通信設(shè)備公司績效管理方案-范文

1、泓域/通信設(shè)備公司績效管理方案通信設(shè)備公司績效管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110776870 一、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc110776870 h 2 HYPERLINK l _Toc110776871 二、 績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc110776871 h 5 HYPERLINK l _Toc110776872 三、 績效診斷的過程 PAGEREF _Toc110776872 h 6 HYPERLINK l _Toc110776873 四、 績效診斷的方法 PAGEREF _Toc11077687

2、3 h 8 HYPERLINK l _Toc110776874 五、 績效反饋面談的目的與意義 PAGEREF _Toc110776874 h 10 HYPERLINK l _Toc110776875 六、 績效反饋面談的步驟及過程 PAGEREF _Toc110776875 h 11 HYPERLINK l _Toc110776876 七、 員工福利管理 PAGEREF _Toc110776876 h 17 HYPERLINK l _Toc110776877 八、 員工福利設(shè)計的流程 PAGEREF _Toc110776877 h 20 HYPERLINK l _Toc110776878 九

3、、 非法定福利 PAGEREF _Toc110776878 h 25 HYPERLINK l _Toc110776879 十、 法定福利 PAGEREF _Toc110776879 h 26 HYPERLINK l _Toc110776880 十一、 溝通的含義及過程 PAGEREF _Toc110776880 h 32 HYPERLINK l _Toc110776881 十二、 績效溝通的原則 PAGEREF _Toc110776881 h 34 HYPERLINK l _Toc110776882 十三、 績效信息收集應(yīng)注意的事項 PAGEREF _Toc110776882 h 35 HYP

4、ERLINK l _Toc110776883 十四、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc110776883 h 36 HYPERLINK l _Toc110776884 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110776884 h 37 HYPERLINK l _Toc110776885 十六、 數(shù)字經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展激發(fā)新一代網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的需求增長 PAGEREF _Toc110776885 h 38 HYPERLINK l _Toc110776886 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc110776886 h 39 HYPERLINK l _Toc110776887

5、十八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110776887 h 40 HYPERLINK l _Toc110776888 十九、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc110776888 h 42 HYPERLINK l _Toc110776889 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110776889 h 43 HYPERLINK l _Toc110776890 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110776890 h 44績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)

6、組織中，把員工的績效評價結(jié)果與其報酬掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結(jié)果與報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋。績效評價結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的分配，則體現(xiàn)了組織對員工的

7、短期激勵。具體情況因職位不同，績效評價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)。績效評價結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔

8、沒有效度，要么評價結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項目提高員工能力和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知

9、識和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃，開展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計劃?？冃гu價結(jié)果反饋給員工個人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)

10、此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目

11、標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？冃гu價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關(guān)，個人的目標(biāo)及成長與組織的目

12、標(biāo)與成長是聯(lián)系在一起的，個人在為組織目標(biāo)的實現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合

13、應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)?？冃г\斷的過程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績效診斷的目標(biāo)，把績效問題轉(zhuǎn)化為與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，首先要確定績效問題的初始征候?？冃栴}的最初征候往往來源于某組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個關(guān)鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其次，確定績效問題的類型?？冃栴}的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的績效問題；對當(dāng)前績效問題的改進(jìn)；將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確

14、定績效目標(biāo)的層面。明確績效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個問題就是績效目標(biāo)的層面，績效層面一般分為組織層面、流程層面、團(tuán)隊層面和個人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層次的基礎(chǔ)上，明確績效診斷的目標(biāo)。2、考量績效變量所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素。績效問題通常可能由以下5個績效變量中的一個或多個引起，它們是：使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能（Swanson，1999），考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人員運用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識，來探尋這些數(shù)據(jù)與5個

15、績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細(xì)化績效考評在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u單位，一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認(rèn)。4、確定績效需求對績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進(jìn)行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？兏囊幢憩F(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績效層面和類

16、型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細(xì)化績效需求，找出績效差距。5、擬訂績效改進(jìn)方案前四個績效診斷步驟提供了績效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預(yù)測4個要素?？冃г\斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應(yīng)該做而沒有去做，這既可能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機(jī)等。在主管方面

17、，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)，施加不當(dāng)?shù)膲毫?；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，不授權(quán)給下屬，不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會等。在環(huán)境方面，對績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識，也包括經(jīng)驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經(jīng)驗的能力和技巧；態(tài)度則反映了員工對工作的

18、評價和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理和價值觀基礎(chǔ)；環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對產(chǎn)生績效不良的原因達(dá)成一致意見?？冃Х答伱嬲劦哪康呐c意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對績效評價結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級感情的有效工具?？冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個目的：使員工認(rèn)識到自

