企業(yè)核心競爭力的培育和提升課件

1、企業(yè)核心競爭力的培育和提升主講人: 王在全 經(jīng)濟學博士北京大學中國民營企業(yè)研究所執(zhí)行所長一、企業(yè)要培育核心競爭力的原因二、企業(yè)的核心競爭力的提出與特征三、核心競爭力培育的啟示與借鑒四、企業(yè)核心競爭力培育與提升 有學者對美國中小企業(yè)的研究表明：在全部中小企業(yè)中,約有68%的企業(yè)在第一個5年內(nèi)倒閉,19%的企業(yè)可生存610年,只有13%的企業(yè)壽命超過10年。這個研究結(jié)果表明中小企業(yè)的淘汰率很高,缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。培養(yǎng)和增強核心競爭力是企業(yè)“長壽”的唯一法則，總結(jié)世界著名“壽星”企業(yè)的長壽秘決,幾乎無一不是因其擁有強大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的

2、。我國企業(yè)要成為市場的“常青樹”,就必須培養(yǎng)和增強自身的核心競爭力。 因此，如何在激烈的經(jīng)濟競爭中立于不敗之地，就取決于一個人或一個組織或一個地區(qū)擁有多大的競爭能力，而在這些競爭能力中，其中最關(guān)鍵的又是核心競爭能力。那么為什么要打造核心競爭力？什么是核心競爭能力？人們是怎樣認識它的，如何培育和提升企業(yè)、行業(yè)乃至地區(qū)的核心競爭力呢？一、企業(yè)要培育核心競爭力的原因 1990年，在哈佛商業(yè)評論上帕拉哈德和哈默正式推出“The Core Competence of the Corporation”一文，文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司十年發(fā)展后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在

3、于NEC遠見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業(yè)界和管理學界的討論熱點。此觀點一提出，就得到了學術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認可，并引起了企業(yè)家的高度重視。 為什么核心競爭力一提出就在國內(nèi)外引起這么大的反響呢？就目前我國企業(yè)發(fā)展情勢來說，核心競爭力之所以引起重視基于以下原因：1、短缺經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)檫^剩經(jīng)濟 25年經(jīng)濟改革取得了重大成就國家經(jīng)濟實力顯著增強，國內(nèi)市場供求格局發(fā)生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2003年國民經(jīng)濟較快增長。全年國內(nèi)生產(chǎn)總值116694億元，按可比價格計算，比上年增長9.3%。2004年國內(nèi)生產(chǎn)總值同比增長9.4%，2005年

4、第一季度GDP增長9.5%。市場由短缺經(jīng)濟變?yōu)檫^剩經(jīng)濟，賣方市場變?yōu)橘I方市場。因此企業(yè)面臨的是一個供過于求的市場。2.社會主義市場經(jīng)濟體制初步建立 在2003年黨的十六屆三中全會上指出，十一屆三中全會開始的改革開放，十四大確定的社會主義市場經(jīng)濟體制改革目標以及十四屆三中全會作出相關(guān)規(guī)定以來，我國社會主義市場經(jīng)濟體制初步建立，從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌過程進入了一個新的階段，企業(yè)面對的是一個比較完善的市場經(jīng)濟環(huán)境。 3.國有企業(yè)改革取得了重大成效 國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，國有資本繼續(xù)向重點行業(yè)、大型重點企業(yè)積聚；國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組取得成效，通過兼并、聯(lián)合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、

5、冶金、軍工等行業(yè)組建了一批具有戰(zhàn)略意義的大企業(yè)集團，大中型國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)穩(wěn)步推進，因此國有企業(yè)的競爭實力顯著增強，民營企業(yè)面臨著強大的市場競爭對手，國有和民營不再是各自發(fā)展，而是優(yōu)勢互補，協(xié)同發(fā)展，競爭發(fā)展的態(tài)勢。4.經(jīng)濟國際化的挑戰(zhàn) 我國在2001年加入WTO，已經(jīng)形成了全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對外開放格局。2006年五年的過渡期即將結(jié)束，企業(yè)面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰(zhàn)，如何遵循國際慣例和規(guī)則，在國際范圍內(nèi)進行資源的配置和資本的運作，挑戰(zhàn)國際市場，這也是企業(yè)必須去面對的。5.新經(jīng)濟的挑戰(zhàn) 中國經(jīng)濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)化，從傳統(tǒng)的經(jīng)濟方式向知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟的轉(zhuǎn)化

6、，我國企業(yè)起步晚，科技含量底，如何應(yīng)對這一轉(zhuǎn)化，也向企業(yè)提出了更高的要求。 因此，隨著經(jīng)濟競爭環(huán)境的改變和市場條件的日益完善，企業(yè)面臨著產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)最關(guān)心的問題，核心競爭力的打造正因此而提出。二、企業(yè)的核心競爭力的提出與特征（一）企業(yè)核心競爭力的歷史追溯 （二）企業(yè)核心競爭力的特征（一）企業(yè)核心競爭力的歷史追溯 1，英國古典經(jīng)濟學觀點 1776年亞當.斯密在其著作國富論中指出：“勞動生產(chǎn)力上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果”。這是經(jīng)濟學上最早的分工概念，也

