東風(fēng)汽車(chē)信息系統(tǒng)建設(shè)之東風(fēng)汽車(chē)股份

1、. PAGE 48：.；內(nèi)部資料，制止外傳！ 東風(fēng)汽車(chē)信息系統(tǒng)建立之東風(fēng)汽車(chē)股份公司ERP系統(tǒng)建立方案拷貝份數(shù)：*文檔更新記錄日期更新人版本備注2001/09/15東風(fēng)咨詢(xún)顧問(wèn)組V1.0無(wú)以前版本文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接納人職務(wù)備注1目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc526307506 文檔更新記錄 PAGEREF _Toc526307506 h 1 HYPERLINK l _Toc526307507 文檔審核記錄 PAGEREF _Toc526307507 h 1 HYPERLINK l _Toc526307508 文檔去向記錄

2、 PAGEREF _Toc526307508 h 1 HYPERLINK l _Toc526307509 文檔闡明 PAGEREF _Toc526307509 h 4 HYPERLINK l _Toc526307510 1. 工程背景 PAGEREF _Toc526307510 h 6 HYPERLINK l _Toc526307511 2東風(fēng)股份現(xiàn)狀分析 PAGEREF _Toc526307511 h 7 HYPERLINK l _Toc526307512 2.1 資源配置效率分析 PAGEREF _Toc526307512 h 7 HYPERLINK l _Toc526307513 2.2

3、 業(yè)務(wù)流程分析 PAGEREF _Toc526307513 h 8 HYPERLINK l _Toc526307514 3管理改造總體思緒 PAGEREF _Toc526307514 h 13 HYPERLINK l _Toc526307515 3.1管理改造原那么 PAGEREF _Toc526307515 h 13 HYPERLINK l _Toc526307516 3.2東風(fēng)股份管理改造總體思緒 PAGEREF _Toc526307516 h 16 HYPERLINK l _Toc526307517 4業(yè)務(wù)流程重組及的制定 PAGEREF _Toc526307517 h 18 HYPER

4、LINK l _Toc526307518 4.1. 重組預(yù)備 PAGEREF _Toc526307518 h 18 HYPERLINK l _Toc526307519 4.2. 業(yè)務(wù)流程識(shí)別 PAGEREF _Toc526307519 h 18 HYPERLINK l _Toc526307520 4.3. 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc526307520 h 19 HYPERLINK l _Toc526307521 4.4. 重構(gòu)組織 PAGEREF _Toc526307521 h 19 HYPERLINK l _Toc526307522 4.5. 變革管理 PAGEREF _To

5、c526307522 h 20 HYPERLINK l _Toc526307523 5ERP系統(tǒng)實(shí)施與績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)的建立 PAGEREF _Toc526307523 h 21 HYPERLINK l _Toc526307524 5.1 ERP系統(tǒng)構(gòu)造 PAGEREF _Toc526307524 h 21 HYPERLINK l _Toc526307525 5.3 ERP系統(tǒng)汽車(chē)行業(yè)處理方案 PAGEREF _Toc526307525 h 22 HYPERLINK l _Toc526307526 5.4基于BPR的ERP實(shí)施方法論 PAGEREF _Toc526307526 h 27 HYPER

6、LINK l _Toc526307527 5.5 實(shí)施戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc526307527 h 28 HYPERLINK l _Toc526307528 5.6 工程管理 PAGEREF _Toc526307528 h 29 HYPERLINK l _Toc526307529 5.7 質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc526307529 h 31 HYPERLINK l _Toc526307530 5.8 風(fēng)險(xiǎn)控制 PAGEREF _Toc526307530 h 32 HYPERLINK l _Toc526307531 6全面實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 PAGEREF _To

7、c526307531 h 33 HYPERLINK l _Toc526307532 6.1 電子商務(wù)總體設(shè)計(jì)方案 PAGEREF _Toc526307532 h 33 HYPERLINK l _Toc526307533 7工程目的、任務(wù)內(nèi)容與時(shí)間方案 PAGEREF _Toc526307533 h 36 HYPERLINK l _Toc526307534 7.1 工程總體目的 PAGEREF _Toc526307534 h 36 HYPERLINK l _Toc526307535 7.2 管理方式設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程重組 PAGEREF _Toc526307535 h 37 HYPERLINK l

8、_Toc526307536 7.3 ERP系統(tǒng)的實(shí)施 PAGEREF _Toc526307536 h 38 HYPERLINK l _Toc526307537 7.4 電子商務(wù)系統(tǒng)實(shí)施 PAGEREF _Toc526307537 h 43 HYPERLINK l _Toc526307538 8投資預(yù)算與效益分析 PAGEREF _Toc526307538 h 45 HYPERLINK l _Toc526307539 8.1.1網(wǎng)絡(luò)建立預(yù)算 PAGEREF _Toc526307539 h 45 HYPERLINK l _Toc526307540 8.1.2軟件購(gòu)置預(yù)算 PAGEREF _Toc5

9、26307540 h 45 HYPERLINK l _Toc526307541 8.1.3BPR及ERP實(shí)施費(fèi)用預(yù)算 PAGEREF _Toc526307541 h 46 HYPERLINK l _Toc526307542 8.2 效益分析 PAGEREF _Toc526307542 h 46文檔闡明本文檔是在對(duì)東風(fēng)汽車(chē)股份以下簡(jiǎn)稱(chēng)“東風(fēng)股份的現(xiàn)狀的調(diào)研根底上，經(jīng)過(guò)對(duì)東風(fēng)股份財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)存、銷(xiāo)售和消費(fèi)制造部分等方面存在問(wèn)題的歸集和分析，并結(jié)合東風(fēng)股份的開(kāi)展戰(zhàn)略，提出的針對(duì)東風(fēng)股份ERP系統(tǒng)的建立方案。做為東風(fēng)公司 ERP系統(tǒng)實(shí)施的一個(gè)試點(diǎn)，本工程的財(cái)務(wù)部分包括在集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施的框架之內(nèi)，本

10、工程的營(yíng)銷(xiāo)管理部分包括在東風(fēng)公司營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)實(shí)施的框架之內(nèi)。本文檔作為的分報(bào)告之一，與，以及構(gòu)成東風(fēng)汽車(chē)公司信息系統(tǒng)整體處理方案，作為未來(lái)幾年?yáng)|風(fēng)汽車(chē)公司信息化建立的藍(lán)本和根據(jù)。1. 工程背景 東風(fēng)汽車(chē)股份，是由東風(fēng)汽車(chē)公司獨(dú)家發(fā)起，采用公開(kāi)募集方式于1999年7月15日創(chuàng)建的股份?，F(xiàn)擁有輕型車(chē)廠、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠、鑄造廠和東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)50%的股權(quán)。公司主要從事1-3噸東風(fēng)系列輕型車(chē)、東風(fēng)康明斯系列柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)?，F(xiàn)已建成型車(chē)廠，構(gòu)成了年產(chǎn)5萬(wàn)輛輕型車(chē)的才干，經(jīng)過(guò)挖潛和技術(shù)改造，使柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠和鑄造廠的消費(fèi)才干根本滿(mǎn)足年產(chǎn)6萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的要求。作為東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)四大塊之一，

11、東風(fēng)汽車(chē)股份以下簡(jiǎn)稱(chēng)東風(fēng)股份制定了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目的，雖然在1999年7月才勝利上市，但在1999年曾經(jīng)獲得了銷(xiāo)售額30多億人民幣、利潤(rùn)3億多的好成果，用集團(tuán)7%的資產(chǎn)和人員，發(fā)明了集團(tuán)30%的銷(xiāo)售額。2000年上半年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)收入16.5億元，凈利潤(rùn)2億元，呈現(xiàn)良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭。股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。面臨競(jìng)爭(zhēng)猛烈的輕型車(chē)市場(chǎng)以及入世對(duì)汽車(chē)行業(yè)能夠呵斥的沖擊和變化，如何提高質(zhì)量和降低本錢(qián)，同時(shí)更重要的是如何快速呼應(yīng)市場(chǎng)的變化、實(shí)現(xiàn)繼續(xù)創(chuàng)新，如何呼應(yīng)客戶(hù)個(gè)性化需求、實(shí)施客戶(hù)關(guān)懷并提高客戶(hù)稱(chēng)心度，是擺在股份公司管理者面前的問(wèn)題。2東風(fēng)股