19、己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績效；對績效評價的結(jié)果達(dá)成共識，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面；圖制訂績效改進(jìn)計劃，共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息?？冃Х答伱嬲勛鳛橐环N正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，同時，也是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價者了解自身績效狀況，強(qiáng)化優(yōu)勢，改進(jìn)不足；同時也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價值觀進(jìn)行傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大，從而實現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談，企業(yè)可以提高績效

20、評價的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強(qiáng)自我管理意識、充分發(fā)揮自己的潛在能力等?？冃Х答伱嬲劦牟襟E及過程績效反饋面談過程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過程和提出改進(jìn)計劃三個階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過程階段主要確認(rèn)績效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計面談過程以及實施面談等；提出改進(jìn)計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應(yīng)的改進(jìn)計劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。（一）績效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作（1）選擇合適的面談時間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個面談雙方都有空閑的時間，盡量不要將

21、績效反饋面談安排在接近上下班的時間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬不要試圖利用非工作時間進(jìn)行績效面談。確定的面談時間不應(yīng)是一個時間點，而應(yīng)當(dāng)是一個合適的時間段，時間段的長短要適宜，面談時間過長會引起疲倦、注意力不集中；而面談時間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下，對績效反饋面談的時間做出最終的決定，這既是對員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時間，為面談做好充分的準(zhǔn)備。（2）選擇合適的面談地點和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待室是比較理想的面談地點，因為這些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談

22、創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。（3）準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績效反饋面談之前，管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變動表、員工的績效評價表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員工進(jìn)行績效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時候可以隨時找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動過程，不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準(zhǔn)備工作（1）收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評價周期內(nèi)與員工本人績效

23、有關(guān)的資料。在進(jìn)行績效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實依據(jù)，對于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實為依據(jù)說明具體好在哪里；對于完成得不好的事項，也要用事實為依據(jù)來說明理由。（2）做好自我評估工作。員工要對自己在本績效周期內(nèi)的問題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評價并對自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是要針對本期存在的績效不足提出改進(jìn)和提高計劃。要學(xué)會自己提出計劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計劃。（3）準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問題。績效反饋面談是一個雙向溝通過程，員工也可以主動向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)以及工作中的困惑

24、等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時間，所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng)，以免使績效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定，并沒有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點；面談開始時，首先應(yīng)就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致，形成共識，為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工

25、完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對員工績效亮點的贊揚，但是面談的重點應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討，員工應(yīng)當(dāng)明確績效改進(jìn)的方向和需要提升的知識、技能，并了解提升的辦法。（二）績效反饋面談過程1、績效反饋面談的原則在績效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績效反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提（2）實效性原則。績效反饋面談需要做大量細(xì)致的工作，要力求實效，通過績效反饋面談，切實對雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動作用和改善提高效果（3）開放性原則。績效反饋面談

26、應(yīng)以開放性話題為主，設(shè)計的面談問題要留有思考空間，要顧及員工當(dāng)時的情緒，讓員工按照個人的體會回答，而不應(yīng)增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要創(chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的時間讓員工訴說，雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽和記錄，實現(xiàn)相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設(shè)計面談過程事先設(shè)計一套完整而合理的績效面談過程，是成功實現(xiàn)績效反饋面談的保證。在進(jìn)行面談前，人力資源管理部門可能會提供一個面談用的提綱，但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對面談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計劃。在設(shè)計面談過程計劃時可以從以下幾方面入手：（1）要計劃好如何開始。績效反饋面談的開場有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開始面談

27、要取決于具體的談話對象和情境。在績效反饋面談中，管理者可以從一個輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備，那么開門見山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過此次面談要達(dá)到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績效與管理者達(dá)成共識，并在下一個績效周期成功實現(xiàn)改進(jìn)的計劃：也可能是管理者想通過面談表達(dá)對員工的信任，并期望他們保持目前好的績效水平；或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績效標(biāo)準(zhǔn)；有時面談還可能要達(dá)到使員工接受職務(wù)變化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談

28、的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出被評價者的所有關(guān)鍵工作要項，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評價結(jié)果對這些工作要項進(jìn)行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項之后再談有待改進(jìn)的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項進(jìn)行溝通，一旦雙方意見一致就可以進(jìn)入下一個話題：如果雙方的意見不一致，則可經(jīng)過討論爭取達(dá)成一致，若實在無法達(dá)成一致，可以求同存異，暫時擱置難以達(dá)成共識的問題。3、實施面談實施面談是績效反饋面談的實質(zhì)性階段，主要包括

