生態(tài)學(xué)對企業(yè)管理的若干啟示

1、生態(tài)學(xué)對企業(yè)管理的若干啟示郭恩才啟示之一：最大風(fēng)險是生存風(fēng)險案例：在動物繁殖季節(jié)，許多雄性動物要經(jīng)過激烈的競爭才能取得交配權(quán)。 生長在黑龍江流域的大馬哈魚，每年的繁殖季節(jié)要從浩瀚的太平洋洞游到黑龍 江產(chǎn)卵和撫育后代。雄性馬哈魚在交配季節(jié)變得通體通紅，并長出一對糠牙， 幾乎不進(jìn)食，脾氣異常暴躁，每天的工作就是與其它雄性馬哈魚戰(zhàn)斗-爭奪與雌性馬哈魚的交配權(quán)。經(jīng)過一場曠日持久的戰(zhàn)爭，最強壯的馬哈魚戰(zhàn)勝了競爭 對手，取得了交配權(quán)。但由于糠牙不方便進(jìn)食，這些成年雄性馬哈魚最終都將 壯烈犧牲。-許多動物爭奪交配權(quán)的競爭都是如此慘烈。這些動物為什么將交配權(quán)看得如此神圣？比生命還重要？科學(xué)家的研究結(jié)論 是：動

2、物的這種行為是要保持物種的延續(xù)。而要保持物種的延續(xù)，一定要把最 優(yōu)秀的基因傳給后代，使最強壯的個體能夠繁衍后代，保證這個物種生生不息， 不至于滅絕。作為企業(yè)，它的最大風(fēng)險是什么？是能不能繼續(xù)活著-也就是生存風(fēng)險。企 業(yè)如果倒閉了，破產(chǎn)了，那么什么盈利、什么股東權(quán)益、什么企業(yè)價值、什么 顧客滿意度、什么社會責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)化為烏有。所以，優(yōu)秀的企業(yè)、遠(yuǎn)見卓識的企 業(yè)家都長存憂患意識、危機意識，把確保企業(yè)健康地 活著作為第一要務(wù)。筆者的一個朋友在東軟集團(tuán)供職，他不止一次地講起：東軟集團(tuán)總裁劉積 仁在每年新春茶話會上的第一句話總是：我們又艱難地活過了一年。比爾蓋 茨有何名言：微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有 18個月。

3、而百度的掌門人李彥宏則認(rèn)為， 百度距離破產(chǎn)只有30天。許多優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營紅紅火火、蒸蒸 日上的時候，去口 如履薄冰，如臨深淵，誠惶誠恐，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，就是因為他們 深深地懂得任何企業(yè)都存在生存風(fēng)險，都有暴斃的可能。華為是中國最優(yōu)秀的IT企業(yè)之一。2001年華為總裁任正非發(fā)表了那篇著 名的演講-華為的冬天，在中國的企業(yè)界引起強烈反響。任正非說：十仝 來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而 是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去， 也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我 從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律

4、。中國乃至世界最優(yōu)秀的企業(yè)尚且如此謹(jǐn)慎， 那么眾多業(yè)績平平企業(yè)的盲目自信就只能授人以笑柄。企業(yè)為什么必須樹立憂患意識、危機意識呢 ？原因有二：一是內(nèi)部原因。打 江山容易守江山難。作企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有經(jīng)營問題，有管理問題； 有資金問題，有人才問題；有供應(yīng)商問題，有客戶問題；有戰(zhàn)略問題，有戰(zhàn)術(shù) 問題；有規(guī)劃問題，有執(zhí)行問題。這些問題需要統(tǒng)一策劃，通盤考慮，正所謂 一著不慎，滿盤皆輸。二是外部原因。雖然說堡壘最容易從內(nèi)部攻破“，但有 時企業(yè)的“猝死”卻是外部原因所致，-好比恐龍的滅絕，原因是氣候的驟然變 化。如原巨人集團(tuán)總裁史玉柱歸納的民營企業(yè)的十三種死法都是從外部原因 的角度講的。但多數(shù)