12、份現(xiàn)狀分析經(jīng)過(guò)對(duì)東風(fēng)股份調(diào)研所獲信息的整理和分析，使我們對(duì)東風(fēng)股份的現(xiàn)狀、目前存在的問(wèn)題以及對(duì)系統(tǒng)未來(lái)的運(yùn)用需求有了較為明晰的認(rèn)識(shí)和了解。2.1 資源配置效率分析根據(jù)1999年上半年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，現(xiàn)將東風(fēng)股份各業(yè)財(cái)務(wù)目的分析結(jié)果列在下表中：營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元營(yíng)業(yè)毛利萬(wàn)元營(yíng)業(yè)收入構(gòu)造比營(yíng)業(yè)毛利構(gòu)造比毛利率發(fā)動(dòng)機(jī)126,20544,67640.9%94.9%35.4%輕型車(chē)179,3513,10958.1%6.6%1.73%鑄件2,997-7041%-1.5%-23%股份公司合并308,55347,081100%100%15.3%人員配置及產(chǎn)出表在崗人員營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元人均銷(xiāo)售額萬(wàn)元人員占股份公司比例柴發(fā)廠0

13、126,20593.4929.4%輕型車(chē)廠含銷(xiāo)售公司和專(zhuān)營(yíng)部2003179,35189.5443.6%鑄造廠11122,9972.7024.2%機(jī)關(guān)1252.8%股份公司合計(jì)4590308,55367.22100%從上表分析結(jié)果中我們可以看出：柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠和輕型車(chē)廠發(fā)明了股份公司99%的銷(xiāo)售額和全部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠以29.4%的人員資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳發(fā)明了公司94.9%的營(yíng)業(yè)毛利，決議了目前股份公司的中心競(jìng)爭(zhēng)力。輕型車(chē)系統(tǒng)以43.6%的人員發(fā)明了6.6%毛利，毛利率僅為1.73%，贏利才干令人擔(dān)憂(yōu)。鑄造廠毛利率高達(dá)-23%，可見(jiàn)在沒(méi)有改動(dòng)的情況下，加大鑄造廠消費(fèi)規(guī)模，會(huì)帶來(lái)更多的損失。2.2

14、業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)過(guò)對(duì)東風(fēng)股份業(yè)務(wù)流程的分析，可以發(fā)現(xiàn)目前公司業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)存在著一些的問(wèn)題和困難。2. 2.1 銷(xiāo)售流程一個(gè)完好的銷(xiāo)售流程應(yīng)包括市場(chǎng)研討、銷(xiāo)售方案、市場(chǎng)推行、渠道建立、銷(xiāo)售定單處置、客戶(hù)效力、售后效力等一系列環(huán)節(jié)。然而東風(fēng)股份公司的銷(xiāo)售流程卻支離破碎，缺乏完好性，從而導(dǎo)致銷(xiāo)售業(yè)務(wù)處置效率低下，銷(xiāo)售本錢(qián)過(guò)高。詳細(xì)表如今以下一些方面：銷(xiāo)售公司沒(méi)有擔(dān)任市場(chǎng)推行的營(yíng)銷(xiāo)職能，也沒(méi)有詳細(xì)部門(mén)擔(dān)任營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)。廣告由公關(guān)部擔(dān)任，在職能設(shè)置上與銷(xiāo)售流程脫節(jié)。銷(xiāo)售體系上存在不一致的六條銷(xiāo)售線銷(xiāo)售公司、小霸王專(zhuān)營(yíng)部、輕型車(chē)廠市場(chǎng)效力部、輕型車(chē)廠底盤(pán)部、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠、鑄造廠，資源、渠道不能共享，效率降低。訂

15、單處置流程不暢，交貨經(jīng)常不及時(shí)，緊急訂單、客戶(hù)個(gè)性化需求訂單不能快速呼應(yīng)流程涉及銷(xiāo)售、技術(shù)、消費(fèi)、財(cái)務(wù)等部門(mén)。經(jīng)銷(xiāo)鏈上的庫(kù)存包括公司產(chǎn)廢品庫(kù)存和經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存并未得到實(shí)時(shí)掌握和很好控制，導(dǎo)致本錢(qián)加大并存在潛在的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。客戶(hù)信息、客戶(hù)檔案包括維修檔案不完善，缺乏相關(guān)管理手段。售后效力體系不一致，資源不能共享。備品備件不能及時(shí)呼應(yīng)需求。售后維護(hù)和效力費(fèi)用并未計(jì)入到整個(gè)銷(xiāo)售本錢(qián)或費(fèi)用中。按照基于活動(dòng)的本錢(qián)核算的理念來(lái)看，可以思索預(yù)提一定比例的費(fèi)用，用于售后維護(hù)和效力費(fèi)用，以真實(shí)反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況。銷(xiāo)售部門(mén)在一定程度上運(yùn)用了計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，但根本上屬于本地化運(yùn)用信息孤島，如不能和效力管理系統(tǒng)、庫(kù)存管理

16、系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、物流儲(chǔ)運(yùn)等系統(tǒng)集成華天OA，OA技術(shù)之王：遙遙領(lǐng)先的任務(wù)流和智能表單技術(shù)，純SOA架構(gòu)，開(kāi)放平臺(tái)完美實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合。 HYPERLINK oa8000 oa8000 2.2.2 采購(gòu)和庫(kù)存管理流程國(guó)內(nèi)企業(yè)采購(gòu)方式開(kāi)展過(guò)程普通分為四個(gè)階段：方案采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)、優(yōu)化采購(gòu)和戰(zhàn)略采購(gòu)。股份公司采購(gòu)方式上根本上仍停留在方案采購(gòu)階段，存在較多的關(guān)聯(lián)采購(gòu)和單一供應(yīng)商采購(gòu)；總體來(lái)看供應(yīng)商包括經(jīng)過(guò)載重車(chē)公司的采購(gòu)存在質(zhì)量、效力、本錢(qián)等方面的問(wèn)題。當(dāng)然這一塊也涉及到東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)的體制問(wèn)題。缺乏完善的供應(yīng)商管理體系包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)質(zhì)量量跟蹤評(píng)價(jià)等。采購(gòu)方案與消費(fèi)方案不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件景

17、象。庫(kù)存管理在庫(kù)存構(gòu)造、動(dòng)態(tài)性、時(shí)效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問(wèn)題，而且對(duì)于物料清單BOM的維護(hù)也不具有即時(shí)性和一致性，從而有關(guān)各方不能即時(shí)準(zhǔn)確地掌握庫(kù)存變動(dòng)和采購(gòu)信息，有礙于消費(fèi)的有效組織和即時(shí)交付，并由此而影響到銷(xiāo)售的實(shí)現(xiàn)，這種影響還在進(jìn)一步加大。原資料庫(kù)存數(shù)量的有效控制尚有很大空間。2.2.3 消費(fèi)流程難以順應(yīng)個(gè)性化消費(fèi)方式，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反響。隨著我們從過(guò)去“消費(fèi)導(dǎo)向型時(shí)代進(jìn)入到“客戶(hù)導(dǎo)向型時(shí)代，商品短缺時(shí)代以規(guī)?；M織消費(fèi)以降低消費(fèi)本錢(qián)并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的消費(fèi)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶(hù)需求組織個(gè)性化消費(fèi)。在這種情況下，沒(méi)有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的消費(fèi)組織便不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快