29、按照績效反饋面談的目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說明具體的評分依據(jù)及評分結(jié)果；充分肯定績效周期內(nèi)取得的成績和優(yōu)點，同時也要明確指出其中的不足?？冃Х答伱嬲勔龊帽匾挠涗?，并提供績效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無異議的話題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充分時間讓對方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽，并努力與員工達(dá)成共識。（三）提出績效改進(jìn)計劃績效反饋面談的一個重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進(jìn)重點和改進(jìn)計劃。面談結(jié)束后，雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談記錄，比如評估面談記錄表中的內(nèi)容。對有強(qiáng)烈不同意見的面談對象進(jìn)行仔細(xì)、客觀地分析，并

30、劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?；及時報告上級或與上級保持溝通，獲得支持和批準(zhǔn)；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá)成共識的結(jié)論性意見，或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以整理、記錄并填寫在績效評價表中，作為人力資源管理檔案。對于達(dá)成共識的下一期績效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。同時，管理者對自己履行的評價工作也要進(jìn)行回顧與反思，保持和發(fā)揚做得好的方面，改進(jìn)存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績效改進(jìn)計劃地制訂、實施及評估，將在本章第三節(jié)詳細(xì)介紹，這里暫不贅述。員工福利管理員工福利管理是指對選擇福利項目、確定福利標(biāo)準(zhǔn)、制定各種福利發(fā)放明細(xì)表等福利方面的管理工作。有效的福利管

31、理有利于企業(yè)獲得社會聲望，增強(qiáng)員工信任感和對組織的歸屬感，合理避稅又不降低員工實際薪酬水平，適當(dāng)縮小薪酬差距。（一）員工福利管理的原則（1）平等性。員工福利管理的平等性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是強(qiáng)調(diào)所有員工都有享有員工福利的權(quán)利；二是所有員工享受的福利水平都應(yīng)該保持在一定的范圍內(nèi)。（2）激勵性。員工福利管理的激勵性是指，通過設(shè)置符合員工需要的福利項目、改進(jìn)員工福利管理的方式方法、改善員工福利的效果，可以增加員工對企業(yè)員工福利的滿意度，進(jìn)而達(dá)到激勵員工的效果。（3）經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)濟(jì)性主要關(guān)注的是資源投入和使用過程中成本節(jié)約的水平和程度及資源使用的合理性。企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)組織，追求利潤最大化是其根本目標(biāo)

32、。因此，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)競爭力和激勵性的同時，也要重視經(jīng)濟(jì)性，從而盡量降低員工福利的管理成本，提高福利管理效率。（4）透明性。透明性是指對員工福利的設(shè)計和管理要公開、透明。這既有利于員工全面了解企業(yè)的福利體系，又可以更大范圍地聽取員工的意見，以便更好地優(yōu)化員工福利項目內(nèi)容，改進(jìn)員工福利管理工作。（5）動態(tài)性。員工福利管理的動態(tài)性主要體現(xiàn)在三個方面：一是員工福利的管理應(yīng)當(dāng)隨著員工人口數(shù)量和質(zhì)量的變化而變化；二是員工福利管理要與新的管理理念、新的管理技術(shù)緊密結(jié)合，提高員工福利管理的效率；三是員工福利方案的設(shè)計和實施應(yīng)與國家的相關(guān)法律緊密結(jié)合，并隨之進(jìn)行調(diào)整。（二）員工福利管理的內(nèi)容員工福利管理的內(nèi)容主要

33、包括福利調(diào)查、福利規(guī)劃、福利執(zhí)行以及福利評估與反饋。（1）福利調(diào)查。福利調(diào)查是福利設(shè)計和規(guī)劃的前提，要使福利真正滿足員工的需求，就必須進(jìn)行福利需求的調(diào)查。通過福利需求調(diào)查，了解企業(yè)福利規(guī)劃設(shè)計的必要性和人員規(guī)模，確定大部分員工的福利愿望，明確員工福利的目標(biāo)，并確保福利目標(biāo)與企業(yè)薪酬策略保持一致4081在福利管理過程中，福利調(diào)查主要涉及三種調(diào)查：一是制定福利項目前的調(diào)查，即福利需求調(diào)查，主要了解員工對某一福利項目的態(tài)度、看法與需求；二是員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個財政年度內(nèi)享受了哪些福利項目，各占比例多少，滿意程度如何；三是福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對某一福利項目實施的效果反應(yīng)如何，是否