5、的情形是外部因素通過內(nèi)部因素而起作用，內(nèi)外夾攻導(dǎo) 致企業(yè)夭折。由于所有的企業(yè)都面臨著生存危機，因此就必須不斷地完善自己，不斷地 強化富有活力的生存基因。在所謂新經(jīng)濟條件下，企業(yè)的無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)的 比重越來越大（如品牌、商譽、知識產(chǎn)權(quán)等），企業(yè)的脆弱性也越來越明顯。就 像舊M前總裁Gerstner所說的那樣：長期的成功只是在我們時時心懷恐懼時 才可能。不要驕傲地回首讓我們?nèi)〉靡淹晒Φ膽?zhàn)略，而是要明察什么將會導(dǎo) 致我們未來的沒落。這樣我們才能集中精力于未來的挑戰(zhàn)，讓我們保持虛心學(xué) 習(xí)的饑餓及足夠的靈活。啟示之二：適應(yīng)環(huán)境的變化案例：美國科學(xué)家騰坡勒和他的學(xué)生用了 2年時間，在西印度洋的圣露西

6、亞島上對一種蜂鳥進(jìn)行觀察。他們發(fā)現(xiàn)，這種蜂鳥中的雄性喙直而短，雌性喙 彎而長。一般在動物界，性狀都是為了吸引異性交配繁殖后代，而這種蜂鳥的 性狀，卻沒有這個作用，該性狀是保證兩性蜂鳥各吃各的食物，互不干擾，不 致為爭奪食物而夫妻反目。原來，在圣露西亞島有兩種植物靠蜂鳥傳粉。其中一種植物的花蕊蜜管直 而短，另一種則彎而深，各與雄、雌蜂鳥的鳥喙相匹配。雌鳥適于在略微彎曲的長筒狀花蕊蜜管中采蜜，這類花分布廣泛且產(chǎn)蜜量高；雄鳥適于在短小筆直 的花蕊蜜管中采蜜，這類花的花蜜一般較少。盡管雌蜂鳥也可以取食短筒花蕊 蜜管中的蜜，但它們一般更偏愛長筒花蕊蜜管的花，而且在短筒花蕊蜜管的花 附近，它們往往受到雄鳥

7、的驅(qū)趕。騰坡勒認(rèn)為，在長期的進(jìn)化過程中，這兩種 植物逐漸演變適應(yīng)不同性別的蜂鳥，而不同性別的蜂鳥也逐漸演變適應(yīng)一種專 供它們吸蜜的植物，于是就形成了一個和諧的生物鏈。其實在生物界，動植物一直在根據(jù)外界環(huán)境的變化改變自己 -包括外形、 結(jié)構(gòu)、性狀甚至食物-盡管這種進(jìn)化需要相當(dāng)長的時間，但是不進(jìn)化你就無法 生存。企業(yè)是一種社會的動物，你必須適應(yīng)社會大環(huán)境的變化，否則將不可避 免地遭致重創(chuàng)或淘汰。上個世紀(jì)20年代中后期，通用汽車公司推出了液壓剎車、4門上下、自動排擋的汽車，1929年又推出了 6缸發(fā)動機。而老福特?zé)o視消費者購買能力的變 化，無視汽車產(chǎn)品需求在舒適化、多樣化、個性化方面的變化，仍然堅持

8、生產(chǎn) 他發(fā)明的4缸、雙門、手排擋、黑色T型車，甚至對提議產(chǎn)品創(chuàng)新的人無情打 擊”，致使福特公司日漸衰落，如果不是正逢二次大戰(zhàn)政府訂貨的機遇，福特公 司可能早已倒閉了，在汽車工業(yè)史上留下笑柄。無獨有偶。1973年世界上出現(xiàn)了石油危機，當(dāng)時美國所有汽車公司都遭受 到不同程度的打擊。石油危機剛剛結(jié)束，通用和福特就改弦易章，開始設(shè)計和 制造耗油量小的小型汽車。然而，克萊斯勒公司卻我行我素，一如既往地生產(chǎn) 耗油量大的豪華汽車。結(jié)果1978年石油危機再度爆發(fā)，克萊斯勒的豪華車存貨 山積，每天損失200萬美元，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，靠政府貸款才度過了這一難關(guān)。最近筆者讀到了當(dāng)代中國出版社出版的一本新書，題目是解讀順