18、速反響，表達(dá)出對(duì)混合制造方式的不順應(yīng)性。物料清單BOM、工藝道路不一致，缺乏一致管理，對(duì)消費(fèi)采購(gòu)帶來(lái)較大的難度。存在較多的在制品和半廢品庫(kù)存，使消費(fèi)本錢(qián)加大。順應(yīng)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程不暢。設(shè)備維護(hù)包括備品備件的管理是存在的一個(gè)較大的問(wèn)題?？梢怨烙?jì)隨著銷(xiāo)售量的擴(kuò)展，消費(fèi)才干緊張的時(shí)候，會(huì)暴顯露更多問(wèn)題，從而能夠會(huì)對(duì)公司帶來(lái)更多的損失。2.2.4 財(cái)務(wù)管理流程由于我國(guó)長(zhǎng)時(shí)間實(shí)行的是方案體制，企業(yè)根本沒(méi)有自主運(yùn)營(yíng)權(quán)，企業(yè)只關(guān)懷消費(fèi)，不關(guān)懷盈利。表達(dá)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上，只需求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對(duì)預(yù)算、控制等要求不高。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革以來(lái)，隨著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與國(guó)際逐漸接軌，我國(guó)企業(yè)普遍引進(jìn)了西方先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理

19、思想，但實(shí)踐運(yùn)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念。縱觀國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，根本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財(cái)務(wù)部的員工大部分時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。財(cái)務(wù)部門(mén)僅僅起到事后核算的作用。這在股份公司也不能例外。一些其他國(guó)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)常存在的問(wèn)題，在股份公司也得到了表達(dá)，如財(cái)務(wù)管理內(nèi)容缺乏，缺乏動(dòng)態(tài)性；如財(cái)務(wù)管理與消費(fèi)、采購(gòu)、銷(xiāo)售脫節(jié)；如財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)效性較差，從而使運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制等。值得一提的是雖然輕型車(chē)廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財(cái)務(wù)人員一致歸口證券財(cái)務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實(shí)現(xiàn)集中，各廠和銷(xiāo)售公司依然分別設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位?？梢韵胂?，假照實(shí)施嚴(yán)厲意義上的財(cái)務(wù)集中管理，可以

20、有效減少反復(fù)勞動(dòng)、提高整體任務(wù)效率、改善財(cái)務(wù)預(yù)算和分析才干并提高財(cái)務(wù)控制的有效性。證券投資管理與財(cái)務(wù)管理混為一體，不能表達(dá)各自的管理目的；本錢(qián)中心、利潤(rùn)中心、管理中心的劃分不明確；應(yīng)付帳款管理不規(guī)范等?？偠灾煞莨矩?cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題是流程、方式和詳細(xì)管理手段方面的問(wèn)題，要處理這些問(wèn)題，就要思索提升財(cái)務(wù)管理理念，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，建立整合集中的財(cái)務(wù)管理方式，并配合以具有先進(jìn)財(cái)務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。2.2.5 其他業(yè)務(wù)流程研發(fā)環(huán)節(jié)包括順應(yīng)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不僅僅是停留在價(jià)錢(qián)本錢(qián)方面的競(jìng)爭(zhēng)，“繼續(xù)創(chuàng)新能夠是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)另外一個(gè)重要的手段。如何加快順應(yīng)性產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，以快速呼應(yīng)客戶(hù)

21、的個(gè)性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時(shí)順應(yīng)市場(chǎng)的變化，是股份公司需求重點(diǎn)思索的兩個(gè)問(wèn)題。就目前掌握的資料來(lái)看，公司在這方面存在比較大的問(wèn)題。公司缺乏完好的績(jī)效目的監(jiān)控體系公司缺乏完好的績(jī)效目的、評(píng)價(jià)與監(jiān)控體系。完好的目的體系，不僅包括財(cái)務(wù)目的，還要包括非財(cái)務(wù)目的，不光包括靜態(tài)目的，還要能反映出公司未來(lái)開(kāi)展趨勢(shì)、利于控制潛在風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)目的?？茖W(xué)的目的體系應(yīng)該是基于流程，并為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高效力。相對(duì)的本錢(qián)優(yōu)勢(shì)公司在與國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較時(shí)，本錢(qián)居于一定的優(yōu)勢(shì)。從基于活動(dòng)的本錢(qián)理念來(lái)看，公司降低本錢(qián)的要素包括多方面，如控制物料與消費(fèi)本錢(qián)、控制產(chǎn)品研發(fā)本錢(qián)、控制銷(xiāo)售與效力的本錢(qián)、控制質(zhì)量

22、本錢(qián)，以及控制一些其他的間接本錢(qián)等。公司存在經(jīng)濟(jì)規(guī)模固定投資較大問(wèn)題，但并不僅僅只是這些。從股份公司1999年財(cái)務(wù)報(bào)告中，存貨總額高達(dá)3.07億元包括原資料庫(kù)存0.165億元、半廢品庫(kù)存1.44億元、在產(chǎn)品0.32億元、產(chǎn)廢品0.376億元、修繕備用件0.22億元。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷(xiāo)商廢品庫(kù)存。按照統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)踐的存貨本錢(qián)包括利息損失、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、庫(kù)存損壞、跌價(jià)、時(shí)機(jī)損失本錢(qián)等往往高達(dá)存貨價(jià)值的25%?？梢韵胂螅@里存在的宏大改良空間和改良時(shí)機(jī)。要處理這些問(wèn)題，首先要樹(shù)立流程管理的思想并建立完善、優(yōu)化、面向顧客、協(xié)調(diào)順暢、快速反響的業(yè)務(wù)流程體系。這是從面向職能管理過(guò)渡到面向流程管理。從面

23、向職能管理過(guò)渡到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引發(fā)對(duì)傳統(tǒng)“科層制管理方式突破的要求，未來(lái)的管理方式將根據(jù)新的流程管理建立“扁平化的新型組織。同時(shí)必需思索到計(jì)算機(jī)信息技術(shù)尤其是Internet技術(shù)的充分運(yùn)用，必需認(rèn)識(shí)到信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理方式所能夠帶來(lái)的變化。從另一個(gè)角度來(lái)看，優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程體系和管理方式也離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支撐。要進(jìn)一步提高股份公司尤其是輕型車(chē)業(yè)務(wù)線的盈利才干，就要進(jìn)展價(jià)值鏈分析，強(qiáng)化價(jià)值鏈管理VCM，并可在此根底上利用信息系統(tǒng)建立公司績(jī)效監(jiān)控體系，以顯著提升公司管理程度。3管理改造總體思緒經(jīng)過(guò)對(duì)東風(fēng)股份管理現(xiàn)狀的分析，我們提出了東風(fēng)股份管理的整體改造思緒：3.1管理改造原

24、那么3.1.1 BPR的中心思想和主要原那么：要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反響速度。BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡能夠?qū)崿F(xiàn)最大化增值，盡能夠減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)而不是部分最優(yōu)的目的，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的稱(chēng)心度；BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化的新型

25、組織，盡量消除純粹的中層“指點(diǎn)，這不僅降低了管理費(fèi)用和本錢(qián)，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反響速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)益下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處置流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；BPR要求在建立新型“扁平化組織運(yùn)轉(zhuǎn)方式時(shí)，需求注重現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的運(yùn)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化組織管理方式可用圖4.2表示如下：最高管理層流程1 流程2流程N(yùn)崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗位M崗位1流程經(jīng)理1崗位M圖3.3 “扁平化管理表示圖3.1.2“整合集中化管