7、就是說，分工意味著某些企業(yè)專門從事某一行業(yè)、某一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售等，因而在此方面具備比別人更強的能力。1817年，大衛(wèi).李嘉圖在政治經(jīng)濟學和稅賦原理中，注意到某些組織可擁有不同資產(chǎn)、技巧和能力，而另外一些組織獲得這些資產(chǎn)、技巧和能力的能力則是有限的，并指出組織特定的資產(chǎn)、技巧和能力對分工效率影響很大。這也許就是競爭能力概念的雛形。 2，20世紀50年代 1957年，社會學家塞斯內(nèi)克首先使用“獨特競爭力”的概念來表示企業(yè)同其競爭者相比在某方面取得的優(yōu)勢。隨后，林內(nèi)德和安德魯?shù)纫卜謩e給出研究結(jié)論：擁有獨特競爭能力的組織有望獲得更高的經(jīng)濟績效。80年代，黑特和愛爾蘭德亦曾研究公司獨特競爭能力與戰(zhàn)略、

8、產(chǎn)業(yè)和績效的關(guān)系。 3，80年代 到了80年代末，愛溫和米克爾斯在1989年夏發(fā)表文章，認為組織擁有的核心技巧使其可以開發(fā)出能帶來收益的產(chǎn)品和服務(wù)。在他們看來，核心技巧不同于組織中個人所擁有的能力，它是組織整體所擁有的關(guān)鍵能力，是執(zhí)行組織戰(zhàn)略及其成功的關(guān)鍵。 4，核心競爭力的正式提出 1989年，由美國著名管理學家哈默（Hamel . Gaye ）、都斯（Doz Yves L）和帕拉哈德（Prahalad. C. K）在哈佛商業(yè)評論第一期發(fā)表的“與競爭者合作然后勝利”一文中提出，就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力；長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力孕育新一代產(chǎn)品

9、的獨特技巧。在第三期，哈默和帕拉哈德共同發(fā)表的文章戰(zhàn)略意圖中指出，本田在發(fā)動機方面形成的核心競爭力無異于向競爭者發(fā)出警告，它將有可能進入表面上無關(guān)的行業(yè)，如汽車、割草機、水下引擎和發(fā)電機行業(yè)。 1990年，在哈佛商業(yè)評論上帕拉哈德和哈默正式推出“The Core Competence of the Corporation”一文，1980年，GTE的銷售額是99.8億美圓，凈現(xiàn)金流17.3億美圓，而NEC僅38億銷售；可是到了1988年NEC達到了218.9億美圓，遠遠高于164.6億的GTE公司。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司十年發(fā)展后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘

10、在于NEC遠見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業(yè)界和管理學界的討論熱點。 帕拉哈德和哈默認為,企業(yè)核心競爭力是企業(yè)達到“一組先進的技術(shù)的和諧組合”,而“先進技術(shù)”不僅僅是企業(yè)所掌握的科學技術(shù)本身,而且還包括企業(yè)經(jīng)營管理能力、企業(yè)文化的滲透力和感染力。是上述三者以一定方式結(jié)合起來的能力結(jié)構(gòu),主要表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力、反映能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、連帶服務(wù)能力和組織管理能力等。 打個比如，企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產(chǎn)品，小的樹枝是經(jīng)營單位；樹葉、花朵、果實是最終產(chǎn)品；提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系則是核心競爭力。 因此,我們可以將核心競爭力理解為,當企

11、業(yè)發(fā)展到一定階段之后具有的令企業(yè)保持長期、連續(xù)市場競爭優(yōu)勢的,企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術(shù)和發(fā)明獨特營銷手段的能力。 企業(yè)核心競爭力以企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力為核心、生產(chǎn)制造能力為龍頭,通過反映能力、市場營銷能力、連帶服務(wù)能力和組織管理能力等的有機、互感作用而使企業(yè)具有市場競爭優(yōu)勢。它存在于企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)及營銷等環(huán)節(jié)和部門,沉淀于企業(yè)員工思想、企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略規(guī)劃及企業(yè)文化之中。 （二）企業(yè)核心競爭力的特征核心競爭力作為獲取企業(yè)優(yōu)勢的“引擎”，必然有它自身的特點： 1、價值性 核心能力應(yīng)當有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。核心競爭力能實現(xiàn)用戶所看重的核心價值

12、。企業(yè)核心競爭力能為用戶提供超過其他企業(yè)的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業(yè)比競爭對手有更高的勞動效率、更低的產(chǎn)品成本，從而取得更高而且長期的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。 1998年底1999年初美國著名咨詢公司蓋洛普關(guān)于成功企業(yè)“三大法寶”“顧客忠誠度、員工滿意度和品牌”被引入中國，它們一經(jīng)引入，便立刻獲得了廣泛的認同。中國先進的企業(yè)家們立即將其付諸實踐。由此，中國的企業(yè)界，管理學界的人們開始獲得了新的認識：核心能力的本質(zhì)是核心價值觀，而后者之最高境界，體現(xiàn)在“顧客忠誠度”上，這是更高的標準，它要人們不但講CI（企業(yè)形象）、CS（顧客滿意），更進而要講CL（顧客