9、馳。書中比較詳細(xì)地介紹了地產(chǎn)界黑馬順馳集團(tuán)的發(fā)展歷程，其中給筆者留下深 刻印象的是順馳集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域由房地產(chǎn)銷售代理向房地產(chǎn)開發(fā)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。孫宏斌分析說，隨著有實力的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成長，他們決不會丟棄房地產(chǎn) 銷售這一塊利潤最豐厚的肥肉，而實力較弱小的房地產(chǎn)開發(fā)商所開發(fā)樓盤的 市場吸引力又太小，而且由于他們資金短缺又往往要求代理商采取“買斷”方式銷售，這樣，代理商風(fēng)險陡然增加。經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡，順馳將主營業(yè)務(wù)確立為房地產(chǎn)開發(fā)，利用現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)渠道主銷自己開發(fā)的樓盤，取得了相得益彰的效 果。企業(yè)是魚，市場是水。要想如魚得水，企業(yè)就必須研究市場，研究消費 者，研究國家政策，研究國際市場的變化，不斷地對

10、自身的行為做出調(diào)整。啟示之三：找準(zhǔn)自己的生態(tài)位案例：自然界的動植物有明顯的食物鏈的特征，如在草地生態(tài)系統(tǒng)中，昆 蟲吃草，蛙吃昆蟲，蛇吃蛙，鷹吃蛇。在湖泊生態(tài)系統(tǒng)中，許多甲殼動物和昆 蟲幼蟲都吃藻類，但前者又是小魚的食料，小魚又被鯨魚所食，而狗熊又捕食 鯨魚。在非洲大草原，以獅子、獵豹和獵狗為代表的食肉動物專吃食草動物，它 們對角馬甚至斑馬的獵殺是兇殘的，但這種殘酷的捕殺既是食肉動物生存繁衍 的需要，同時也是保持草原植物繁茂和生態(tài)平衡所必不可少的因素。如果沒有 食肉動物對食草動物的控制，食草動物就會迅速發(fā)展起來，當(dāng)食草動物發(fā)展到 一定數(shù)量，草原就難以承受，草原退化，食草動物也就失去生存和發(fā)展的條

11、件。 食肉動物以食草動物為食，在控制食草動物種群數(shù)量的同時保護(hù)了草原，各類 飛鳥對昆蟲的捕食和食肉動物一樣，也起到保護(hù)草原的作用。而飛禽走獸的糞 便則成為上好肥料，促使各種植物的生長。這種以植物為主體，食草動物、食 肉動物以及昆蟲-鳥類為客體所形成的食物鏈，對維護(hù)草原的生態(tài)平衡都起著不 可忽視的作用。將食物鏈的概念移植到經(jīng)濟活動中來，就是所謂供應(yīng)鏈的概念，或者叫產(chǎn) 業(yè)鏈。有的企業(yè)努力打造自己的產(chǎn)業(yè)鏈條，稱為 縱向一體化，但更多的企業(yè) 是努力在這個鏈條中占據(jù)一個或幾個環(huán)節(jié)，稱為 生態(tài)位。比如鋁產(chǎn)品行業(yè)的 產(chǎn)業(yè)鏈條是：鋁礦開采-鋁礦石冶煉（生成鋁鐵）-初加工（氧化鋁）-精加工（鋁 粉）-深加工（鋁

12、元件），這幾環(huán)節(jié)是前一道工序位后一道工序提供原料。如果你 要從事鑰行業(yè)，你就得慎重考慮你要占據(jù)鋁產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈上的哪一個生態(tài)位。生態(tài)位”的選擇對企業(yè)而言是至關(guān)重要的。因為生態(tài)位一旦確定，各種 資源的配置必須圍繞這個“生態(tài)位”而進(jìn)行，資源配置相對固化以后，形成相對 優(yōu)勢的位勢差，而這種位勢差”和慣性使企業(yè)的生態(tài)位不便頻繁改變，因為這將伴隨著成本的增加。對有些勢力較弱的企業(yè)而言，生態(tài)位的轉(zhuǎn)換可能意味著企業(yè)的消亡。生態(tài)位”選擇的工具有許多種，比如波特的價值鏈分析、五力模型、波士頓矩陣、行業(yè)分析矩陣等。產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈的分解異彩紛呈，大有文章可做。 隨著產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)品升級，隨著人們消費個性化時代的來臨，催生