26、理方式企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：運(yùn)營(yíng)、管理與決策三個(gè)層次：運(yùn)營(yíng)增值性/收入增長(zhǎng)/本錢(qián)控制決策方向性/資源配置管理效率性/費(fèi)用控制財(cái)務(wù)核算與管理人力資源管理計(jì)算機(jī)信息管理行政后勤管理企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與方案/產(chǎn)品創(chuàng)新/市場(chǎng)采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ) 方案 調(diào)度 車(chē)間 質(zhì)檢 廢品 分銷(xiāo) 配送 效力在手工管理方式下，由于遭到人的管理才干局限性約束，普通必需采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。普通來(lái)說(shuō)企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以開(kāi)展的源動(dòng)力，借助IT技術(shù)特別是最新開(kāi)展的Internet技術(shù)可以加強(qiáng)者的管理才干，在信息集中化管理的根底上，實(shí)現(xiàn)集中一致決策。多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理情況

27、下，可以將管理視同為運(yùn)營(yíng)提供“效力，我們可以將管理人員在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)展整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“運(yùn)營(yíng)提供“效力“的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)展專(zhuān)業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供運(yùn)營(yíng)效力，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)一切企業(yè)提供“內(nèi)部社會(huì)化效力，從而提高專(zhuān)業(yè)化效力分工的效益。人力是企業(yè)開(kāi)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)開(kāi)展的資源，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)展人力資源的整合與重新配置，經(jīng)過(guò)“管理分工提供集團(tuán)內(nèi)部“專(zhuān)業(yè)化效力，便可以到達(dá)“管理類(lèi)人力資源的有效配置，達(dá)成整合分業(yè)管理如以下圖：還可進(jìn)一步將運(yùn)營(yíng)人員及運(yùn)營(yíng)活動(dòng)在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)展整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)展專(zhuān)業(yè)化分工

28、，不僅為某單一企業(yè)從事運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，如產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、物料采購(gòu)等活動(dòng)，而是為集團(tuán)一切企業(yè)從事“內(nèi)部社會(huì)化運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，從而提高專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)分工的效益，進(jìn)一步達(dá)成整合集中管理如以下圖：我們知道企業(yè)經(jīng)過(guò)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，從而為企業(yè)帶來(lái)差額利潤(rùn)。進(jìn)一步可以對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)展分析，分析每一個(gè)活動(dòng)所帶來(lái)的價(jià)值增值以及相應(yīng)的本錢(qián)和費(fèi)用，強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值鏈管理VCM，以擴(kuò)展收入并提升效益； 在價(jià)值鏈分析的根底上，可以利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)并有效輔助決策。3.2東風(fēng)股份管理改造總體思緒為理處理“科層制管理存在的問(wèn)題，建立快速靈敏反響的企業(yè)組織，東風(fēng)股份有必要實(shí)施管理方式重組。根據(jù)“業(yè)務(wù)流程

29、重組的原那么，思索“分業(yè)整合與“整合集中的思想，并基于以下八項(xiàng)原那么設(shè)計(jì)目的管理方式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)：實(shí)現(xiàn)從面向“職能管理到面向“流程管理的轉(zhuǎn)變；建立“扁平化的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)轉(zhuǎn)；明晰股份公司管理的三個(gè)層次。運(yùn)營(yíng)層一定要表達(dá)“流水線的效率；業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)處置融為一體流程；管理層：如財(cái)務(wù)、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿“流水線全程；決策層：戰(zhàn)略開(kāi)展、投資、方案、監(jiān)控等主要以活動(dòng)為主體；從股份公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)完全“專(zhuān)業(yè)化的效力與管理，以獲得“專(zhuān)業(yè)化分工的效率與效益；從“流程出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)，“流程與“流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸；明晰股份公司核

30、算的三個(gè)層次：本錢(qián)中心、利潤(rùn)中心和管理中心；明晰股份公司控制的三個(gè)層次：事先方案、事中監(jiān)控和事后分析；在價(jià)值鏈分析根底上，設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效監(jiān)控體系，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理。本次東風(fēng)股份的管理改造工程總體思緒可以用以下圖表示：部門(mén)/職責(zé)管理方式崗位/職責(zé)/評(píng)價(jià)專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)管理體系組織體系會(huì)計(jì)核算價(jià)值體系流程體系效益效率業(yè)務(wù)活動(dòng)4業(yè)務(wù)流程重組及的制定流程重組有兩個(gè)重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范根底管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時(shí)，明確崗位職責(zé)和部門(mén)設(shè)置、建立相應(yīng)的績(jī)效考核目的和測(cè)評(píng)監(jiān)控體系，制定。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理業(yè)務(wù)處置通暢地進(jìn)展，具有高效率、低本錢(qián)并對(duì)市場(chǎng)客戶(hù)需求變化可以作出快速反響。業(yè)務(wù)

31、流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段：4.1. 重組預(yù)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要獲得重組勝利，需求股份公司高層指點(diǎn)一向承諾與支持，管理層的積極參與和配合。經(jīng)過(guò)理念的培訓(xùn)，勾畫(huà)公司的愿景，以獲得公司普遍了解與支持。制定完好的工程詳細(xì)實(shí)施方案，本建立方案中列出的實(shí)施進(jìn)度僅做參考。制定IT開(kāi)展方案與總體技術(shù)方案。4.2. 業(yè)務(wù)流程識(shí)別現(xiàn)有流程的識(shí)別是業(yè)務(wù)流程重組的根底，流程識(shí)別包括對(duì)現(xiàn)有流程的描畫(huà)、流程重要性排序及中心流程確實(shí)定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描畫(huà)、流程現(xiàn)存問(wèn)題等等。流程識(shí)別需求區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程和保證流程。4.3. 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)本階段的關(guān)鍵是全面理順一切流程，并重新

32、設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程。在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過(guò)程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。對(duì)于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問(wèn)題是什么問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與運(yùn)營(yíng)流程能否協(xié)調(diào)一致?。重新設(shè)計(jì)常用的一些戰(zhàn)略包括縱向緊縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過(guò)程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。非常重要的一點(diǎn)，流程的設(shè)計(jì)中，要思索到IT技術(shù)的運(yùn)用，重點(diǎn)是結(jié)合要上的ERP系統(tǒng)。一個(gè)好的ERP軟件好比一輛奢華跑車(chē)，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車(chē)手也無(wú)法開(kāi)快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為未來(lái)的ERP系統(tǒng)建筑一條適宜的直達(dá)快車(chē)道。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)詳細(xì)功能和

33、其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。東風(fēng)公司將提供東風(fēng)股份有關(guān)流程思索分析和優(yōu)化設(shè)計(jì)方法、技術(shù)等方面的培訓(xùn)，以便共同開(kāi)展任務(wù)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移。4.4. 重構(gòu)組織本階段將按新流程設(shè)計(jì)新的組織方式、按新流程設(shè)計(jì)崗位和任務(wù)職責(zé)、審核新流程對(duì)人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績(jī)效考核目的。主要目的有兩個(gè)：一是進(jìn)展股份公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，完成管理方式設(shè)計(jì)報(bào)告；二是完成對(duì)公司根底管理的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書(shū)。新的組織機(jī)構(gòu)的特征包括：1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程管理的“扁平化組織2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶(hù)流程、保證流程3、崗位應(yīng)明晰：運(yùn)營(yíng)、管理和決策這三個(gè)層次4、核算應(yīng)明晰：本錢(qián)中心、利潤(rùn)中心

34、的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先方案、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書(shū)的內(nèi)容包括明晰的“業(yè)務(wù)處置流程描畫(huà)、明晰的“業(yè)務(wù)崗位與“崗位職責(zé)描畫(huà)、體系化的“績(jī)效考核目的描畫(huà)、規(guī)范化的“管理制度體系描畫(huà)。本階段將對(duì)東風(fēng)股份工程任務(wù)組進(jìn)展有關(guān)崗位職責(zé)、績(jī)效目的設(shè)計(jì)方法等方面的培訓(xùn)，以便開(kāi)展任務(wù)。4.5. 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層指點(diǎn)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“指點(diǎn)，“管理白皮書(shū)成為一切員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。5ERP系統(tǒng)實(shí)施與績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)的建立5.1 ERP系統(tǒng)構(gòu)造美國(guó)雜志統(tǒng)計(jì)的500強(qiáng)企業(yè)中，70%以上都運(yùn)用了ERP。實(shí)施ERP