13、忠誠）。 2、異質(zhì)性（難以模仿性或不可仿制性） 異質(zhì)性，一個企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二的,即其它企業(yè)所不具有的(至少暫時不具備), 而且是不可模仿的和難以替代的。是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。 例如,索尼公司產(chǎn)品創(chuàng)新特別是微型化的能力；松下公司質(zhì)量與價值的協(xié)調(diào)能力；海爾公司廣告銷售和售后服務(wù)的能力；科龍公司無缺陷制造的銷售產(chǎn)品的能力。你能再造一個北京大學嗎？ 這也就決定了核心競爭力具有：不可交易性。核心能力與特定的企業(yè)相伴而生，雖然可以為人們所感受到，但無法像其它生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進行買賣 。難以替代性。由于核心競爭力具有難以模仿

14、的特點,因而依靠這種能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上也不會輕易被其它新產(chǎn)品或服務(wù)所替代。 3、延展性或疊加性 核心競爭力具有很強的“溢出效應(yīng)”(-), 這是指企業(yè)能夠從核心競爭力延伸出一系列新產(chǎn)品和新的服務(wù)。也就是說,它必須為各種產(chǎn)品或服務(wù)提供支持.一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力,能使相關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域和新的創(chuàng)新大獲收益。因為在生產(chǎn)實踐中企業(yè)可將核心競爭力組合到不同的創(chuàng)新中構(gòu)建新的創(chuàng)造和發(fā)展的基礎(chǔ),繼而在某一領(lǐng)域建立起自己的競爭優(yōu)勢,不斷地推出創(chuàng)新成果。 如Motorola公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，而且在BP機雙

15、向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。Sharp公司的液晶顯示技術(shù)，使其可以在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易地獲得一席之地。 4、核心競爭力具有相互關(guān)聯(lián)性 核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個分散的技能或技術(shù)。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產(chǎn)生的，它的載體是整個企業(yè)，而不是企業(yè)的某個部門，企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。 5、核心競爭力是不斷演化 如果外部環(huán)境發(fā)生劇變或管理不善，企業(yè)在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失，核心競爭力也有自己從產(chǎn)生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經(jīng)過一段時間,企業(yè)的核心競爭力,特別

16、是最終產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、核心技術(shù)會隨著市場競爭加劇,科學技術(shù)發(fā)展而逐漸失去競爭優(yōu)勢,甚至被淘汰。因此,企業(yè)必須不停頓地根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、管理發(fā)展的趨勢以及企業(yè)自身資源的儲存狀況,適時實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時的保護和創(chuàng)新。 關(guān)于企業(yè)核心競爭力還有以下觀點：觀點一：核心競爭力與企業(yè)的戰(zhàn)略是不可分割的。 國外也有以建立企業(yè)核心競爭力為主體的戰(zhàn)略管理學派。在中國，由于特殊的文化和經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營者及所有者的思想和管理風格密不可分。也就是說，企業(yè)的核心競爭力與企業(yè)領(lǐng)導人的素質(zhì)、思路、胸懷、風格、偏好等因素分不開的。 觀點二：偷不去、買不來、拆不開、帶不走。 北京大學光華

17、管理學院 張維迎教授對企業(yè)的核心競爭力發(fā)表了自己的見解，他認為，一個企業(yè)的核心競爭力要滿足這樣幾個條件：一是偷不去，二是買不來，三是拆不開，四是帶不走，即要具有自己的獨特性。 第一點偷不走 一個企業(yè)要有一種東西，別的企業(yè)模仿的時候非常困難，即自己企業(yè)具有的東西別的企業(yè)不具有，這可能是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化、一個品牌。當然能不能偷走依賴于一個國家的法律制度、產(chǎn)權(quán)制度，在美國偷不走的東西在中國是很容易被偷走的，這是由于我們的法律制度對知識產(chǎn)權(quán)缺乏一個足夠的保護。一個企業(yè)可能花了相當?shù)馁Y金從事的一項技術(shù)改革，好比創(chuàng)造了一個軟件，這個軟件出來之后所有的企業(yè)都在免費使用它，競爭對手還在偷偷地復制、銷售它

18、。比如方正的電腦制版系統(tǒng)就有好幾個企業(yè)在仿制。這就使中國企業(yè)保證競爭力變得非常困難。 第二點買不來 就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。所有在市場上能得到的資源都不構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。比如人才，我們經(jīng)常說，人才是企業(yè)的核心競爭力，如果一個企業(yè)有別的企業(yè)沒有的人才就是這個企業(yè)的核心競爭力，如果一個企業(yè)有的人才別的企業(yè)也有同樣的人才，就不是這個企業(yè)的核心競爭力。所以一個企業(yè)在未來擁有優(yōu)秀的人才是由于它有核心競爭力，而不是因為它有人才。我們原來有廉價的人才，未來不再有了。所以企業(yè)要知道哪些東西在市場買不了，或者買來的質(zhì)量不合自己企業(yè)要求的質(zhì)量。 第三點拆不開 拆不開強調(diào)的是企業(yè)的資源和能力具有

