康泰爾制造業(yè)ABC和ABM課件

1、康泰爾：制造業(yè)ABC和ABM 康泰爾公司歷史： 康泰爾（Kanthal）是瑞典康泰爾一豪格娜斯集團六個分部中最大的一個，位于斯德哥爾摩西北，起源是一鋼鐵廠。主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品電加熱元件、系統(tǒng)、陶瓷加熱模塊輻射管、電阻帶、硅碳棒耐火材料、電阻絲等市場規(guī)模：擁有10000家客戶和15000項產(chǎn)品1985-1987年均銷售額85億瑞典克朗，95%出口過去兩年的統(tǒng)計資料：公司口號：為一個溫暖的世界而工作圖表一經(jīng)營統(tǒng)計19861987銷售額（百萬瑞典克朗）839849利潤87107投資報酬率20%21%員工人數(shù)16061591公司組成：康泰爾制熱技術(shù)公司經(jīng)營電子電熱設(shè)備市場份額占領(lǐng)25%，屬于領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商，在歐

2、洲和美洲增長緩慢，遠東和拉丁美洲增長較快?？堤柸蹱t產(chǎn)品工廠生產(chǎn)多種工業(yè)電子熔爐用加熱元器件在美國、日本、西德市場份額高達40%，占據(jù)了統(tǒng)治地位，且增長迅速；康泰爾復(fù)合金屬廠世界上少數(shù)幾家能生產(chǎn)用于溫度控制的復(fù)合金屬廠商之一。公司經(jīng)營現(xiàn)狀經(jīng)營穩(wěn)定獲利良好傾向接大客戶訂單不太關(guān)注營銷活動消耗的資源 過去是成功的，未來又該走向何方？ 康泰爾90計劃經(jīng)營目標：不增加銷售和管理費用的情況下投資報酬率保持在20%以上。達成經(jīng)營目標途徑：不削減資源，對資源重新配置，以實現(xiàn)未來的增長對人員崗位職責重新分配通過賬戶管理以讓銷售經(jīng)理負擔起向高利潤顧客促銷高利潤產(chǎn)品公司現(xiàn)行成本計算制度及問題康泰爾公司的成本分布情

3、況：傳統(tǒng)財務(wù)會計成本制度：成本系統(tǒng)把大多數(shù)的銷售、經(jīng)營和管理費用看作是銷售收入的一定百分比。存在問題：資源平均分配，不能計算出每一客戶的獲利性及每單所需成本。如果兩個客戶在毛利上獲利相同，但隱含利潤和隱含成本看不到。容易造成不獲利的產(chǎn)品大量生產(chǎn)，而獲利產(chǎn)品小批量生產(chǎn)甚至不生產(chǎn)。怎么辦？成本管理技術(shù)哪家強？當屬ABC/ABM。什么是ABC/ABM？ 簡單來說，ABC/ABM通過對作業(yè)活動的深入分析，能夠清楚地說明哪些錢該花，哪些錢不該花從而達到即節(jié)約成本又不傷害員工工作積極性的目的，當然這只是ABC/ABM 特點之一。然而到底什么是ABC/ABM 呢？圖一：ABC與ABM：圖二：作業(yè)成本管理內(nèi)容

4、：康泰爾公司90計劃分析（ABC）ABC工作第一步：按照不同的人事類型定義主要作業(yè)ABC工作第二步：確定主要成本動因：訂單、產(chǎn)品數(shù)量 （產(chǎn)品范圍、技術(shù)支持、新產(chǎn)品因占比重小被剔除）ABC工作第三步：將作業(yè)分成與訂單相關(guān)與產(chǎn)量相關(guān)兩類 訂單成本與產(chǎn)量成本人事類型 與訂單相關(guān)的工作與產(chǎn)量相關(guān)的工作生產(chǎn)存貨補充無所有作業(yè)計劃產(chǎn)量訂單計劃、訂單跟進存貨管理操作員生產(chǎn)準備、開工費用直接人工領(lǐng)班訂單計劃、訂單支持機器故障倉儲訂單輸入、訂單輸出訂單處理運輸訂單計劃、訂單處理銷售與管理銷售報價討論、報價談判一般管理管理報價處理、訂單協(xié)商、發(fā)貨跟蹤與訂單無關(guān)的銷售、公眾關(guān)系、銷售管理秘書訂單打印行政訂單記賬、訂