35、可使制造企業(yè)獲得明顯的直接經(jīng)濟(jì)效益和間接社會(huì)效益。當(dāng)然，最直接、最顯著的有效控制庫(kù)存及降低本錢(qián)。ERP系統(tǒng)主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流的一體化管理，它經(jīng)過(guò)營(yíng)銷(xiāo)方案、消費(fèi)方案、車(chē)間作業(yè)方案、采購(gòu)方案等一系列手段，有效地進(jìn)展產(chǎn)品本錢(qián)控制與質(zhì)量管理。ERP系統(tǒng)的功能及其構(gòu)造流程如下：總帳應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款采購(gòu)原料庫(kù)消費(fèi)廢品庫(kù)銷(xiāo)售本錢(qián)固定資產(chǎn)人力資源財(cái)務(wù)分析績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)商業(yè)智能資金流物流 華天OA，OA技術(shù)之王：遙遙領(lǐng)先的任務(wù)流和智能表單技術(shù)，純SOA架構(gòu)，開(kāi)放平臺(tái)完美實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合。 HYPERLINK oa8000 oa8000 5.3 ERP系統(tǒng)汽車(chē)行業(yè)處理方案5.3.1 總體處理方案設(shè)計(jì)產(chǎn)

36、品研發(fā)管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理企業(yè)戰(zhàn)略管理決策支持/商業(yè)智能戰(zhàn)略層人力資源管理消費(fèi)方案/質(zhì)量監(jiān)控財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理績(jī)效監(jiān)控/預(yù)警管理管理層銷(xiāo)售/分銷(xiāo)管理制造/質(zhì)量管理采購(gòu)管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理運(yùn)營(yíng)層電子商務(wù)5.3.2 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程處理方案制定及模擬企業(yè)運(yùn)營(yíng)方案企業(yè)運(yùn)營(yíng)方案差別分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析市場(chǎng)占有率分析價(jià)錢(qián)政策分析企業(yè)戰(zhàn)略管理處置股份公司帳務(wù)合并管理股份公司股東關(guān)系投資工程管理獲利才干分析戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品構(gòu)造管理與CAD集成處置設(shè)計(jì)變卦管理版本管理文檔管理物料清單管理消費(fèi)線的根本設(shè)計(jì)產(chǎn)品研發(fā)管理企業(yè)綜合信息績(jī)效監(jiān)控目的變動(dòng)趨勢(shì)研討與開(kāi)發(fā)信息財(cái)務(wù)信息人力資源信息采購(gòu)信息消費(fèi)信息銷(xiāo)售信息客戶(hù)效力信息決策支持/商業(yè)

37、智能5.3.3 管理層業(yè)務(wù)流程處理方案企業(yè)分類(lèi)信息績(jī)效監(jiān)控目的變動(dòng)趨勢(shì)預(yù)算差別分析目的管理/異常管理預(yù)警管理績(jī)效監(jiān)控/預(yù)警管理總帳/應(yīng)收帳/應(yīng)付帳/費(fèi)用管理固定資產(chǎn)核算管理/工資核算預(yù)算管理/工程管理/本錢(qián)核算管理現(xiàn)金管理合并報(bào)表處置買(mǎi)賣(mài)預(yù)警財(cái)務(wù)分析資產(chǎn)負(fù)債表/損益表/現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理主消費(fèi)方案消費(fèi)方案方案執(zhí)行情況消費(fèi)方案統(tǒng)計(jì)質(zhì)量目的體系消費(fèi)方案/質(zhì)量監(jiān)控工資/獎(jiǎng)金/社會(huì)福利組織機(jī)構(gòu)管理/人事管理工時(shí)與考勤管理人員招聘/培訓(xùn)/考核/晉級(jí)差旅費(fèi)與支出管理人力資源管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理工程設(shè)計(jì)工程管理產(chǎn)品配置管理消費(fèi)線設(shè)計(jì)目的本錢(qián)計(jì)算5.3.4 運(yùn)營(yíng)層業(yè)務(wù)流程處理方案產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)采

38、購(gòu)零件目錄采購(gòu)方案/采購(gòu)懇求/采購(gòu)訂單管理采購(gòu)?fù)夂贤?定價(jià)管理采購(gòu)交付/收貨處置/入庫(kù)與庫(kù)存管理發(fā)票校驗(yàn)與結(jié)算采購(gòu)管理產(chǎn)品配置管理按訂單裝配管理/看板、拉式管理物料需求方案MRP/替代品管理MRP模擬與運(yùn)轉(zhuǎn)車(chē)間作業(yè)方案WIP高級(jí)方案與排程/負(fù)荷平衡產(chǎn)品本錢(qián)計(jì)算質(zhì)量跟蹤管理-制造/質(zhì)量管理客戶(hù)/渠道管理銷(xiāo)售方案管理銷(xiāo)售與交付管理分銷(xiāo)方案/運(yùn)輸管理保證契約管理/信譽(yù)額度管理倉(cāng)庫(kù)管理保修/維修/保養(yǎng)管理備品配件運(yùn)營(yíng)與管理發(fā)票/結(jié)算處置銷(xiāo)售/分銷(xiāo)管理5.3.5 東風(fēng)股份ERP系統(tǒng)選用東風(fēng)汽車(chē)股份實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，需求的模塊如下：GL General Ledger總帳管理AP Payables應(yīng)付款管

39、理AR Receivables 應(yīng)收款管理CM Cash Management現(xiàn)金管理FAAssets Management 資產(chǎn)管理OFA Financial Analyzer財(cái)務(wù)分析PRPayroll工資軟件HRHuman Resource人力資源軟件INV Inventory 庫(kù)存管理OM Order Management銷(xiāo)售/訂單管理 PO Purchasing 采購(gòu)管理BOM Bill of Material物料清單管理MPS/MRPMain Production SchedulingMaterial Requirement Planning主消費(fèi)方案/物料需求方案WIP Work

40、in Progress車(chē)間管理ENG Engineering工程數(shù)據(jù)管理CST Costing 本錢(qián)管理QMQuality Management質(zhì)量管理目前市場(chǎng)上流行的ERP軟件可以分為三個(gè)層次：第一層是以O(shè)racle Applications為代表的高端軟件，適宜中、大型企業(yè)；第二層次那么是以QAD，Scala等為代表的國(guó)外ERP軟件為主的中端軟件，面向中小型企業(yè)；第三層次那么是以開(kāi)思、利瑪?shù)葹榇淼膰?guó)內(nèi)軟件。對(duì)于東風(fēng)股份來(lái)說(shuō)，從業(yè)務(wù)的規(guī)模及管理的難度來(lái)說(shuō)，建議思索高端軟件。在選擇東風(fēng)股份ERP軟件時(shí)，需求綜合思索東風(fēng)股份業(yè)務(wù)需求和未來(lái)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，以及東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)ASP建立的需求。有理由以為