19、互補性，有了這個互補性，分開就不值錢，合起來才值錢，所以員工帶走一部分資源也沒有用，也保證了偷不去?；パa性資源最簡單的就像鞋，左鞋和右鞋就是互補的，如果一個小偷只偷走你的一只鞋是沒有用的，所以你要照顧好自己的鞋的話，只要看好一只就行了。但是這有一個前提，你的鞋跟別人不一樣，如果你的鞋跟人家一樣的，小偷從你這兒有了左邊的，在別人那兒偷了右邊的，那就不行了。這個人在你的企業(yè)能創(chuàng)造的價值在另外一個企業(yè)同樣可以創(chuàng)造出來，所以這個人今天在你的企業(yè)明天就可能被人家偷走了，所以你要留住他，你就要付給他相當于他在你的企業(yè)創(chuàng)造的價值。 第四點帶不走 強調(diào)的是資源的組織性，好多資源可能像個人，個人的技能，好比你拿

20、到了M BA學位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力，帶不走的東西包括互補性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專利權(quán)，如果專利權(quán)屬于個人，這個企業(yè)就不具有競爭力，所以在國外的企業(yè)無論誰的創(chuàng)造發(fā)明，只要是企業(yè)雇員創(chuàng)造的，它就屬于企業(yè)，不屬于個人。但是在我們國家大量的技術(shù)發(fā)明可能都屬于個人，當然一個原因也是與產(chǎn)權(quán)保護不利有關(guān)。 我們知道現(xiàn)在好多企業(yè)的工作人員兼職很多，兼職就是帶走資源的一個辦法。他在你企業(yè)搞的發(fā)明創(chuàng)造，卻到另外一個企業(yè)或者自己辦一個企業(yè)把它生產(chǎn)出來賣錢，我們好多民營企業(yè)沾了這方面的光。在國有企業(yè)從事科研工作的人員，國有企業(yè)沒有付給他應(yīng)有的價碼，所以他就開

21、始往外帶，但是這個資源到了你手之后，仍然可以通過這種兼職的方式流出去，這樣你也沒有競爭力。 觀點三：研究企業(yè)核心競爭力，必須先研究企業(yè)文化。 人類的繁衍形成了人類歷史，城市的演變留下了城市文明，企業(yè)的發(fā)展積累了企業(yè)文化。企業(yè)文化的發(fā)展總會與人類歷史、城市文明的發(fā)展類同，“歷史是面鏡子”，可以讓經(jīng)營者很快理解什么是企業(yè)核心競爭力。 三、核心競爭力培育的啟示與借鑒 企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。中國企業(yè)欲在經(jīng)濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關(guān)鍵的一點，即提升企業(yè)的核心競爭力。以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以信息化為動力，以爭創(chuàng)名牌為手段，以企業(yè)文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，

22、才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。 案例一 海爾競爭優(yōu)勢的培育 1、追求卓越品質(zhì)海爾在全球范圍內(nèi)招標精選，比價采購原材料，建立了現(xiàn)代化物流中心，實現(xiàn)了成品零庫存，原材料僅維持3天的庫存量，流動資金周轉(zhuǎn)速度僅為160天。在高度重視全面質(zhì)量管理的前提下，產(chǎn)品質(zhì)量目標為7個100%：包括開箱100%合格、出工位部品100%合格、上線全檢部品100%合格、庫存物資無損壞100%、三檢執(zhí)行率100%、顧客滿意率100%、進貨交驗合格率100%等。 2、領(lǐng)先開發(fā)技術(shù)在科技投入方面，海爾與科研院所及國內(nèi)著名大學合作，建立博士后科研流動站，每年R&D的投入都在銷售收入4%以上。海爾非常重視技術(shù)創(chuàng)新，僅1

23、999年就開發(fā)出582項專利技術(shù)，平均每天就有1.6項專利問世，新產(chǎn)品開發(fā)287項，商品化率達90%以上，當年80%的銷售收入來自新產(chǎn)品。目前，海爾擁有各項專利達2200多項，中國洗衣機行業(yè)2/3的專利屬于海爾，新產(chǎn)品開發(fā)已具備了超前10年的能力。強大的技術(shù)創(chuàng)新能力為海爾的發(fā)展提供了充分的技術(shù)支持。 3、挖掘人力資源海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設(shè)，激發(fā)員工求學上進，努力經(jīng)營自我；海爾大學對各類員工進行崗前教育、崗中培訓，提高員工素質(zhì)；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級管理人員的管理水平；通過加強與國際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則,