13、了許多嶄新 的行業(yè)和產(chǎn)品，使產(chǎn)業(yè)鏈可以細(xì)分，價值鏈可以細(xì)化，這種分化導(dǎo)致新的生態(tài)位誕生。比如，房地產(chǎn)業(yè)的完整價值鏈：征地 -拆遷-設(shè)計-規(guī)劃-建筑-營 銷-物管，但現(xiàn)在這些環(huán)節(jié)可以由不同的企業(yè)來運作。從企業(yè)的角度來看，人 員招聘、戰(zhàn)略策劃、產(chǎn)品設(shè)計、制造加工、市場營銷、物流、存儲、售后服務(wù)， 沒有哪一個環(huán)節(jié)不能委托別人去做，你這個企業(yè)做什么，就是一個生態(tài)位的選擇問題。不同的生態(tài)位，“位勢差”不同，盈利水平不同，”滋潤”程度不同。所以企 業(yè)必須根據(jù)自身的核心資源、在行業(yè)分析的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎選擇 生態(tài)位。啟示之四：適時調(diào)整經(jīng)營計劃案例：我們注意到老鷹抓兔子的行為。老鷹在高空盤旋，它的目標(biāo)是抓到 兔子。

14、當(dāng)發(fā)現(xiàn)兔子以后，它開始以一定的角度和速度向兔子接近，在這個過程 中它未必計算得十分精確，只保持大致的方向和速度就可以了。當(dāng)兔子發(fā)現(xiàn)老 鷹追蹤自己時就會拼命地奔跑，有時可能采取各種迂回的路線，老鷹就必須根 據(jù)兔子奔跑的路線和速度調(diào)整自己俯沖的角度、路線和速度，越接近兔子，老 鷹的計算越準(zhǔn)確，從而在一個確定的點上將兔子生擒。在企業(yè)管理實踐中，有兩類方法的有效性是不容置疑的：一種稱為目標(biāo)管 理，另一種稱為預(yù)算管理。這兩類方法實際上也有很多共性，本質(zhì)上都是要求 企業(yè)制定計劃或規(guī)劃，確定計劃或規(guī)劃目標(biāo)，擬定計劃或規(guī)劃的行動方案，按 計劃或規(guī)劃配置資源，從而實現(xiàn)企業(yè)特定階段的工作任務(wù)。兩種方法的不同之 處

15、是在計劃期限上有一定的差別。計劃是工作的指南，但計劃畢竟是預(yù)測性的，計劃的主體在變，客體在變， 內(nèi)外環(huán)境在變，因此企業(yè)就必須根據(jù)變化了的條件對計劃進(jìn)行調(diào)整。尤其是中 長期的發(fā)展規(guī)劃，有一個由粗到細(xì)的調(diào)整過程，越臨近規(guī)劃期終了，計劃應(yīng)越具體、越詳細(xì)。中長期發(fā)展規(guī)劃應(yīng)與短期計劃 （年度、半年、季度、月、旬、周） 相匹配，對計劃或規(guī)劃定期檢討，尤其需要采取滾動式計劃方法。啟示之五：引入內(nèi)部競爭機制案例：有位動物學(xué)家在對非洲奧蘭治河兩岸的動物考察中，發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象： 河?xùn)|岸的羚羊繁殖能力比西岸強，它們的奔跑速度每分鐘要比西岸的羚羊快13米。這位動物學(xué)家起初不解，羚羊的生存環(huán)境和食物都相同，何以有此差異。

16、 根據(jù)這位動物學(xué)家的倡議，動物保護(hù)協(xié)會做了一個試驗，在河的東、西兩岸各 捉了 10頭羚羊送到對岸。結(jié)果，送到西岸的羚羊繁殖到了 14只，而送到東岸 的羚羊只剩下3只，動物學(xué)家發(fā)現(xiàn)另外7只被狼吃掉了。并發(fā)現(xiàn)東岸的羚羊之 所以強健的原因很簡單，就是因為它們附近存在一群狼，羚羊生存在一個充滿 競爭的環(huán)境之中，優(yōu)勝劣汰，增強了生存能力。其實羚羊是以狼的奔跑速度作 為基準(zhǔn)，而提高了自己的競爭能力。從整個社會的角度看，沒有競爭就沒有發(fā)展，所以要鼓勵競爭，限制壟斷； 從企業(yè)內(nèi)部來看，也必須引入競爭機制，競爭帶來活力，競爭帶來創(chuàng)造精神， 競爭淘汰落后，競爭使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理的精髓是建立各種有益企業(yè)良性

