lisa

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