41、，Oracle Applications是東風(fēng)股份較佳的選擇。Oracle公司是網(wǎng)站為：oracle是全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商，也是僅次于微軟的全球第二大軟件公司。Oracle產(chǎn)品技術(shù)代表了未來(lái)開(kāi)展趨勢(shì)，Oracle Applications 11i是目前為獨(dú)一支持ASP運(yùn)用方式的高端運(yùn)用套件。5.4基于BPR的ERP實(shí)施方法論BPR/ERP實(shí)施方法論與實(shí)施步驟將主要參見(jiàn)以下圖： 5.5 實(shí)施戰(zhàn)略東風(fēng)股份ERP實(shí)施將采取以下的實(shí)施戰(zhàn)略：5.5.1 實(shí)施關(guān)鍵為實(shí)如今東風(fēng)股份勝利實(shí)施ERP系統(tǒng)的目的，必需留意以下的勝利關(guān)鍵要素:更新傳統(tǒng)的觀念和認(rèn)識(shí)，樹(shù)立流程管理思想，并提升營(yíng)銷(xiāo)管理、消費(fèi)管理、

42、財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理思想。明確實(shí)施過(guò)程也是東風(fēng)知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移的過(guò)程。建立明確的階段目的和業(yè)務(wù)處置需求。嚴(yán)厲控制工程范圍。建立層次構(gòu)造合理、功能齊全、職責(zé)明確的工程組織 構(gòu)造。挑選適宜的人員在工程小組中承當(dāng)適宜的職責(zé)。按照各自的職責(zé)及時(shí)處理實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。定期檢查工程進(jìn)度與階段目的及階段成果。5.5.2 驗(yàn)收方法本工程采用分階段提交成果和驗(yàn)收的方法。在得到本階段成果確實(shí)認(rèn)以后，再開(kāi)場(chǎng)下一階段的實(shí)施任務(wù)。以保證項(xiàng)實(shí)施勝利。5.6 工程管理5.6.1 任務(wù)方案管理根據(jù)工程進(jìn)度的要求，制定真實(shí)可行的任務(wù)方案，規(guī)定每個(gè)成員的義務(wù)，檢查義務(wù)完成的情況和質(zhì)量，是保證工程順利實(shí)施的重要保證。任務(wù)方案管理應(yīng)

43、包括以下幾點(diǎn)：編制任務(wù)方案。作出任務(wù)小結(jié)，闡明未完成緣由及改良建議。任務(wù)量統(tǒng)計(jì)，質(zhì)量檢查。工程進(jìn)展情況5.6.2 任務(wù)方案控制一切的每周任務(wù)方案都標(biāo)以日期供查閱。每周舉行例會(huì)如周五下午討論本周任務(wù)方案執(zhí)行情況和下周任務(wù)方案。5.6.3 提交文檔的審核和同意工程提交的各種重要文檔都應(yīng)經(jīng)過(guò)東風(fēng)汽車(chē)工程經(jīng)理審核。由于本工程的實(shí)施時(shí)間很緊迫，建議審核時(shí)間應(yīng)在提交后的三天之內(nèi)。假設(shè)五天沒(méi)有回應(yīng)即作為確認(rèn)處置。對(duì)于階段性成果的審核應(yīng)由東風(fēng)工程經(jīng)理簽字。5.6.4 問(wèn)題的書(shū)面記錄工程小組成員在遇到實(shí)施問(wèn)題時(shí)，首先要有問(wèn)題的書(shū)面記錄，并有隨后的跟蹤記錄，經(jīng)過(guò)各種方式使問(wèn)題得到處理以后，還要有處理結(jié)果的記錄，這

44、樣未來(lái)就有據(jù)可查。5.6.5 報(bào)告機(jī)制工程小組成員應(yīng)首先在小組內(nèi)部討論處理，否那么應(yīng)該按照工程組織構(gòu)造圖所列逐級(jí)向組長(zhǎng)報(bào)告。不應(yīng)將問(wèn)題拖延或隱瞞，由于問(wèn)題的及早提出和處理對(duì)工程實(shí)施只需促進(jìn)沒(méi)有害處。5.6.6 定期和不定期會(huì)議工程指點(diǎn)小組應(yīng)每月定期召開(kāi)會(huì)議，檢查工程進(jìn)展，討論和決策由工程經(jīng)理提交的待處理的問(wèn)題等。遇到特別緊急的問(wèn)題也可以協(xié)商后暫時(shí)召開(kāi)會(huì)議。5.6.7 實(shí)施范圍控制堅(jiān)持工程實(shí)施范圍的前后一向性是非常重要的。假設(shè)出現(xiàn)需求改動(dòng)原定實(shí)施范圍的需求，都應(yīng)以正式文檔方式提出。工程小組成員必需謹(jǐn)慎思索工程范圍的改動(dòng)將對(duì)整個(gè)工程進(jìn)程能夠產(chǎn)生的影響，必需在同意后才干進(jìn)展。在實(shí)施過(guò)程中必需加以跟蹤

45、。5.6.8 范圍改動(dòng)文檔內(nèi)容 闡明范圍改動(dòng)內(nèi)容、理由。闡明改動(dòng)部分在工程進(jìn)程中的形狀。評(píng)價(jià)改動(dòng)部分對(duì)工程進(jìn)程能夠的影響。評(píng)價(jià)改動(dòng)部分對(duì)工程費(fèi)用能夠的影響。5.6.9 同意程序提出實(shí)施范圍改動(dòng)懇求報(bào)告。提交東風(fēng)汽車(chē)工程經(jīng)理查閱和簽字同意并內(nèi)部存檔。凡涉及到整個(gè)工程進(jìn)展，費(fèi)用本錢(qián)調(diào)整較大的改動(dòng) ，必需交由工程指點(diǎn)小組同意經(jīng)過(guò)。5.6.10 跟蹤執(zhí)行范圍改動(dòng)書(shū)簽字后，開(kāi)場(chǎng)正式執(zhí)行。調(diào)整相應(yīng)的實(shí)施方案。5.7 質(zhì)量管理5.7.1 質(zhì)量審查審查是以方案的內(nèi)容為根底，以目的和方法為根據(jù)，對(duì)所作的各種技術(shù)任務(wù)進(jìn)展描畫(huà)，同時(shí)提交執(zhí)行文檔，一切提交審查的記錄都將保管作為審計(jì)線索。普通應(yīng)包括：會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理

46、等方面的功能檢查。整個(gè)工程中要用到和已用到的操作系統(tǒng)技術(shù)，數(shù)據(jù)庫(kù)及其工具技術(shù)、客戶(hù)化相關(guān)技術(shù)等方面的審計(jì)。整個(gè)工程中各功能模塊內(nèi)外數(shù)據(jù)流向和業(yè)務(wù)流程，檢查整個(gè)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流程能否實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)作業(yè)。5.7.2 測(cè)試管理普通包括以下幾部分：模塊測(cè)試：保證/驗(yàn)證一個(gè)獨(dú)立模塊的功能。結(jié)合測(cè)試：保證/驗(yàn)證一組模塊的功能。集成測(cè)試：保證/驗(yàn)證在此工程內(nèi)功能區(qū)之間的功能。系統(tǒng)測(cè)試：保證/驗(yàn)證在工程整個(gè)運(yùn)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。測(cè)試結(jié)果確認(rèn)。在進(jìn)展上述各類(lèi)測(cè)試前，必需先擬定測(cè)試方案，確定測(cè)試數(shù)據(jù)和可接受的測(cè)試結(jié)果。5.7.3 文檔管理在工程實(shí)施過(guò)程中，由于工程實(shí)施的復(fù)雜性以及時(shí)間跨度長(zhǎng)等要素，所以有關(guān)需求、建

