習(xí)題班29講全講義

1、第四章實(shí)施【例題4簡答題】乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國業(yè)第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。乙公司在英國總部聘用了400余名，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)的大部分時(shí)間均出差在外國，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營成本的30%，比業(yè)平均水平5%。近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個(gè)地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施

2、，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了20%。經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在制定、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。要求：（1）簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的選建議；，并提出可以增強(qiáng)乙公司競爭優(yōu)勢的可（2）簡要分析乙公司實(shí)施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。（2010年改編）【】（1）乙公司正面對的包括：高生產(chǎn)成本，比同業(yè)5%。在某些市場中未能滿足顧客的需要，例如：全脂

3、成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸。市場競爭力開始減弱。面對，乙公司可采用競爭中的成本領(lǐng)先或差異化，以獲得競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先就是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)或改善生產(chǎn)技術(shù)來降低生產(chǎn)成本，同業(yè)的競爭者。現(xiàn)在乙公司以勞動密集型的生產(chǎn)模式，加上廠房在英國勞動成本很高，乙公司可考慮以技術(shù)改善生產(chǎn)過程，由目前的勞動為主的方式轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化生產(chǎn)或分散部分生產(chǎn)線到成本較低的國家。差異化是通過與競爭者存在差異來獲得優(yōu)勢。乙公司可以通過增加其產(chǎn)品的多樣化，包括提供不同類型的成人奶粉供消費(fèi)者選擇，如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同類產(chǎn)品。（2）利用“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)可使乙公司實(shí)現(xiàn)更

4、好更快的地區(qū)決策，為海外業(yè)務(wù)的環(huán)境變化作出及時(shí)反應(yīng)，并進(jìn)行有效管理。與一切皆由總部來員工長期出差的成本。相比，更可以削減乙公司可按銷售區(qū)或國家地區(qū)來進(jìn)行劃分，如分為需要，可進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。，東南亞及歐洲等國家來管理，第五章風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理【例題1綜合題】建安公司是D省一家食品豬。A地區(qū)生豬市場有如下特點(diǎn)：公司旗下的子公司，主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和出口A地區(qū)生（1）市場需求量大、市場容量比較穩(wěn)定。是居民肉類消費(fèi)的最主要來源，占日常肉類消費(fèi)的60%以上。由于A地區(qū)傳統(tǒng)消費(fèi)的長期存在，其他肉類對的替代性不大。A地區(qū)的農(nóng)副產(chǎn)品不能自給自足，市場需求基本由大陸地區(qū)供給。（2）國家對內(nèi)地出口A地區(qū)生豬實(shí)行管理及制

5、度?，F(xiàn)通過的企業(yè)近400家。但是目前看來，管理政策有全面放開的趨勢。（3）產(chǎn)品價(jià)格高于內(nèi)地市場價(jià)，但質(zhì)量要求也較高。由于供A地區(qū)生豬業(yè)務(wù)不僅是經(jīng)濟(jì)行為，還是一項(xiàng)政治任務(wù)。因此，當(dāng)大陸生豬供應(yīng)量減少、內(nèi)地價(jià)格急劇上升時(shí)，A地區(qū)生豬供應(yīng)量和價(jià)格不會迅速做出相應(yīng)的調(diào)整。但是在市場力量的作用下，隨著時(shí)間的推移。A地區(qū)的生豬價(jià)格將緩慢升至合理價(jià)位。（4）市場競爭激烈。由于A地區(qū)市場具有很大的特殊性，進(jìn)入很高，退出卻非常容易，因此，各出口企業(yè)始終把質(zhì)量和安全作為競爭力，努力把政策性的模式變?yōu)槭写笏潦召弻鲂缘哪Ｊ?，從而在市場中立足。此外，近年來，一些國際金融巨頭業(yè)養(yǎng)豬場，因而潛在進(jìn)入者的也不容忽視。（5）