24、重才干而不唯學歷,在企業(yè)內(nèi)部各層次建立起促進員工發(fā)奮向上、求實、創(chuàng)新的敦促機制。 4、積累品牌資源無形資源包括企業(yè)商譽、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業(yè)文化、專利、特有技術(shù)和工藝、積累的學識和經(jīng)驗等。長期形成的無形資源的競爭優(yōu)勢，競爭對手是非常難以追趕和超越的。海爾集團恰恰在這一領(lǐng)域長期下大力培育自身優(yōu)勢。海爾集團本著先賣信譽、后賣產(chǎn)品的營銷理念，創(chuàng)出并打響了自己的品牌。在國門之內(nèi)無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標，與世界大牌抗爭。 5、營造海爾文化海爾人學習了美國、日本企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神與團隊精神，在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上將二者有機地結(jié)合起來，形成了極其豐富的海爾文化

25、。對于企業(yè)運行過程中出現(xiàn)的各種問題，海爾人習慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題再次發(fā)生。 海爾文化卡上面列有：“敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應(yīng)、馬上行動”的海爾作風；“東方亮了、西方再亮”的資本運營觀；“先難后易”開拓國際市場的理念；“用戶永遠是對的”服務(wù)觀；“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來的”質(zhì)量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“市場惟一不變的法則是永遠在變”等，其中最突出的是在企業(yè)管理中提出的“斜坡球體論”海爾定律：認為企業(yè)如同斜坡上的球體，市場競爭與員工的惰性會形成下滑力，如果沒有一個制動力，球體便會下滑，這個制動力

26、就是基礎(chǔ)管理；斜坡上的球體不會自行上升，因此需要一個向上的拉動力，企業(yè)才能發(fā)展，這個拉動力就是創(chuàng)新。 6、強化內(nèi)部能力企業(yè)內(nèi)部能力不像資源那么容易識別，能力是各種有形資源、人力資源、組織協(xié)調(diào)、投入產(chǎn)出等綜合作用的結(jié)果，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)的能力可以通過效率和有效性來描述，如做得更快、更負責任、高質(zhì)量、低風險等，在企業(yè)的各項活動中體現(xiàn)，從產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷到制造系統(tǒng)，企業(yè)能力主要體現(xiàn)在發(fā)揮資源生產(chǎn)力的效率和有效性方面，包括個人能力和組織能力。案例二 TCL競爭優(yōu)勢的培育TCL是在中國的現(xiàn)實背景下迅速成長的大型電子工業(yè)集團，從創(chuàng)業(yè)到90年代中期，市場需求的拉動是TCL得以發(fā)展的外部因素。從

27、TCL集團的發(fā)展歷程來看，該公司十分注重資源積累和培育，尤其是軟技術(shù)能力的培養(yǎng)，從而發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。 1、注重積累銷售網(wǎng)絡(luò)資源 TCL集團最核心的武器便是家電銷售網(wǎng)絡(luò)，按照大區(qū)域分公司經(jīng)營部分銷點的組織結(jié)構(gòu)，把網(wǎng)絡(luò)一直建到了全國各地的城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前TCL集團已有近300家公司和經(jīng)營部以及6000多人的營銷大軍，銷售觸角遍布國內(nèi)中心城市。 TCL集團的銷售網(wǎng)絡(luò)與四川長虹不同，長虹主要借助各地大商場的力量和渠道來銷售彩電，營銷成本低，但控制力弱。TCL集團將銷售網(wǎng)絡(luò)作為一項重要的戰(zhàn)略性資源來建設(shè)，在多個大城市設(shè)立銷售分公司，銷售分公司除了在當?shù)劁N售產(chǎn)品之外同時與各大商場建立密切的聯(lián)系。這種方

28、式的初期投入大，建設(shè)時間較長，但能及時了解市場動態(tài)，能有針對性地組織促銷活動，加快資金周轉(zhuǎn)，因而營銷效率較高。品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的組合，使TCL集團具有了強大的銷售能力和市場控制能力，形成了相對競爭優(yōu)勢。 2、通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟獲得低成本優(yōu)勢無論是電話機，還是彩電和民用電工產(chǎn)品，TCL集團都在產(chǎn)品進入市場不久就盡快擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。核心競爭能力的重要功能之一是延展性，即有利于發(fā)展多種有關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品。品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)為TCL集團的彩電、民用電工產(chǎn)品和電腦產(chǎn)品進入市場提供了有力的支持。 3、TCL集團具有較強的學習能力TCL的發(fā)展是一個實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的過程。每進入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域，都需要有相

29、應(yīng)的資源支持，都要克服技術(shù)和經(jīng)營知識等方面的進入障礙。TCL在生產(chǎn)電話機之前先代理銷售電話機，在生產(chǎn)彩電之前專門進行了市場調(diào)查，在進入電腦行業(yè)之前作了6年的準備。認真學習新的技術(shù)和有關(guān)知識，同時選擇有實力的合作伙伴，從外部引入所需的資源，使TCL集團得以不斷提高技術(shù)水平和員工素質(zhì)，同時降低了經(jīng)營風險。 4、TCL集團具有較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織能力TCL集團發(fā)展的方向明確，成長的路徑清晰，推進多元化經(jīng)營的節(jié)奏適當，既能及時把握機會，又能逐步積累自己的資源，及時引入外部資源和有效運用資源，從而培育和發(fā)展了自己的競爭優(yōu)勢。組織能力在TCL的成長過程中起到了關(guān)鍵性的作用。 5、企業(yè)體制改革也是TCL集團