17、運行的機制。有的企業(yè)規(guī)章制度 一大箜筐，但對員工沒有激勵和約束作用，形同虛設(shè)，其中的原因就是缺少機制”。規(guī)章制度是形:機制是魂:只有形神兼?zhèn)?，?guī)章制度才能發(fā)揮你所期 望的作用。企業(yè)管理中最重要的機制是激勵與約束機制。好的人、好的事你不去獎勵、 不去鼓勵，誰還會努力爭先；相反，差的人、壞的事你不去批評、不去懲罰， 誰還在乎工作質(zhì)量？好的領(lǐng)導(dǎo)在生活上關(guān)心、體貼下屬，但原則問題決不退讓， 結(jié)果企業(yè)士氣旺盛，充滿活力，工作做得又快又好。建立激勵與約束機制一個最重要的途徑就是完善員工考核制度?？己酥贫?一開始可能不太完善，需要逐步加以完善，但一定要堅持按考核制度獎勵優(yōu)秀 的員工、處罰落后的員工。筆者所在

18、管理團(tuán)隊曾經(jīng)受聘為一家企業(yè)搭建管理平 臺，經(jīng)過幾個月時間的調(diào)研，為企業(yè)制定了比較完善的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程體 系與管理制度體系。管理平臺搭建過程中反復(fù)征求員工的意見，平臺搭建完成后又進(jìn)行了長達(dá)半年時間的導(dǎo)入培訓(xùn)，運行效果非常理想，原有那些令企業(yè)老 總頭痛的不良現(xiàn)象全部消失了，企業(yè)面貌煥然一新，企業(yè)老總連連稱奇。但事 情在一年后發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，原因是一位跟老總創(chuàng)業(yè)的老員工年終考核不合格，按 制度要“末位淘汰，老總思前想后不忍開殺戒”。僅僅因為這一件事，一夜之 問公司又回到了從前，這個教訓(xùn)不可謂不深刻，但可怕的是這種悲劇每天還在 不同的企業(yè)上演著。別以為保護(hù)落后你就送了人情，實際上保護(hù)落后就是淘汰 先進(jìn)

19、，敗壞的是整個企業(yè)的風(fēng)氣甚至斷送企業(yè)的前程。啟示之六：善于整合外部資源案例：水果的果皮是保護(hù)種子的，種子是用來傳宗接代的；沒有種子，一 個植物從本質(zhì)來講是不可能傳宗接代的。那么果肉是干什么的呢？果肉是為了讓我們吃的嗎？是給動物吃的嗎？不是，用果肉將種子包裹其中是植物傳宗接代的 一種計謀。在熱帶雨林中，植物的果實往往非常鮮艷，白色的、紅色的或者黃色的， 與綠色的葉子形成鮮明的反差，這就相當(dāng)于在告訴很多動物：這個果肉已經(jīng)成 熟了，這個果肉是非常甜的，快來吃吧！野果是許多動物的基本食物之一，但 對許多動物來說，將果肉與果核分離并不容易。所以動物只有一種辦法，就是 連果肉帶種子一起吞下去。動物可能要跑

20、出很遠(yuǎn)才能排泄，鳥類也要飛出很遠(yuǎn) 才能排泄，這樣種子就被動物給移走了，植物沒有腿和翅膀，卻借動物的腿和 翅膀完成了傳播種子的目的。這就是生物學(xué)中所講的 “協(xié)同進(jìn)化”的原理。企業(yè)是社會的一分子，要想讓社會認(rèn)可企業(yè)，企業(yè)就必須善于協(xié)調(diào)與社會 方方面面的關(guān)系，優(yōu)化企業(yè)的生存環(huán)境。同時還要善于整合社會資源，不求所有，但求所用“。在企業(yè)管理理論中，許多理論闡述的都是這個道理。比如，企業(yè)社會責(zé)任、 公共關(guān)系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈、企業(yè)聯(lián)盟等。20世紀(jì)8090年代興起的、在價值鏈分拆基礎(chǔ)上產(chǎn)生的外包”加工模式，就是這種經(jīng)營觀念的具體體現(xiàn)。 按照這種思路，一個企業(yè)應(yīng)該專注于價值鏈中自己最擅長的環(huán)節(jié)，而將其他環(huán)