6、原材料市場還處于買方市場。供A地區(qū)生豬企業(yè)主要原材料包括飼料、獸藥、種豬。從目前國況來看，主要原材料產(chǎn)業(yè)均是競爭比較激烈的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商數(shù)量較多。資料二：建安公司資源和能力狀況如下：主要優(yōu)勢：（1）有50多年的供A地區(qū)生豬生產(chǎn)與出口的歷史和經(jīng)驗(yàn)；（2）掌握向A地區(qū)出口權(quán)，有在國家的供A地區(qū)生豬的兩個(gè)定點(diǎn)豬場；供A地區(qū)生豬的品質(zhì)長期得到肯定；有良好的企業(yè)信譽(yù)和知名度。主要劣勢：（1）生豬養(yǎng)殖規(guī)模較??；（2）在整個(gè)供A地區(qū)生豬中創(chuàng)造價(jià)值點(diǎn)單一；（3）技術(shù)水平、管理水平較低。建安公司在其“十二五”規(guī)劃中的定位為：擴(kuò)大生豬養(yǎng)殖和出口規(guī)模，形成規(guī)?；B(yǎng)殖，并積極打造生豬供給、生豬養(yǎng)殖、出口銷售，力保并擴(kuò)大

7、公司出口A地區(qū)業(yè)務(wù)市場份額，全面整合原材料，擴(kuò)展業(yè)務(wù)空間，全面企業(yè)競爭力。建安公司的目標(biāo)是：擴(kuò)大生豬出口規(guī)模，至2015年實(shí)現(xiàn)出口生豬規(guī)模50萬頭（即原有規(guī)模10萬頭的5倍）。在發(fā)展途徑的選擇上，建安公司做了認(rèn)真的分析。如果采用發(fā)展方式，需要開發(fā)、應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，進(jìn)入飼料、獸藥、種豬等產(chǎn)業(yè)，根據(jù)建安公司的資源能力狀況，一時(shí)難以解決發(fā)展瓶頸問題。而通過并購方式，需要選擇合適的并購對象，還要考慮如何進(jìn)行價(jià)值評估才不會支付過高的收購價(jià)格。更重要的是，并購被并購方需要很長時(shí)間的整合和協(xié)調(diào)，這些條件在短期內(nèi)難以達(dá)到。因此，建安公司管理層決定采用的方式。資料三：宏達(dá)公司是D省一家大型畜牧業(yè)

8、企業(yè)目前最大的種豬育種和肉豬生產(chǎn)。該公司生產(chǎn)規(guī)模大，具有生豬經(jīng)營“原材料供給、生豬養(yǎng)殖、銷售”完整的，技術(shù)力量雄厚，創(chuàng)新能力較強(qiáng)。但是，該公司沒有獲得向A地區(qū)出口權(quán)，其豬場也不是在的供A地區(qū)生豬定點(diǎn)豬場，而A地區(qū)市場的開發(fā)對宏達(dá)公司的發(fā)展。在這樣的背景下，建安公司和宏達(dá)公司結(jié)成成為雙方共同的意愿。雙方管理層就事宜進(jìn)行了協(xié)商和談判。首先確定了的類型。根據(jù)雙方：雙方簽訂收益共享的具體情況，決定采用契約式，具體方案是建立產(chǎn)銷合作合同，宏達(dá)公司給建安公司一個(gè)較低的生豬價(jià)格，而建安公司給宏達(dá)公司一定的收益分成，雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享。此外，協(xié)商和談判中對生豬產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、雙方利益分配、交貨、及費(fèi)用的承

9、擔(dān)問題，以及雙方的違約責(zé)任和等問題都進(jìn)行了商定。建安公司對于實(shí)施方案可能的風(fēng)險(xiǎn)也進(jìn)行了分析，認(rèn)為方案實(shí)施過程中可能存在兩類風(fēng)險(xiǎn)。一類風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在由于雙方利益分配不均、管理協(xié)調(diào)不暢導(dǎo)致雙方意圖無法實(shí)現(xiàn)；另一類風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在生豬價(jià)格波動、生豬疾病、生豬出口配額管理體系變化導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，建安公司管理層認(rèn)識到，必須建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控機(jī)制，成立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理要求：，以便對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行、識別和應(yīng)對。（1）簡述產(chǎn)業(yè)五種競爭力的基本概念，并對A地區(qū)生豬市場進(jìn)行五種競爭力分析。（2）簡述企業(yè)發(fā)展可采用的發(fā)展、外部發(fā)展、三種途徑的主要內(nèi)涵，結(jié)合建安發(fā)展途徑的原因。簡述企業(yè)簡述企業(yè)定位和目標(biāo)、建安公司的資源能力狀況，具體分析