30、形成核心競爭力的重要條件TCL通過組建合資企業(yè)，改組為上市股份有限公司，使公司成為按照現(xiàn)代企業(yè)制度運作的自主經(jīng)營、自負盈虧的市場主體，為公司的進一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 案例三溫州模式 “溫州模式”是我國經(jīng)濟體制改革以來姓“社”姓“資”問題爭論的焦點,一度被視為資本主義模式,后經(jīng)國務(wù)院發(fā)展研究中心和研究室調(diào)查研究,被視為是“一條通過發(fā)展商品經(jīng)濟而實現(xiàn)農(nóng)村致富之路”。此后,理論工作者和各級領(lǐng)導都持肯定態(tài)度。 溫州模式中的政府“無為” 一是順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展形勢需要的“無為” 這種“無為”，被迫也好，自覺也好，反正是人民群眾吃飯的需要和后來發(fā)展經(jīng)濟的需要占了上風。溫州市市長錢興中曾說過：“在溫州，凡理論與實

31、踐發(fā)生矛盾時，先服從實踐?！庇谑牵瑐€體工商業(yè)、服務(wù)業(yè)、家庭工廠、掛戶經(jīng)營、合股經(jīng)營等，只要上面不禁止，就都讓它發(fā)展。 二是冒風險的“無為” 提供了“溫州模式”產(chǎn)生的政治環(huán)境。有的專家和媒體認為，溫州市政府早期因無市場經(jīng)濟經(jīng)驗而無所作為，也有人認為是因無能而無為。溫州市政府的“無為”容易給人以迷迷糊糊、無所事事的印象。實際上，讓那些不符合當時社會主義理念的事情和現(xiàn)象存在和發(fā)展，而不是壓制和取締，政府領(lǐng)導的這種“無為”要冒極大的政治風險，是需要極大的勇氣和膽量的。營造外部環(huán)境的“有為” 溫州的民營經(jīng)濟是老百姓為解決吃飯問題，在一無資源、二無資金、三無技術(shù)人才這樣的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因其管理成本低和

32、高度專業(yè)化分工而富有競爭性，但是民營企業(yè)發(fā)展的外部硬件環(huán)境并不怎么好。在民營經(jīng)濟的發(fā)展過程中，溫州市政府在改善民營企業(yè)的外部軟、硬件環(huán)境方面作了一些努力，對提高溫州產(chǎn)品的競爭力起了重要的作用。 一是突破政策或者率先改革的“有為”。 在溫州人民群眾自發(fā)發(fā)展民營經(jīng)濟的推動下，溫州市政府順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求，先后出臺了許多突破當時政策或者在全國率先改革的法規(guī)和措施，如中國首批個體工商執(zhí)照和首個關(guān)于私營企業(yè)的地方性法規(guī)，首家實行利率改革的信用社，首個股份合作制企業(yè)和首個股份合作制企業(yè)的地方性法規(guī)等等。 二是產(chǎn)品質(zhì)量問題逼出來的“有為” 20世紀80年代末，溫州的形象和聲譽曾一度出現(xiàn)空前嚴重的危機。如溫州

33、生產(chǎn)的劣質(zhì)皮鞋在杭州武林廣場被焚，在南京的銷售專柜被消費者憤怒搗毀，繼而被十多個大城市逐出市場，等等。溫州產(chǎn)品信譽的低落，極大地增加了其在市場中實現(xiàn)價值的成本。為此，溫州市政府及時加強管理職能，嚴厲打擊制造假冒偽劣產(chǎn)品的行為，開始全面整頓，加強質(zhì)量管理。在此基礎(chǔ)上，溫州市政府進而提出“質(zhì)量立市”的口號，在全國率先制定“質(zhì)量立市”地方性法規(guī)。之后，溫州市政府又提出以質(zhì)量和品牌為核心的“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略目標，引導廣大民營企業(yè)樹立質(zhì)量意識 三是無米之炊式的“有為” 溫州得到國家的投資較少，公用事業(yè)建設(shè)沒有資金。所以，在全市進行“二次創(chuàng)業(yè)”的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，溫州市政府大膽改革傳統(tǒng)的投資融資體制，運用市

34、場機制，使社會投入成為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金籌措的主渠道，創(chuàng)造了民間出資、民間和外商共 同投資等多種形式。無錢的溫州市政府愣是把應(yīng)屬行政行為的市政建設(shè)活動轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)行為，這在一定程度上改善了企業(yè)的外部環(huán)境。近十年來，溫州投入小城鎮(zhèn)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金達100多億元，其中70%民間自籌，20%集體積累，政府投入還不到10%。 溫州政府對職能轉(zhuǎn)變的探索與創(chuàng)新可概括為：“三條經(jīng)驗”：放手發(fā)展，規(guī)范引導，鼓勵創(chuàng)新；“四個凡是”：凡是不符合市場經(jīng)濟要求的審批事項都要取消，凡是可以由中介機構(gòu)辦理的事項都要退出，凡是屬于企業(yè)行為的都不要干預，凡是可以通過市場來運作的都要放開。目前,在全國各地經(jīng)商辦廠的溫州人有一百七