34、需要進(jìn)一步改進(jìn)，是否需要取消等。（2）福利規(guī)劃。福利規(guī)劃主要要解決兩個問題，一是提供什么樣的福利；二是為誰提供福利。企業(yè)往往有很多福利項目可以選擇，而不同的福利組合又會產(chǎn)生不同的影響。進(jìn)行福利規(guī)劃，首先要根據(jù)福利調(diào)查的結(jié)果和企業(yè)自身的情況，在分析影響企業(yè)福利設(shè)計的外部和內(nèi)部因素的基礎(chǔ)上，確定需要提供的福利項目。然后，對福利成本做出預(yù)算，包括確定總的福利費用、各個福利項目的成本、每個員工的福利成本等。最后，制訂出詳細(xì)可行的福利實施計劃和方案，福利計劃包括福利產(chǎn)品的購買時間、發(fā)放時間、購買流程、保管制度等。（3）福利執(zhí)行。福利執(zhí)行是指按照事前制訂好的福利實施計劃和方案，向員工提供具體福利的過程，也

35、是對員工福利計劃實施的定期檢查和監(jiān)控過程。在福利執(zhí)行過程中應(yīng)兼顧原則性和靈活性，如果沒有特殊情況，一定要嚴(yán)格按照制訂的計劃來執(zhí)行，以控制好福利成本的開支。如果遇到特殊情況，也要靈活處理，對計劃作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保證福利提供的效果。（4）福利評估與反饋。在福利計劃執(zhí)行結(jié)束后，還要對各個福利項目及其組合的實施效果進(jìn)行系統(tǒng)的評估，并通過反饋調(diào)查發(fā)現(xiàn)規(guī)劃、執(zhí)行過程中存在的問題，以便不斷地完善員工福利計劃，優(yōu)化福利項目組合，提高員工福利管理的質(zhì)量和水平。員工福利設(shè)計的流程員工福利設(shè)計是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅要與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，與國家有關(guān)法律、法規(guī)相協(xié)調(diào)，還要涉及企業(yè)各部門的參與、員工福利信息

36、的溝通等。一般而言，員工的福利設(shè)計流程可分為確立員工福利宗旨與目標(biāo)、員工福利需求分析、員工福利成本分析、制訂員工福利計劃、福利計劃的實施以及員工福利效果評估與反饋等環(huán)節(jié)（如）確立員工福利宗旨與目標(biāo)員工福利需求分析員丁福利成本分析制訂員工福利計劃的實施員工福利效果評估與反饋滿足員工福利需求實現(xiàn)企業(yè)建立目標(biāo)圖人員工福利設(shè)計的流程。1、確定員工福利宗旨與目標(biāo)員工福利的設(shè)計首先要明確設(shè)計宗旨和目標(biāo)，不同的企業(yè)設(shè)計員工福利的宗旨可能會有差異，但有些內(nèi)容是相似的，主要包括：必須符合企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的薪酬政策；既要考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長遠(yuǎn)需要；能夠激勵大部分員工；企業(yè)能

37、負(fù)擔(dān)得起；符合當(dāng)?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利目標(biāo)方面，福利目標(biāo)必須要有助于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也要與企業(yè)的戰(zhàn)略報酬計劃一致。除此之外，企業(yè)在設(shè)定員工福利目標(biāo)時，還要考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位置、競爭對手和行業(yè)福利水平、企業(yè)經(jīng)營理念、工會組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。2、員工福利需求分析員工福利需求分析是了解企業(yè)福利計劃設(shè)計的必要性及其規(guī)模，確定員工有哪些福利愿望并設(shè)置福利項目的過程。員工福利需求分析既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析，也包括員工個人角度的需求分析。企業(yè)應(yīng)從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為等不同方面，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工福利之間的聯(lián)系，以保證福利計劃符合企

38、業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。比如將員工目前的實際工作狀態(tài)與企業(yè)對員工的績效要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出存在差距的地方，確定對員工采取相應(yīng)的激勵措施。從員工個人角度進(jìn)行福利需求分析，要注意做到三點：一是學(xué)會換位思考，站在員工的角度來體驗和考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和他們的真實感受；二是把員工當(dāng)作企業(yè)的內(nèi)部顧客，去了解員工的動機(jī)、情緒、信仰、價值觀等；三是要加強(qiáng)與員工的交流與溝通，建立內(nèi)部正式和非正式的、互動式的溝通和反饋渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時期的需求重點。3、員工福利成本分析一般情況下，企業(yè)員工福利費用的承擔(dān)有3種選擇：一是完全由企業(yè)承擔(dān)；二是由企業(yè)和員工分擔(dān)；三是完全