10、建安公司沒有選擇形成的動因，分析建安公司與宏達(dá)公司結(jié)成的主要類型，說明建安公司與宏達(dá)公司采用的的主要動因。類型的優(yōu)點(diǎn)與。依據(jù) 據(jù)案例中建安公司市場風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引，簡述分析市場風(fēng)險(xiǎn)可以考慮的幾個(gè)方面，根方案實(shí)施過程中可能存在的兩類風(fēng)險(xiǎn)，分析其應(yīng)該考慮的企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引，簡述分析風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系包括的主要內(nèi)容，簡述建安公司管理層準(zhǔn)備成立的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該履行的主要職責(zé)。（2013年）【】（1）波特認(rèn)為，在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即潛在進(jìn)入者進(jìn)入、替代品的替代、者討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力與產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。這五種基本競爭力量共同決定了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭程度，進(jìn)而影

11、響一個(gè)產(chǎn)業(yè)的投資回報(bào)率。A地區(qū)生豬市場五種競爭力分析：潛在進(jìn)入者的進(jìn)入。對于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來說，進(jìn)入的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。“由于A地區(qū)市場具有很大的特殊性，進(jìn)入很高”，“國家對內(nèi)地出口A地區(qū)生豬實(shí)行管理及制度”，表明潛在進(jìn)入者的進(jìn)入不大，但隨著“管理政策有全面放開的趨勢”、“一些國際金融巨頭容忽視。大肆收購專業(yè)養(yǎng)豬場”，因而潛在進(jìn)入者的也不替代品的替代?！坝捎贏地區(qū)傳統(tǒng)消費(fèi)的長期存在，其他肉類對的替代性不大”。因此，替代品的替代小。供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力?！霸牧鲜袌鲞€處于買方市場。供A地區(qū)生豬企業(yè)主要原材料包括飼料、獸藥、種豬。從目前國況來看，主要原材料產(chǎn)業(yè)均

12、是競爭比較激烈的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商數(shù)量較多”。表明供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力較弱。者討價(jià)還價(jià)的能力?！爱a(chǎn)品價(jià)格高于內(nèi)地市場價(jià)，但質(zhì)量要求也較高。由于供A地區(qū)生豬業(yè)務(wù)不僅是經(jīng)濟(jì)行為，還是一項(xiàng)政治任務(wù)。因此，當(dāng)大陸生豬供應(yīng)量減少、內(nèi)地豬肉價(jià)格急劇上升時(shí)，A地區(qū)生豬供應(yīng)量和價(jià)格不會迅速做出相應(yīng)的調(diào)整”。表明價(jià)的能力較強(qiáng)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。者討價(jià)還“市場競爭激烈”、“各出口企業(yè)始終把質(zhì)量和安全作為競爭力，努力把政策性的盈利模式變?yōu)槭袌鲂缘哪Ｊ?，從而在市場中立足?！北砻鳟a(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈。（2）外部發(fā)展（并購）是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購，并購包括收購與合并，收購指一個(gè)

13、企業(yè)（收購者）收購和吸納了另一個(gè)企業(yè)（被收購者）的業(yè)務(wù)。合并指同等企業(yè)之間的重新組合。發(fā)展是指企業(yè)利用自身資源謀求發(fā)展的。發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建，即建立一個(gè)新的企業(yè)。合作關(guān)系。是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種目的而建立的一種建安公司沒有選擇發(fā)展途徑的原因：建安公司在其“十二五”規(guī)劃中的定位和目標(biāo)一是“擴(kuò)大生豬養(yǎng)殖和出口規(guī)模，形成規(guī)?；B(yǎng)殖，至2015年實(shí)現(xiàn)出口生豬規(guī)模50萬頭（即原有規(guī)模10萬頭的5倍）”，二是“積極打造生豬養(yǎng)殖、出口銷售供A地區(qū)生豬，力保并擴(kuò)大公司出口A地區(qū)業(yè)務(wù)市場份額，全面整合原材料供給、生豬，擴(kuò)展業(yè)務(wù)空間”，而建安公司目前“生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小”、“在整個(gè)中創(chuàng)造價(jià)值