35、十多萬人,他們的資產(chǎn)總值已超過1 500 億;僑居在世界上81 個國家與地區(qū)的溫州人有五十多萬,僅巴黎的溫州人就已達十多萬。 今天的溫州，全市現(xiàn)有民營企業(yè)近13萬多家，其中企業(yè)集團180家，躋身中國民營企業(yè)500強的有33家，民營企業(yè)的總數(shù)占全市企業(yè)總數(shù)99%，工業(yè)產(chǎn)值占96%，上交稅收占75%，外貿(mào)出口占95%，就業(yè)人口占80%， 加強對外宣傳，外推溫州形象。近日，溫州市委宣傳部，提煉出“敢冒知進退，戀鄉(xiāng)不戀土，自信不自滿，重利不守財”的溫州人精神和“敢為人先，民本和諧”的溫州精神，向外宣傳溫州，并綜合各方資源，全力打造“信用溫州”、“品牌溫州”和“國際輕工名城”，進一步提升了溫州民營企業(yè)發(fā)

36、展的軟環(huán)境。 35年內(nèi)，扶持龍頭企業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新基地，增加10家以上國家免檢，引進世界500強。1）市場準入上突出，鼓勵民間資本進入；2）機制上突出，現(xiàn)代企業(yè)制度、家族企業(yè)3）科技進步；4）品牌建設(shè)上求突破；5）資源配置上求突破；6）發(fā)展環(huán)境上求突破四、企業(yè)核心競爭力培育與提升（一）企業(yè)失敗的經(jīng)驗教訓（二）企業(yè)核心競爭力的幾個誤區(qū)（三）打造核心競爭力的途徑（四）提升核心競爭力的策略 1、熱衷轟動效應(yīng)。 有些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段,大多數(shù)靠所謂的“轟動效應(yīng)”來打開局面的,特別是靠廣告的狂轟濫炸。史玉柱創(chuàng)業(yè)之初開始起步,就是利用計算機世界先打廣告后收錢的時差,利用全部家產(chǎn)4000元,做一個8400元的廣告,

37、而實現(xiàn)了歷史性的突破。幾個月后,4000元的廣告投入換來了10萬元的回報,再把回報變?yōu)閺V告,四個月后又為他賺回了100萬元。（一）企業(yè)失敗的經(jīng)驗教訓 在后來進行所謂的“三大戰(zhàn)役”時,史玉柱親自策劃了名為“巨人在行動”的廣告宣傳活動,僅兩天時間就耗資500萬人民幣,大量印制、派發(fā)宣傳特刊,印數(shù)高達數(shù)千萬份,巨人的廣告一度家喻戶曉。1997年,因70層的“巨人” 大廈二期工程拖延嚴重,連帶生物工程及管理問題而陷入債務(wù)危機,“東方巨人”轟然倒下。 2、超速發(fā)展 “羅馬不是一天建成的”。但是我國許多企業(yè)原始積累過程基本都是一個傳奇,“愛多”的發(fā)展更是一個神話。1995年,“愛多”起家時,其自有資本僅有

38、80萬元,到1998年的產(chǎn)值規(guī)模達到20億,并成為國內(nèi)電子視聽產(chǎn)業(yè)的一個響當當?shù)闹髽I(yè)。 “愛多”出巨資2.1億元奪中央電視臺“標王”后,品牌知名度上升了6080%,市場占有率在行業(yè)中名列第一。當人們希望“愛多”巨龍騰飛的時候,“愛多”卻陷入了危機：廣告停播、股東反目、財務(wù)危機、高層人士出走、資產(chǎn)亟待重組 。 3、盲目多元化 有些企業(yè)在主業(yè)上賺了一點錢,積累一點實力,打下了一點基礎(chǔ),就自恃實力雄厚,開始盲目多元經(jīng)營擴張,向自己不熟悉的行業(yè)挺進,卻沒有相應(yīng)的人才、資金、管理作為擴張的堅強后盾,結(jié)果搞得身敗名裂、全軍覆沒。太陽神集團就是這方面的代表。 1993年太陽神的銷售額達到13個億,勢頭非

39、常好,但恰好這個時候,企業(yè)內(nèi)部對保健品產(chǎn)生懷疑,懷疑的結(jié)果是決定尋找“多角支撐點”。為此,集團下面組建了十多個項目公司,涉足的行業(yè)門類達二十幾個。結(jié)果就像熊瞎子掰玉米,掰了一個丟一個,一下子送掉了太陽神3個多億的黃金白銀,公司因此元氣大傷而陷入困境。 （二）理解核心競爭力的幾個誤區(qū) 各個企業(yè)的管理者在實踐過程中，為構(gòu)建自己的核心競爭力而不斷摸索，他們以自己的親身經(jīng)歷和經(jīng)驗告訴我們：這些不是企業(yè)的核心競爭力！ 誤區(qū)一：核心產(chǎn)品不是核心競爭力 對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的一個現(xiàn)象就是，相當多的企業(yè)總是把企業(yè)的核心產(chǎn)品和企業(yè)的核心競爭力混為一談。 事實上，對于企業(yè)的核心競爭力要有一個