5、單整理、發(fā)票打印、顧客分類賬、監(jiān)督會計ABC工作第四步：匯總資源成本：材料、直接人工、制造費用、銷售費用、管理費用ABC工作第五步：將資源成本按照資源動因分配到作業(yè)，并匯總成四大模塊（同時按不同產(chǎn)品類型進行劃分）：制造訂單成本、制造產(chǎn)量成本、銷售與管理訂單成本、銷售與管理產(chǎn)量成本ABC工作第六步：將作業(yè)成本歸集分配到每個訂單上（以無存貨產(chǎn)品訂單為例）按照產(chǎn)品類別的訂單成本和產(chǎn)量成本的計算案例NO.1：計算訂單成本涉及到的銷售和管理費用全部的銷售和管理費用訂單成本/訂單總數(shù)=每個訂單的銷售和管理費用（A）訂單總數(shù)=有存貨的產(chǎn)品數(shù)+無存貨的產(chǎn)品數(shù)NO.2：計算無存貨產(chǎn)品訂單的制造費用全部的制造費用

6、訂單成本（無存貨產(chǎn)品）/無存貨產(chǎn)品的訂單數(shù)=每個無存貨產(chǎn)品訂單的制造費用（B）按照產(chǎn)品類別的訂單成本和產(chǎn)量成本的計算案例NO.3：計算銷售和管理費用的產(chǎn)量成本分配率總的費用（制造、銷售和管理）-訂單成本=制造產(chǎn)品成本訂單成本=全部的銷售和管理訂單成本+全部的制造費用訂單成本與本期產(chǎn)量相關(guān)（未售出）制造產(chǎn)品成本=制造產(chǎn)品成本-已售出產(chǎn)品的制造產(chǎn)品成本 銷售和管理費用的產(chǎn)量成本分配率=與本期產(chǎn)量相關(guān)（未售出）制造產(chǎn)品成本/已售出產(chǎn)品的制造產(chǎn)品成本 NO.4：計算無存貨產(chǎn)品每個訂單的利潤率銷售額-已售出的制造費用（銷售額的40%）-銷售和管理費用（已售出的制造費用的25%）=毛利毛利-每個無存貨產(chǎn)品

7、訂單的制造費用（B）-每個訂單的銷售和管理費用（A）=每個訂單的經(jīng)營利潤ABC工作第七步：形成針對不同客戶、產(chǎn)品組合、顧客訂單的總獲利性報告康泰爾90計劃成果 1.重新合理地計算了客戶真實利潤，較為準確的衡量出客戶隱含成本；2.發(fā)現(xiàn)瑞典客戶中：只有40%是可獲利的，他們提供了250%的利潤，5%創(chuàng)造了150%的利潤。最不獲利的顧客產(chǎn)生了120%的虧損?？堤?0計劃成果 兩個最不獲利的客戶居于銷售前三位之列。其中一個客戶把一些存貨推給了康泰爾，結(jié)果在JIT方法下公司沒識別出加工方面的新要求而產(chǎn)生的。另一個客戶則需要康泰爾提供少量附屬產(chǎn)品造成的。傳統(tǒng)財務(wù)會計成本制度與ABC作業(yè)成本法差異分析 1

8、.成本費用核算不完整： 傳統(tǒng)成本核算直接把管理銷售費用從盈利中剔除，導(dǎo)致算的僅僅是毛利而不是凈利，并且忽略了顧客的某些隱含成本。 2.銷售和管理費用核算“一籃子化”： 銷售和管理費用沒有與單一交易或客戶建立起對應(yīng)關(guān)系，要么不將這些費用分攤給每個客戶，要么分攤是基于銷售額或經(jīng)驗數(shù)據(jù)，無法準確反映出企業(yè)為每個客戶付出的成本費用的真實情況。傳統(tǒng)財務(wù)會計成本制度與ABC作業(yè)成本法差異分析3.業(yè)務(wù)處理流程缺乏柔性： 康泰爾無論訂單大小，處理過程和成本都相似。而大客戶銷售總額雖然大，但是每個訂單數(shù)額非常小，并且需要提供的特殊延伸性服務(wù)，巨大數(shù)額的小訂單堆積起來，導(dǎo)致大客戶為公司帶來了巨額的成本。 4.缺乏

9、對客戶價值的準確認識： 單一的以訂單量大小來區(qū)分客戶重要程度，以至于過多資源向財大氣粗的低價值大客戶傾斜，影響企業(yè)利潤。低價值客戶主要特征:小規(guī)模訂單，個性化訂制產(chǎn)品,非標準化產(chǎn)品，無存貨訂單，要求大折扣，訂單需求不穩(wěn)定，無法預(yù)測；高價值客戶主要表現(xiàn):大規(guī)模訂單，標準化產(chǎn)品，高附加值產(chǎn)品，要求的折扣小，訂單需求較為穩(wěn)定，可以預(yù)測。公司戰(zhàn)略調(diào)整建議 1.重新定位客戶，精確定制客戶關(guān)系維護方案邊際利潤水平服務(wù)成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略服務(wù)流程重組維持客戶忠誠度公司戰(zhàn)略調(diào)整建議1）邊際利潤水平高，服務(wù)成本高的客戶擴展服務(wù)組合方案，深入客戶關(guān)系管理增加服務(wù)的差異化水平并提高服務(wù)的響應(yīng)度、效率和質(zhì)量。2