39、由員工承擔(dān)。如果員工福利費用全部由企業(yè)支付，由于不計入員工個人收入而減小了員工繳納個人所得稅和社會保險稅的稅基，員工可以享受減免稅優(yōu)惠，并且管理簡易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏成本意識，不能充分認(rèn)識到企業(yè)的貢獻(xiàn)，并可能導(dǎo)致企業(yè)福利成本上升的問題。如果福利費用由企業(yè)和員工分擔(dān)，可以使員工更好地認(rèn)識到企業(yè)為自己的福利所做的貢獻(xiàn)，也更加謹(jǐn)慎、節(jié)約用地使用福利。但員工也可能出于節(jié)約開支的動機(jī)，購買較少的福利，以致不能滿足員工自身基本需要，并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利，使用的人比較少，費用比較昂貴，不宜由企業(yè)負(fù)擔(dān)，可以考慮由員工完全承擔(dān)費用，企業(yè)幫助購買，給購買員工提供以批量折扣價購買享受這些

40、福利的可能性。比如由組織出面，與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達(dá)成協(xié)議，凡本組織職工在其開發(fā)的某項目購買房屋，都可以額外享受一些優(yōu)惠。4、制訂員工福利計劃企業(yè)在設(shè)計員工福利時，要認(rèn)識到每一種選擇方案的利弊，慎重地在多種方案中進(jìn)行比較擇優(yōu)。福利計劃的制訂應(yīng)從多個方面來考慮：需要了解企業(yè)希望吸引何種類型的員工，如果企業(yè)希望多吸引流動性比較小的職工，就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的權(quán)重；了解本企業(yè)的競爭對手提供了哪些福利，市場上通行的“標(biāo)準(zhǔn)做法”是什么，在了解市場“行情”的基礎(chǔ)上，考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引力和競爭力。我國傳統(tǒng)的企業(yè)福利計劃，是對所有員工提供幾乎相同的福利待遇，沒有從員工個性化、多樣化需求的角

41、度出發(fā)。而員工對企業(yè)發(fā)放的福利，不管有用沒有，也是先拿了再說，因此不能充分發(fā)揮員工福利的激勵功能，不能激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。企業(yè)制訂福利計劃時應(yīng)采用靈活的方案，不必向所有員工都提供一樣的福利，而是根據(jù)具體情況，考慮區(qū)別對待的標(biāo)準(zhǔn)。5、福利計劃的實施為了讓員工準(zhǔn)確地理解企業(yè)的福利計劃，企業(yè)應(yīng)充分利用多種傳達(dá)福利信息的方法，詳細(xì)而又及時地宣傳企業(yè)的福利措施及內(nèi)容。只有將有關(guān)福利的信息傳遞給員工，使員工了解福利的價值，福利才能達(dá)到吸引、激勵和留住員工的目的。企業(yè)可以考慮印制員工福利手冊，向員工介紹本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費用的承擔(dān)。企業(yè)還可以在企業(yè)總的員工福利手冊之外，為每個

42、員工準(zhǔn)備一本個人的福利手冊，提醒員工在福利上所做的選擇、享受的權(quán)利和分配費用的責(zé)任，以便于員工查詢。6、員工福利效果評估與反饋福利效果是指在福利計劃實施過程中，福利享受者提高工作效率、增加工作滿意度、實現(xiàn)福利設(shè)計目標(biāo)的程度。員工福利效果評估主要包括對福利項目設(shè)計、福利計劃實施方式和實施結(jié)果的評估，以及對福利享受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評價應(yīng)重視以下兩點：一是要建立每個員工的福利檔案，對員工進(jìn)行定期的跟蹤反饋，以便為以后制訂培訓(xùn)計劃提供現(xiàn)實依據(jù)；二是要注意福利計劃的及時調(diào)整和修改。員工福利效果可能是積極的，也可能是消極的，一般來說，福利計劃內(nèi)容與員工期望的相似成分越多，就越容易獲得積極的效

43、果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期評估福利計劃對員工士氣、生產(chǎn)效率等的作用，計算每個員工的福利成本，與同一領(lǐng)域其他主要企業(yè)的員工福利計劃進(jìn)行比較。并不是所有的福利項目都能體現(xiàn)設(shè)計者的初衷，即使是一些曾為員工強(qiáng)烈要求的福利項目，一旦實施也可能會遭到有些員工的反對，這就要求福利管理者及時注意調(diào)整與修改?？傊?，企業(yè)福利應(yīng)當(dāng)立足于為員工提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)；服務(wù)的質(zhì)量和水平是衡量員工福利設(shè)計好壞的基本依據(jù)，也是評價福利效率的重要方面。非法定福利企業(yè)補(bǔ)充保險與強(qiáng)制性的法定社會保險不同，它是由企業(yè)自主設(shè)立的、具有針對性的員工福利計劃。企業(yè)補(bǔ)充保險計劃包括補(bǔ)充養(yǎng)老保險計劃、補(bǔ)充醫(yī)療保險計劃、補(bǔ)充性住房計劃等。補(bǔ)充養(yǎng)老保險，也