40、系統(tǒng)的理解，不能以企業(yè)在某一方面暫時的優(yōu)勢來替代，更不能以某一個優(yōu)勢的產(chǎn)品代替核心競爭力。任何一個企業(yè)都可以培養(yǎng)自己的核心技術(shù)，也可以在核心技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展核心的產(chǎn)品，進而形成自己的核心業(yè)務(wù)。但是，都不足以形成為企業(yè)的核心競爭力。 誤區(qū)二：技術(shù)不是核心競爭力 核心競爭力必須是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，它是一個企業(yè)能夠基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。技術(shù)、人才及管理只能是企業(yè)在某段時期內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢而已，真正能夠經(jīng)得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。 例如IBM，在它的100多年的發(fā)展史上，不乏導致企業(yè)滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥幸”生存下來并成為當今的500強，如果一定要說技術(shù)是它

41、的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術(shù)才可能成為它的核心競爭力，即是說在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價值觀在指導著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。誤區(qū)三：核心競爭力不同與企業(yè)一般能力 企業(yè)的競爭力是企業(yè)在市場競爭中得以存續(xù)和發(fā)展所應(yīng)具備的一般性功能,是企業(yè)的相對優(yōu)勢,企業(yè)的資源、知識和技術(shù)等只要具有一定優(yōu)勢都可以形成競爭力。如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發(fā)競爭能力、經(jīng)營管理的競爭能力等。對企業(yè)而言,競爭力只存在程度的差別,而不存在有無的問題。而企業(yè)核心競爭力是指處于企業(yè)核心地位,具有獨特優(yōu)勢和領(lǐng)先優(yōu)勢,使競爭對手在一個較長時期難以超越的競爭力

42、。 （三）打造企業(yè)核心競爭力的途徑1、SWOT分析。優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅 將企業(yè)放在自由競爭的市場中進行分析對比，找出自己的強項和弱項，揚長避短。全面盤點企業(yè)要素，產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、服務(wù)、品質(zhì)、成本、企業(yè)文化、人才資源等逐一進行分析，做出專業(yè)化的分析和精確求實的分析報告。 2、引入戰(zhàn)略管理 以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)的發(fā)展，做出長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略遠景。核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性能力,因而也是戰(zhàn)略性能力,它必須與企業(yè)長期戰(zhàn)略相一致。因此企業(yè)要在培育核心競爭力時,進行戰(zhàn)略定位和規(guī)劃,這是取勝的前提。即在面對不斷變化的市場環(huán)境中,企業(yè)對可能發(fā)生的重要事件、機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢及時做出靈敏和正

43、確的反應(yīng),準確預測和把握本行業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)的變化方向及趨勢,調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向,對核心技術(shù)、市場策略、管理方法和體系等預先進行轉(zhuǎn)換,未雨綢繆。只有這樣,才能把企業(yè)的核心競爭力轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢。 3、制度創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新 核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，企業(yè)搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。 技術(shù)創(chuàng)新是核心競爭力的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。加強技術(shù)創(chuàng)新，必須加強研發(fā)資金的投入,切實使企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的主體。在

44、這一點上,我國企業(yè)與國際企業(yè)存在很大的差距,如IBM公司1996年用于網(wǎng)絡(luò)軟件開發(fā)的投資高達42億美元,相當于我國當年所有企業(yè)的科研開發(fā)經(jīng)費總和,而這僅是其科研開發(fā)經(jīng)費的1/4；又如德國西門子公司1996年的研發(fā)投入為81億馬克,占其當年銷售額的8.1%。 4、全面塑造企業(yè)文化 優(yōu)秀的公司之所以優(yōu)秀是因為他們獨特的公司文化把他們與其他企業(yè)區(qū)分開來。核心競爭力與企業(yè)文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業(yè)文化相聯(lián)系的競爭力不具備創(chuàng)新性和成長性，是沒有前途的。 浙江企業(yè)主都有兩板精神：“白天當老板，晚上睡地板”。越過“千山萬水”、經(jīng)過“千難萬險”、想過“千方百計”、吃過“千

45、辛萬苦” 、說盡“千言萬語”的“五千精神”。 蒙牛文化：蒙牛、中國牛、世界牛企業(yè)文化是所有團隊成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。有胸懷、有遠見、有思維、有品格胸懷：草原一樣遼闊（胸懷多寬、事業(yè)多寬）遠見：雄鷹一樣高遠（登高望遠、舉重若輕）思維：駿馬一樣馳騁（思維超前、觀念創(chuàng)新）品格：哈達一樣高尚（潔白無暇、坦蕩真誠） 蒙牛人的座右銘：（1）小勝憑智，大勝靠德；（2）做正確的事情，然后把事情做正確。有所為有所不為。（3）如果你有智慧，請貢獻智慧；如果缺少智慧，請留下汗水；如果缺少智慧有不愿流汗水，那么請離開本單位。98%法則：品牌的98%是文化；經(jīng)營的98%是人性； 資