47、議、處理方案和結(jié)論都必需文檔化、規(guī)范化，以便查閱和援用。實(shí)施文檔應(yīng)作為工程成果的一個(gè)組成部分。搜集工程文檔至少應(yīng)包括：工程管理文檔東風(fēng)股份提交的需求文檔提交并由東風(fēng)股份確認(rèn)的處理方案文檔東風(fēng)股份需求改動(dòng)報(bào)告和同意書(shū)測(cè)試方案和測(cè)試結(jié)果報(bào)告東風(fēng)股份簽署的階段成果確認(rèn)書(shū)工程總結(jié)報(bào)告模塊5.8 風(fēng)險(xiǎn)控制參見(jiàn)5. 實(shí)施方案和風(fēng)險(xiǎn)控制 6全面實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力東風(fēng)汽車(chē)股份ERP系統(tǒng)建立工程任務(wù)劃分為兩期，第一期國(guó)債工程任務(wù)主要是完成業(yè)務(wù)流程重組和ERP系統(tǒng)實(shí)施運(yùn)用，第二期任務(wù)那么是在第一期工程任務(wù)的根底上全面實(shí)施東風(fēng)股份公司電子商務(wù)系統(tǒng)。6.1 電子商務(wù)總體設(shè)計(jì)方案ERP的提出本來(lái)是為了實(shí)現(xiàn)

48、企業(yè)供應(yīng)鏈管理，但由于遭到信息技術(shù)開(kāi)展的限制，ERP實(shí)踐上難以真正實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。20世紀(jì)90年代未，Internet技術(shù)的廣泛運(yùn)用，以及基于Internet技術(shù)的信息系統(tǒng)的進(jìn)一步延伸開(kāi)展：經(jīng)過(guò)客戶(hù)關(guān)系管理CRM系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)體系乃至最終用戶(hù)的管理，經(jīng)過(guò)網(wǎng)上采購(gòu)iProcurement實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商與采購(gòu)業(yè)務(wù)的管理，iProcurement、ERP與CRM的集成運(yùn)用最終真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的完好管理。如以下圖所示：客戶(hù)客戶(hù)關(guān)系管理CRM企業(yè)ERP系統(tǒng)網(wǎng)上采購(gòu)iProcurement供應(yīng)商網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)的運(yùn)用將會(huì)擴(kuò)展企業(yè)供應(yīng)商的選擇范圍，并經(jīng)過(guò)網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)、拍賣(mài)等方式完成采購(gòu)業(yè)務(wù)，這不

49、僅控制了過(guò)去灰色采購(gòu)過(guò)程能夠發(fā)生的不規(guī)范行為，而且可以顯著降低采購(gòu)本錢(qián)?？蛻?hù)關(guān)系管理系統(tǒng)的運(yùn)用將不僅實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷(xiāo)售過(guò)程的自動(dòng)化，而且可以使企業(yè)得以借助IT技術(shù)重組原有的多級(jí)經(jīng)銷(xiāo)體系，建立面向最終經(jīng)銷(xiāo)商的“扁平化經(jīng)銷(xiāo)體系，從而顯著縮短買(mǎi)賣(mài)過(guò)程的時(shí)間，大大降低買(mǎi)賣(mài)買(mǎi)賣(mài)本錢(qián)。網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)、ERP與CRM系統(tǒng)的應(yīng)意圖味著企業(yè)走上全面電子商務(wù)。因此，真正的電子商務(wù)是利用以Internet為中心的信息技術(shù)進(jìn)展電子化商務(wù)活動(dòng)和企業(yè)資源方案管理，其中心是高效率合理地方案與管理企業(yè)一切資源，協(xié)助 企業(yè)創(chuàng)建一條暢通于客戶(hù)、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流，并經(jīng)過(guò)高效率的管理、增值和運(yùn)用，協(xié)助 企業(yè)準(zhǔn)確地定位市場(chǎng)、擴(kuò)展市

50、場(chǎng)、提供個(gè)性化的效力、不斷提高客戶(hù)的忠實(shí)度。iProcurement、ERP、CRM以及企業(yè)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站間的集成運(yùn)用方案如以下圖所示：股份公司門(mén)戶(hù)網(wǎng)站客戶(hù)供應(yīng)商網(wǎng)上采購(gòu)iProcurement企業(yè)資源方案系統(tǒng)ERP客戶(hù)關(guān)系管理CRM銷(xiāo)售體系員工/管理者數(shù)據(jù)庫(kù)/數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)發(fā)掘/決策支持從圖中我們可以看出，ERP系統(tǒng)位于整個(gè)電子商務(wù)系統(tǒng)的中心和根底，CRM系統(tǒng)、iProcurement那么分別是向客戶(hù)和供應(yīng)商方向擴(kuò)展。華天OA，OA技術(shù)之王：遙遙領(lǐng)先的任務(wù)流和智能表單技術(shù)，純SOA架構(gòu)，開(kāi)放平臺(tái)完美實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合。 HYPERLINK oa8000 oa8000 7工程目的、任務(wù)內(nèi)容與時(shí)間方案7.1

51、工程總體目的做為東風(fēng)公司ERP系統(tǒng)實(shí)施的一個(gè)完好試點(diǎn)，我們有必要把它建立成公司ERP系統(tǒng)實(shí)施的樣板點(diǎn)；我們將東風(fēng)汽車(chē)股份公司的工程目的歸納為以下兩期：第一期目的設(shè)計(jì)并優(yōu)化業(yè)務(wù)處置流程，規(guī)范崗位職責(zé)，量化考核目的；業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系有機(jī)結(jié)合；在規(guī)范的業(yè)務(wù)流程根底上，建立面向“流程的管理方式與組織構(gòu)造，制定；經(jīng)過(guò)價(jià)值鏈分析，進(jìn)展財(cái)務(wù)體系重組，建立股份公司價(jià)值鏈體系；經(jīng)過(guò)實(shí)施運(yùn)用ERP系統(tǒng)，有效控制物料流轉(zhuǎn)，降低庫(kù)存本錢(qián)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金流、物流與信息流的集成一體化管理；第二期目的在勝利實(shí)施ERP系統(tǒng)的根底上，實(shí)施CRM系統(tǒng)，建立B to B商務(wù)方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)商務(wù)

52、處置與客戶(hù)效力網(wǎng)絡(luò)電子化；掌握完好的客戶(hù)信息，提高客戶(hù)稱(chēng)心度；在實(shí)施運(yùn)用ERP與CRM系統(tǒng)的根底上，進(jìn)一步實(shí)施運(yùn)用iProcurement系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上競(jìng)購(gòu)業(yè)務(wù)處置，顯著降低采購(gòu)本錢(qián)；經(jīng)過(guò)iProcurement、ERP和CRM系統(tǒng)的集成運(yùn)用，經(jīng)過(guò)建立企業(yè)動(dòng)態(tài)網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“供應(yīng)鏈管理，加快對(duì)市場(chǎng)“個(gè)性化需求的呼應(yīng)速度；在勝利運(yùn)用iProcurement、ERP和CRM系統(tǒng)的根底上，利用數(shù)據(jù)發(fā)掘技術(shù)和OLAP工具，建立企業(yè)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，即時(shí)反響和調(diào)整企業(yè)管理戰(zhàn)略。7.2 管理方式設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程重組 主要任務(wù)包括：7.2.1 業(yè)務(wù)流程重組與ERP系統(tǒng)運(yùn)用培訓(xùn)工程啟動(dòng)時(shí)間：一周。在工程啟動(dòng)時(shí)，組織

53、對(duì)公司全員進(jìn)展一次為期一天的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括：面向“電子商務(wù)時(shí)代的企業(yè)管理革命分業(yè)整合與整合集中化管理方式業(yè)務(wù)流程重組：概念、管理思想、實(shí)施步驟與案例分析價(jià)值鏈管理與財(cái)務(wù)體系重組ERP系統(tǒng)的主要功能及其管理思想ERP系統(tǒng)的實(shí)施步驟與風(fēng)險(xiǎn)防備貫穿工程全過(guò)程的其他培訓(xùn)，在ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中按工程不同階段組織培訓(xùn)。7.2.2業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研及管理診斷時(shí)間：2周階段成果：7.2.3 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)間：4周階段成果：業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)包括業(yè)務(wù)處置流程上的“規(guī)范崗位設(shè)計(jì)、“崗位職責(zé)界定和“績(jī)效考核目的體系設(shè)計(jì)。這些任務(wù)是為企業(yè)未來(lái)建立數(shù)字化企業(yè)和實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理奠定根底。7.2.4 管理方式設(shè)計(jì)時(shí)間：2