44、稱為企業(yè)年金，是指在政府強(qiáng)制實施的公共養(yǎng)老金或國家養(yǎng)老金之外，企業(yè)在國家政策的指導(dǎo)下，根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實力和經(jīng)濟(jì)狀況建立的，為本企業(yè)職工提供一定程度退休收入保障的補(bǔ)充性養(yǎng)老金制度。企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險作為一種與企業(yè)掛鉤的退休保障制度，可以最大程度上保障參加人在退休后維持原有的生活水平。人們在工作階段將企業(yè)繳費和自己的一部分收入存入企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險賬戶里，通過相關(guān)機(jī)構(gòu)投資運營獲得收益，當(dāng)他們退休時再把錢從賬戶中取出。在投資工具上具有更大的靈活性，可以最大幅度地調(diào)動社會資本，并實現(xiàn)資本配置的最優(yōu)化。補(bǔ)充醫(yī)療保險，是指在用人單位和職工參加統(tǒng)一的基本醫(yī)療保險后，由單位或個人根據(jù)需求和企業(yè)實際，適當(dāng)增加醫(yī)療保險

45、項目，來提高保險保障水平的一種補(bǔ)充性保險。補(bǔ)充醫(yī)療保險包括企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險、商業(yè)醫(yī)療保險、社會互助和社區(qū)醫(yī)療保險等多種形式，它們都是基本醫(yī)療保險的有力補(bǔ)充。企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險是企業(yè)在參加國家基本醫(yī)療保險的基礎(chǔ)上，國家給予政策鼓勵，由企業(yè)自主舉辦或參加的一種補(bǔ)充性醫(yī)療保險形式。商業(yè)醫(yī)療保險是指由保險公司經(jīng)營的營利性的醫(yī)療保障。消費者按照一定數(shù)額繳納保險金，遇到重大疾病時，可以從保險公司獲得一定數(shù)額的醫(yī)療費用。社會互助則是指在政府鼓勵和支持下，社會團(tuán)體和社會成員自愿組織和參與的扶弱濟(jì)困活動。法定福利大多數(shù)市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都要面對很多法律法規(guī)規(guī)定的必須提供的福利項目。在我國，法律規(guī)定的企業(yè)必須提供的

46、福利包括法定的社會保險、住房公積金、法定假期和其他假期等。1、法定的社會保險法定社會保險類型主要包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險。養(yǎng)老保險又稱為老年社會保障，它是針對退出勞動領(lǐng)域或無勞動能力的老年人實行的社會保護(hù)和社會救助措施。在我國大部分地區(qū)實施社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合的養(yǎng)老保險制度，3941企業(yè)繳納基本養(yǎng)老保險費的比例一般應(yīng)不超過企業(yè)工資總額的20%，2005年新頒布的國務(wù)院關(guān)于完善企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度的決定規(guī)定：從2006年1月1日起，個人賬戶的規(guī)模統(tǒng)一由本人繳納工資的11%調(diào)整為8%，全部由個人繳納形成，單位繳費不再劃入個人賬戶醫(yī)療保險是指由國家立法，通過強(qiáng)制性

47、社會保險原則和方法籌集醫(yī)療資金，保證人們平等地獲得適當(dāng)?shù)尼t(yī)療服務(wù)的一種制度。醫(yī)療保險制度通常由國家立法強(qiáng)制實施，建立基金制度，費用由用人單位和員工共同繳納，醫(yī)療保險機(jī)構(gòu)支付，以解決勞動者因患病或受到傷害帶來的醫(yī)療風(fēng)險。我國的基本醫(yī)療保險費由用人單位和員工共同繳納，用人單位繳費費率應(yīng)控制在員工總額的6%左右，其中30%進(jìn)入個人賬戶。員工繳費費率一般為本人工資收入的2%。失業(yè)保險是指國家通過立法強(qiáng)制實行的，由社會集中建立基金，對因失業(yè)而暫時中斷生活來源的勞動者提供物質(zhì)幫助的制度，它為遭遇失業(yè)風(fēng)險、收入暫時中斷的失業(yè)者設(shè)置了道安全網(wǎng)。我國于1999年1月20日頒布的失業(yè)保險條例規(guī)定，企事業(yè)單位按本單