10、）邊際利潤水平高，服務(wù)成本低的客戶實行累積折扣、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和互動營銷等留住客戶。3）邊際利潤水平低，服務(wù)成本低的客戶提供產(chǎn)品延伸性的服務(wù)體驗逐漸將服務(wù)由免費改為收費，促使客戶升級。4）邊際利潤水平低，服務(wù)成本高的客戶讓客戶參與服務(wù)流程重組，通過網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動的交易和電子交付產(chǎn)品減少客戶支持成本部署新的客戶關(guān)系模式和自動化技術(shù)以加深對客戶需求的理解減少客戶支持成本，提升產(chǎn)品和服務(wù)的可用性。公司戰(zhàn)略調(diào)整建議2.借助信息化平臺，降低與訂單相關(guān)的成本搭建信息化服務(wù)平臺，客戶通過信息平臺自動處理訂單，電子支付貨款，全面提升企業(yè)采購、銷售的速度，加快企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度，確保企業(yè)的有限資金實現(xiàn)效益最大化。這種信息平

11、臺還有助于實現(xiàn)對客戶服務(wù)請求的快速響應(yīng)，從而大大降低企業(yè)的采購成本、銷售成本和服務(wù)成本。3.采用JIT生產(chǎn)模式，降低與產(chǎn)量相關(guān)的成本采用JIT生產(chǎn)模式，減少物資庫存量,加速物資周轉(zhuǎn),提高了資金利用率。減少中間環(huán)節(jié),降低運雜費;減少物資裝卸次數(shù)和裝卸費用,提高物資完好率;省去車間庫房,既減少物資保管人員,又降低管理費。公司戰(zhàn)略調(diào)整建議4. 制造業(yè)服務(wù)化，向價值鏈上端轉(zhuǎn)移康泰爾應(yīng)該由“以生產(chǎn)為中心”向“以服務(wù)為中心”轉(zhuǎn)型，由關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向涉及產(chǎn)品的整個生命周期，包括市場調(diào)查、產(chǎn)品開發(fā)或改進、生產(chǎn)制造、銷售、售后服務(wù)，向提供具有豐富服務(wù)內(nèi)涵的產(chǎn)品和依托產(chǎn)品的服務(wù)轉(zhuǎn)變，直至為顧客提供整體解決方案。

12、主動將顧客引進產(chǎn)品制造、應(yīng)用服務(wù)過程，主動發(fā)現(xiàn)顧客需求，展開針對性服務(wù)。企業(yè)間基于業(yè)務(wù)流程合作，主動實現(xiàn)為上下游客戶提供生產(chǎn)性服務(wù)和服務(wù)性生產(chǎn)，協(xié)同創(chuàng)造價值。公司戰(zhàn)略調(diào)整建議5.產(chǎn)品升級創(chuàng)新，增加新的盈利點康泰爾應(yīng)在主營產(chǎn)品“發(fā)熱電阻”上下功夫。加大產(chǎn)品研發(fā)力度，創(chuàng)造更多產(chǎn)品附加值。走節(jié)能與新能源道路，搶占綠色制造先機。公司戰(zhàn)略調(diào)整建議6.提高小規(guī)模訂單的價格或要求增加無存貨訂單的生產(chǎn)附加費用7.引進小規(guī)模訂單的生產(chǎn)線或者提高大規(guī)模訂單的折扣優(yōu)惠8.嘗試改造產(chǎn)品線，避免不必要的產(chǎn)品增值，去掉不必要的功能9.建立和完善經(jīng)銷商體系，讓經(jīng)銷商囤積公司不愿意存積的商品10.優(yōu)化考核機制，以銷售利潤為導(dǎo)向而非以銷售額為導(dǎo)向11.鼓勵客戶提前預(yù)定產(chǎn)品和訂單需求，特別是大規(guī)模生產(chǎn)的標準化產(chǎn)品康泰爾ABC法存在的缺陷1）分析中未考慮閑置勞動成本。 （也就是TDABC中說的非正常的損失）2）未考慮財務(wù)費用、工業(yè)污染成本等。3）該方法的分攤比起之前那種平均分攤更容易受到類似于季節(jié)等這類型因素的影響，淡季的客戶容易攤分到更多的成本。4）所運用到的成本動因不足，沒確立清楚產(chǎn)成品和半成品、主產(chǎn)品和副產(chǎn)品的分配。