14、點(diǎn)單一”、“技術(shù)水平和管理水平較低”，基于該公司的定位和目標(biāo)，如采用發(fā)展方式無法使其在短期內(nèi)迅速形成生豬養(yǎng)殖的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，同時(shí)也缺少形成生豬、銷所需的技術(shù)水平和管理水平。（3）形成的主要動因歸結(jié)為以下六個(gè)方面：促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。避免或減少競爭。實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。開拓新的市場。降低協(xié)調(diào)成本。建安公司與宏達(dá)公司結(jié)成的主要動因主要體現(xiàn)在：促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。建安公司“技術(shù)水平、管理水平較低”，而宏達(dá)公司“技術(shù)力量雄厚，創(chuàng)新能力較強(qiáng)”。建安公司通過方案實(shí)施，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。建安公司“有50多年的供A地區(qū)生豬生產(chǎn)與出口的歷史和經(jīng)驗(yàn)”，“掌握向A地區(qū)出口權(quán)，有在國家的供A地區(qū)生豬的兩個(gè)定點(diǎn)豬

15、場”，但是，中創(chuàng)造價(jià)值單一”，“技術(shù)水平、管理水“生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小”，“在整個(gè)供A地區(qū)生豬平較低”；而宏達(dá)公司“生產(chǎn)規(guī)模大，具有生豬經(jīng)營完整的，技術(shù)力量雄厚但是，的供A地區(qū)生豬的定點(diǎn)該公司沒有獲得向A地區(qū)出口豬場”。建安公司與宏達(dá)公司結(jié)成權(quán)，其豬場也不是在可達(dá)到資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)的效果。開拓新的市場。建安公司要“力保并擴(kuò)大公司出口A地區(qū)業(yè)務(wù)市場份額”，而“A地區(qū)市場的開發(fā)對宏達(dá)公司的發(fā)展”。所以，建安公司與宏達(dá)公司結(jié)成，可以使建安公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營范圍的多樣化，宏達(dá)公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營地區(qū)的擴(kuò)張。降低協(xié)調(diào)成本。與并購方式相比，的方式不需要進(jìn)行企業(yè)的整合，可以降低協(xié)調(diào)成本。本案例中，建安公司認(rèn)為，如果采用并購

16、方式，“并購被并購方需要很長時(shí)間的整合和協(xié)調(diào)”，所以建安公司決定采用方式降低協(xié)調(diào)成本明顯。（4）企業(yè)的主要類型從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，可以將企業(yè)歸納為以下幾種重要類型。合資企業(yè)。合資企業(yè)是最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益。與一般意義上的合資企業(yè)相比，它地體現(xiàn)了企業(yè)之間的意圖，而并非僅僅限于尋求較高的投資回報(bào)率。相互持股投資。相互持股投資通常是指成員之間通過交換彼此的而建立起一種長期的相互合作的關(guān)系。與合資企業(yè)不同的是，相互持有不需要將彼此的設(shè)備和加以合并，通過這種股權(quán)聯(lián)結(jié)的方式便于使雙方在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行為。它與合并或兼并也不同，這種

17、投資性的僅持有對方少量的，企業(yè)之間仍保持著其相對獨(dú)立性，而且股權(quán)持有往往是雙向的。功能性協(xié)議。這是一種契約式的是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進(jìn)行合作。建安公司與宏達(dá)公司采用的是契約式，與前面兩種有股權(quán)參與的方式明顯不同，。優(yōu)點(diǎn)：在經(jīng)營靈活性、權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式具有更大的優(yōu)越性。缺點(diǎn)：企業(yè)對的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益、內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。（5）依據(jù)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引，市場風(fēng)險(xiǎn)可以考慮以下幾個(gè)方面：產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)。政策和利率、匯率、價(jià)格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。潛在進(jìn)入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)案例中建安公司方案實(shí)施過程中可能存在的和外部兩類風(fēng)險(xiǎn)，其應(yīng)該考慮的市場風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在：產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格及供需變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)?！吧i價(jià)格波動、生豬疾病來這一風(fēng)險(xiǎn)?！?，都可能帶主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)?！坝捎陔p方利益分配不均，管理協(xié)調(diào)不暢而導(dǎo)致雙方圖無法實(shí)現(xiàn)”可