48、位工資總額的2%繳納失業(yè)保險費，員工按本人工資的1%繳納失業(yè)保險費，政府提供財政補(bǔ)貼、失業(yè)保險基金的利息和依法納入失業(yè)保險基金的其他資金。工傷保險又稱職業(yè)傷害保險，是指勞動者在工作中或在規(guī)定的特殊情況下，遭受意外傷害或患職業(yè)病導(dǎo)致暫時或永久喪失勞動能力以及死亡時，勞動者或其遺屬從國家和社會獲得物質(zhì)幫助的一種社會保險制度。工傷保險費由用人單位按時繳納，員工個人不繳納工保險費。工傷保險主要是通過社會統(tǒng)籌的辦法，集中用人單位繳納的工傷保險費、工傷保險基金的利息和依法納入工傷保險基金的其他資金建立工傷保險基金，用于工傷保險待遇、勞動能力鑒定、工傷預(yù)防宣傳、培訓(xùn)等費用。關(guān)于企業(yè)繳納工傷保險費的費率，20

49、10年12月8日國務(wù)院新修訂的工傷保險條例規(guī)定，國家根據(jù)不同行業(yè)的工傷風(fēng)險程度確定行業(yè)的差別費率，并根據(jù)工傷保險費使用、工傷發(fā)生率等情況在每個行業(yè)內(nèi)確定若干費率檔次。行業(yè)差別費率及行業(yè)內(nèi)費率檔次由國務(wù)院社會保險行政部門制定，報國務(wù)院批準(zhǔn)后公布施行。生育保險是國家通過立法，在懷孕和分娩的婦女勞動者暫時中斷勞動時，由國家和社會提供醫(yī)療服務(wù)、生育津貼和產(chǎn)假的一種社會保險制度。生育保險的宗旨在于通過向職業(yè)婦女提供生育津貼、醫(yī)療服務(wù)和產(chǎn)假，幫助她們恢復(fù)勞動能力，重返工作崗位。我國的生育保險待遇主要包括生育津貼和生育醫(yī)療費用。目前，我國的生育保險的現(xiàn)狀是實行兩種制度并存，第一種是由女職工所在單位負(fù)擔(dān)生育女

50、職工的產(chǎn)假工資和生育醫(yī)療費。根據(jù)國務(wù)院女職工勞動保護(hù)規(guī)定以及勞動部關(guān)于女職工生育待遇若干問題的通知，女職工懷孕期間的檢查費、接生費、手術(shù)費、住院費和藥費由所在單位負(fù)擔(dān)，產(chǎn)假期間工資照發(fā)。第二種是生育社會保險。參加生育保險社會統(tǒng)籌的用人單位，應(yīng)按照本單位職工工資總額的一定比例向當(dāng)?shù)厣鐣ｋU經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納生育保險費，職工個人不繳費。具體繳費比例由各統(tǒng)籌地區(qū)根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況測算后提出。2、住房公積金住房公積金是單位及其在職職工繳存的長期住房儲金，是住房分配貨幣化、社會化和法治化的主要形式。住房公積金包括個人繳存的住房公積金和員工所在單位為員工繳存的住房公積金，它屬于員工個人所有。員工住房公積金的月繳存

51、額，為員工本人上一年度月平均395）績效與薪酬管理工資乘以員工住房公積金繳存比例。單位為員工繳存的住房公積金的月繳存額，為員工本人上一年度月平均工資乘以單位住房公積金繳存比例。我國的住房公積金設(shè)有專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，實行專款專用。住房公積金制度是國家法律規(guī)定的重要的住房社會保障制度，具有強(qiáng)制性、互助性、保障性。單位和職工個人必須依法履行繳存住房公積金的義務(wù)。國務(wù)院于1999年4月頒布了住房公積金管理條例，并于2002年3月對該條例進(jìn)行了相應(yīng)修改。住房公積金管理條例規(guī)定，地級市應(yīng)當(dāng)按照精簡、效能的原則設(shè)立住房公積金管理中心，負(fù)責(zé)住房公積金的管理運作。單位和職工住房公積金的繳存比例均不得低于職工上一