21、 節(jié)的工作外包”給對這些環(huán)節(jié)最擅長的公司去做，從而實現(xiàn)整條價值鏈的優(yōu)化， 提高生產(chǎn)效率和效果。一些企業(yè)不注重良好公共關(guān)系的建立，如政府關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、經(jīng)銷商 關(guān)系、客戶關(guān)系、同業(yè)關(guān)系以及媒體等關(guān)系，最后導(dǎo)致企業(yè)遭受重大損失，嚴(yán) 重者把自己打倒了。1994年三株口服液在濟南問世，依靠創(chuàng)新的營銷模式，三株集團(tuán)在短短的 三年內(nèi)將銷售額由48萬元提升到80多億元。1996年9月，湖南常德漢壽縣退 休老人陳伯順在喝完八瓶三株口服液后去世，陳老漢家人對三株提起訴訟。1998年3月，法院宣判三株敗訴后，20多家媒體炮轟三株，引發(fā)了三株口服液 的生存危機，銷售網(wǎng)絡(luò)迅速萎縮，月銷售額從數(shù)億元跌至數(shù)百萬元，一年

22、之內(nèi) 下崗職工達(dá)15萬人，三株開始全面虧損。這就是三株發(fā)展史上有名的 常德事 件”。雖然在1999年湖南省高級人民法院判三株勝訴，為三株正名，但三株的 200多個子公司已經(jīng)停止運作，絕大多數(shù)工作站和辦事處關(guān)閉，全國銷售基本 停止。經(jīng)過二年的磨難，三株公司已是元氣大傷，被迫進(jìn)入調(diào)整時期。1999年3月，發(fā)生了哈爾濱紅太陽集團(tuán)員工毆打記者事件。事件發(fā)生后， 數(shù)十家媒體參與了事件的相關(guān)報道，報道中將被打記者定位為訪假記者，對紅太陽集團(tuán)拳手產(chǎn)品彼陽耗牛壯骨粉”產(chǎn)生了極其惡劣的影響。一時間，紅太 陽”的經(jīng)銷商紛紛退貨，全國市場上的產(chǎn)品銷量直線下降，企業(yè)與港商談妥的合 資開發(fā)項目第一筆資金500萬元本應(yīng)于

23、4月12日到位，也因負(fù)面報道而無限期 推遲，名噪北方的這家著名私營企業(yè)四面楚歌。羊城晚報將這一事件稱為棒殺紅太陽。中國人講究“和為貴”，其實不僅對供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶講究“和為貴”， 對競爭對手也須手下留情，給別人一條出路，就是給自己一條出路。時下央 視正在熱播的喬家大院中，喬家長門喬致庸給競爭對手達(dá)盛昌留生路，受 到達(dá)盛昌長門擁戴的故事就可以給我們以啟迪。妥善處理這種廣義的公共關(guān)系”，還可以給企業(yè)帶來豐厚的匯報，實現(xiàn)互 利共贏。2005年精妙絕倫的超女策劃:使湖南衛(wèi)視、蒙牛集團(tuán)、天娛公司甚 至電信運營商都賺得盆缽滿盈。十場比賽，湖南衛(wèi)視的廣告收益就達(dá)2500萬元蒙牛公司2005年財務(wù)報告顯示

24、，上半年營業(yè)額為 47.54億元，純利潤高達(dá) 2.47億元，較去年同期增長33.9%。更為重要的是，伴隨著超級女聲的熱播，酸酸乳已經(jīng)成為了 蒙?！庇忠粋€響亮招牌，提升了蒙牛乳業(yè)集團(tuán)的整體企業(yè)形 象、品牌認(rèn)知度和影響力。而且超女的未來財富效應(yīng)深不可測。啟示之七：給消費者以超值享受案例：南極一種企鵝有一種奇怪的習(xí)性，每到繁殖期，雄性企鵝會像照看 寶貝似的看護(hù)著冰面上的大石頭。原來，在光滑如鏡的冰面上，雌性企鵝要作 窩生蛋的話，需要用石塊擋住企鵝蛋，避免它們被大風(fēng)吹跑，于是大石塊就成 了企鵝們的寶貝。雄性企鵝看守著一塊塊大石頭，是為了取得與雌性企鵝的交 配權(quán)。只有雌企鵝接受了雄企鵝的交配申請，那些擁