54、周階段成果：主要內(nèi)容包括：集團(tuán)組織體系設(shè)計(jì)，部門(mén)職責(zé)設(shè)計(jì)。7.2.5 價(jià)值鏈體系設(shè)計(jì)時(shí)間：4周階段成果：主要內(nèi)容包括：價(jià)值鏈分析，價(jià)值鏈體系設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)體系設(shè)計(jì)。7.2.6 管理白皮書(shū)設(shè)計(jì)時(shí)間：階段成果：在完成上述任務(wù)的前提下，進(jìn)一步進(jìn)展企業(yè)管理制度體系設(shè)計(jì)，最后進(jìn)展文檔整理構(gòu)成一本規(guī)范的公司“管理白皮書(shū)，“管理白皮書(shū)的詳細(xì)內(nèi)容包括：明晰的“業(yè)務(wù)處置流程描畫(huà)明晰的“業(yè)務(wù)崗位與“崗位職責(zé)描畫(huà)體系化的“績(jī)效考核目的描畫(huà)規(guī)范化的“管理制度體系描畫(huà)7.3 ERP系統(tǒng)的實(shí)施ERP系統(tǒng)的實(shí)施任務(wù)主要包括以下一些步驟：ERP系統(tǒng)詳細(xì)實(shí)施方案與階段性成果設(shè)計(jì)ERP軟件“功能與公司業(yè)務(wù)處置“流程間匹配的處理方案設(shè)

55、計(jì)基于價(jià)值鏈體系的財(cái)務(wù)體系處理方案設(shè)計(jì)ERP軟件客戶(hù)化處理方案設(shè)計(jì)公司規(guī)范化編碼體系設(shè)計(jì)根底性數(shù)據(jù)體系預(yù)備ERP軟件客戶(hù)化測(cè)試ERP軟件功能操作培訓(xùn)目的業(yè)務(wù)處置流程調(diào)整、定型與根底管理培訓(xùn)ERP軟件系統(tǒng)安裝與安裝測(cè)試ERP軟件系統(tǒng)的參數(shù)設(shè)置、初始化與上線測(cè)試ERP系統(tǒng)的上線與輔助運(yùn)轉(zhuǎn)基于ERP系統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效監(jiān)控體系設(shè)計(jì)與實(shí)施運(yùn)用詳細(xì)時(shí)間方案如以下圖所示：階段/月份月份1表示起始月份1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12貫徹始終的培訓(xùn)1 處理方案設(shè)計(jì)2 根底數(shù)據(jù)預(yù)備與操作培訓(xùn)1 根底數(shù)據(jù)預(yù)備與操作培訓(xùn)23 全部財(cái)務(wù)模塊實(shí)施/客戶(hù)化小組14采購(gòu)/銷(xiāo)售/庫(kù)存模塊實(shí)施小組25制造/本錢(qián)/

56、質(zhì)量模塊實(shí)施小組26績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計(jì) 小組17輔助運(yùn)轉(zhuǎn)8 工程驗(yàn)收華天OA，OA技術(shù)之王：遙遙領(lǐng)先的任務(wù)流和智能表單技術(shù)，純SOA架構(gòu)，開(kāi)放平臺(tái)完美實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合。 HYPERLINK oa8000 oa8000 7.3.1 ERP系統(tǒng)實(shí)施處理方案設(shè)計(jì) 時(shí)間方案 6周任務(wù)內(nèi)容ERP功能與目的業(yè)務(wù)流程的匹配ERP系統(tǒng)客戶(hù)化開(kāi)發(fā)ERP系統(tǒng)功能測(cè)試任務(wù)成果7.3.2 根底數(shù)據(jù)預(yù)備與操作培訓(xùn) 時(shí)間方案 16周任務(wù)內(nèi)容參數(shù)設(shè)置文檔規(guī)范編碼文檔根底數(shù)據(jù)文檔ERP功能操作培訓(xùn)任務(wù)成果7.3.3 ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)模塊實(shí)施 時(shí)間方案 12周任務(wù)內(nèi)容ERP系統(tǒng)中的總帳/應(yīng)收/應(yīng)付/固定資產(chǎn)/工資/財(cái)務(wù)分析/人力資源模

57、塊實(shí)施任務(wù)成果ERP系統(tǒng)中的總帳/應(yīng)收/應(yīng)付/固定資產(chǎn)/工資/財(cái)務(wù)分析 /人力資源模塊上線運(yùn)轉(zhuǎn)7.3.4 ERP系統(tǒng)采購(gòu)、銷(xiāo)售與庫(kù)存模塊實(shí)施 時(shí)間方案 12周任務(wù)內(nèi)容ERP系統(tǒng)中的銷(xiāo)售/采購(gòu)/庫(kù)存模塊實(shí)施運(yùn)用任務(wù)成果ERP系統(tǒng)中的銷(xiāo)售/采購(gòu)/庫(kù)存模塊上線運(yùn)轉(zhuǎn)7.3.5 ERP系統(tǒng)制造、本錢(qián)與質(zhì)量模塊實(shí)施 時(shí)間方案 16周任務(wù)內(nèi)容ERP系統(tǒng)中的制造/本錢(qián)/質(zhì)量模塊實(shí)施運(yùn)用任務(wù)成果ERP系統(tǒng)中的制造/本錢(qián)/質(zhì)量模塊上線運(yùn)轉(zhuǎn)7.3.6 績(jī)效績(jī)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施運(yùn)用 時(shí)間方案 6周任務(wù)內(nèi)容企業(yè)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)與實(shí)施運(yùn)用任務(wù)成果企業(yè)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)上線運(yùn)轉(zhuǎn)7.3.7 ERP系統(tǒng)輔助運(yùn)轉(zhuǎn) 時(shí)間方案 4周任務(wù)

58、內(nèi)容輔助ERP系統(tǒng)在企業(yè)全部投入實(shí)踐運(yùn)轉(zhuǎn)任務(wù)成果ERP系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)7.3.8 ERP系統(tǒng)實(shí)施任務(wù)驗(yàn)收 時(shí)間方案 2周任務(wù)內(nèi)容組織對(duì)ERP系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)展驗(yàn)收任務(wù)成果ERP系統(tǒng)順利經(jīng)過(guò)專(zhuān)家組驗(yàn)收7.4 電子商務(wù)系統(tǒng)實(shí)施 主要任務(wù)是實(shí)施CRM系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)與網(wǎng)絡(luò)客戶(hù)效力；實(shí)施iProcurement系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上采購(gòu)。詳細(xì)任務(wù)方案將在第二期工程建立方案描畫(huà)。為了有效地控制工程進(jìn)度，降低工程實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，我們將工程任務(wù)劃分為兩期，第一期任務(wù)主要是完成業(yè)務(wù)流程重組和ERP系統(tǒng)實(shí)施運(yùn)用，第二期任務(wù)那么是在第一期工程任務(wù)的根底上全面實(shí)施東風(fēng)股份公司電子商務(wù)系統(tǒng)。8投資預(yù)算與效益分析8.1.1網(wǎng)絡(luò)建立預(yù)算主效力器估計(jì)800萬(wàn)元左右；網(wǎng)絡(luò)通訊及附加設(shè)備估計(jì)500萬(wàn)元左右；PC機(jī)200臺(tái)，估計(jì)150萬(wàn)元左右；其它費(fèi)用估計(jì)100萬(wàn)元左右；網(wǎng)絡(luò)建立投資預(yù)算為1550萬(wàn)元。詳細(xì)情況等調(diào)查后確定。8.1.2軟件購(gòu)置預(yù)算ERP軟件系統(tǒng)以規(guī)范版作出