52、年度月平均工資的5%，有條件的城市可適當(dāng)提高繳存比例。3、法定假期法定假期是指根據(jù)各國、各民族的風(fēng)俗習(xí)慣或紀(jì)念要求，由國家法律統(tǒng)一規(guī)定的用以進(jìn)行慶祝及度假的休息時間。法定假期的休假安排，為居民出行、購物和休閑提供了時間上的便利，為拉動內(nèi)需、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長作出了積極貢獻(xiàn)。我國的法定假期主要包括公休假日、法定休假日、帶薪年休假和其他假期。公休假日是勞動者工作滿一個工作周之后的休息時間。國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時，平均每周工作時間不超過44小時的工時制度法定休假日，也稱法定節(jié)假日。根據(jù)2007年12月14日國務(wù)院關(guān)于修改（全國年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法）的決定，我國全體公民放假的節(jié)日包括：元旦放

53、假1天（1月1日）；春節(jié)放假3天（農(nóng)歷除夕，正月初初二）；清明節(jié)放假1天；勞動節(jié)放假1天（5月1日）；端午節(jié)放假1天；中秋節(jié)放假1天；國慶節(jié)放假3天（10月1日、2日、3日）。勞動法規(guī)定，法定休假日安排勞動者工作的，用人單位需支付不低于其工資300%的勞動報酬。帶薪年休假是指勞動者連續(xù)工作一年以上，就可以享受一定時間的帶薪年假。實行職工帶薪年休假制度，是世界各國勞動制度的普遍做法。但帶薪年休假的天數(shù)在不同國家相差卻很大，比如西歐國家的員工通?？上硎苊磕?0天的帶薪休假時間，美國員工通?？上硎苊磕?4天的帶薪休假時間。我國2007年12月7日頒布的職工帶薪休年假條例規(guī)定，機(jī)關(guān)、團(tuán)體、企業(yè)、事業(yè)單

54、位、民辦非企業(yè)單位、有雇工的個體工商戶等單位的職工連續(xù)工作1年以上的，享受帶薪年休假。單位應(yīng)當(dāng)保證職工享受年休假，職工在年休假期間享受與正常工作期間相同的工資收入。職工累計工作已滿1年不滿10年的，年休假5天；已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假15天。國家法定休假日、休息日不計入年休假的假期。年休假在1個年度內(nèi)可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。單位確因工作需要不能安排職工休年休假的，經(jīng)職工本人同意，可以不安排職工休年休假。但對職工應(yīng)休未休的年休假天數(shù)，單位應(yīng)當(dāng)按照該職工日工資收入的300%支付年休假工資報酬。4、其他假期除上述法定假期外，還有一些其他假期如

55、病假、探親假、婚喪假、產(chǎn)假、配偶生育假等也屬于法定福利的范疇。病假是指因病無法上班時，組織仍然繼續(xù)給他們支付薪酬的一種福利計劃。在我國，1995年原勞動部關(guān)于貫徹執(zhí)行中華人民共和國勞動法）若干問題的意見第59條規(guī)定：“職工患病或非因工負(fù)傷治療期間，在規(guī)定的醫(yī)療期間內(nèi)由企業(yè)按有關(guān)規(guī)定支付其病假工資或疾病救濟(jì)費，病假工資或疾病救濟(jì)費可以低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)支付，但不能低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)的80%?！痹谖覈?，探親假是指職工享有保留工作崗位和工資而同分居兩地，又不能在公休日團(tuán)聚的配偶或父母團(tuán)聚的假期。溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中

56、需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機(jī)會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標(biāo)，要有目的性；二是檢驗溝通的關(guān)鍵是最終是否達(dá)成共同的協(xié)議，形成了共識；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經(jīng)濟(jì)時代，溝通能力已經(jīng)成

57、為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作精神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對外為了實現(xiàn)組織之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與優(yōu)勢互補(bǔ)，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系，這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，往往能夠達(dá)到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過編碼，并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送

58、出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復(fù)，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式?？冃贤ǖ脑瓌t在績效溝通過程中，需要重點把握好兩個原則，一個是有效原則，另一個是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指信息發(fā)送者對信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)度變化的影響程度越大

59、，溝通就越有效。在組織績效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機(jī)地充分利用信息。信息是一個社會組織發(fā)展的源泉，但信息的時效性很強(qiáng)且易過時，信息一旦過時，就失去或減弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時機(jī)地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外，堅持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果，使接收者和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙

60、方的角色可以互換。在績效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認(rèn)識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個溝通過程中，雙方的認(rèn)知總是在不斷地擴(kuò)大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復(fù)，而是一個螺旋上升的認(rèn)識過程。最后，溝通過程是一個沒有終點的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段構(gòu)成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環(huán)活動。雙向溝通原則提高了信息互動的質(zhì)量，傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備，同時也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外