25、有大石頭的雄企鵝才肯向 雌企鵝讓渡石頭的使用權(quán)和所有權(quán)。所看守的石頭是雄企鵝博得雌企鵝歡心并 進(jìn)而占有雌企鵝的核心資源。市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個 毫微秒 時代?！北回敻缓徒?jīng)濟學(xué)家譽為“管理學(xué)大師的大師”的斯坦福大學(xué)企業(yè) 管理學(xué)博士湯姆彼得斯(Tom Peters)如是說。彼得斯認(rèn)為：成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗卻都淺顯平常，人人皆 知，沒有什么新式武器。他主張面向市場、面向顧客。企業(yè)的所有活動都要 圍著市場和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越 來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化迅速做出反應(yīng)，一切以顧客的感覺 為依歸。愈演愈烈的競爭

26、中，產(chǎn)品差別將不再是競爭的主要焦點?？蛻舴?wù)質(zhì)量將 成為競爭的關(guān)鍵，企業(yè)的客戶服務(wù)做得越好，越有可能在激烈的競爭中占上風(fēng)。 傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強調(diào)的更多是我們的產(chǎn)品與競爭對手不同，而未來銷售時代 將是與顧客合作的時代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售， 達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報。許多企業(yè)奉行的給顧客比他(她)期望的多一點點”的經(jīng)營策略，都獲得了 圓滿的成功。比如，北京東來順是一家傳統(tǒng)的火鍋店，已經(jīng)有103年的歷史了除了她的羔羊肉鮮嫩美味之外，還有一個不經(jīng)意的小舉動：贈送給每桌結(jié)賬后 的顧客每人一小盤冰激凌或一塊雪糕。冰激凌或雪糕不值錢，但它體現(xiàn)出此火鍋店與彼火鍋店的區(qū)

27、別，給人留下特別”的印象和溫馨的回味。服務(wù)產(chǎn)品的同質(zhì)化是一個不爭的事實，制勝的秘訣恐怕就是服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和“給顧客多一點點。啟示之八：借力借勢善用謀略案例：在亞馬遜熱帶雨林中，有一種大鳥叫南美狂，英文名叫白鷹。白鷹 有一種習(xí)性-從早到晚跟蹤猴群。有一位科學(xué)家發(fā)表過一篇文章，認(rèn)為它們跟 蹤猴群的目的是捕食猴群中剛出生的幼小個體。我國的一位研究人員經(jīng)過長時 間的實地觀察否定了這種推測。因為在比較長的時間內(nèi)白鷹所跟蹤的猴群沒有 一個個體消失，進(jìn)而推測白鷹如果采用這種捕食策略它是不可能生存的。后來 這個研究人員發(fā)現(xiàn)白鷹跟蹤猴群的目的是為了捕食猴群活動過程中所驚動的一 些樹棲的蛇。因為樹棲的蛇生活在和它身

28、體顏色基本一致的環(huán)境中，所以很難 看到它們，-包括視力極好的白鷹。猴群很活潑，在樹上活動時發(fā)出噪音，移 動樹枝，一旦樹上有蛇，蛇都會動一次，蛇一動就暴露了，這時白鷹就會飛過 去捕食獵物。白鷹捕蛇的方式也很奇特：它不是落在樹上，而是發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后突 然飛過去，在蛇前面把爪子一伸，就把蛇抓住了，然后落在一個安安穩(wěn)穩(wěn)的地 方把蛇吃掉。許多動物都是很聰明的，善于借力借勢，也很善于運用謀略。不久前電視 中還曾報道過：烏鴉把堅果故意扔到馬路上，讓行使的汽車將堅果的硬殼碾破， 然后它們飛下來撿拾果仁的趣事。在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，也有許多企業(yè)巧借 外力，順風(fēng)搭車，迅速推進(jìn)企業(yè)的成長。2008年的夏季奧運會，是眾商家期待已久的豐盛大餐。與奧運會結(jié)盟主要 有三種方式