激勵理論及其應用

1、第五章 激勵理論及其應用教學目標:(1) 掌握內(nèi)容型激勵理論;(2) 掌握過程型激勵理論;(3) 掌握一些基本激勵方法;(4) 了解激勵系統(tǒng)的概念;(5) 掌握員工持股利潤分享股票期權(quán)的運用及其優(yōu)缺點。討論討論題5-1：如何才能增強組織行為學課程教學中對同學們的激勵？ 第一節(jié) 內(nèi)容型激勵理論 內(nèi)容型激勵理論基本上是圍繞如何滿足員工的需要進而調(diào)動其工作積極性開展研究，也稱需要理論。 馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的“雙因素論”、阿爾德弗的ERG理論和麥克利蘭的成就需要理論 一、馬斯洛的需要層次論 馬斯洛五種基本需要生理的需要 小資料：日立公司的危機激勵 安全的需要 小資料：因缺乏社交歸屬需要而損壞

2、機器 歸屬的需要 尊重的需要 自我實現(xiàn)的需要 小資料：日本富士Xerox公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度 對美國工人優(yōu)先需要變化的估計 什么都是為了錢嗎？如果沒有對金錢的需要，人們是否繼續(xù)工作？英國的學者瓦（Warr）在1982年的調(diào)查表明，大約有70%的男人和65%的女人將繼續(xù)工作，男女之間不存在顯著差別。60%的非技術(shù)工人認為他們會繼續(xù)工作。另一位學者哈帕茲（Harpaz）在1989年的調(diào)查結(jié)果表明，在六個被調(diào)查的國家中，日本人繼續(xù)工作的比例最高（占93.4%），英國最低（占68.8%），美國居中（占88.1%）。 二、赫茨伯格的雙因素論 激勵因素是指與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，這類因素的改善，會使人們產(chǎn)

3、生工作滿意感，缺乏則使員工產(chǎn)生“沒有滿意”。保健因素指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，這類因素的滿足會使員工沒有不滿意，如得不到改善，則會引起對工作的不滿。 激勵因素與保健因素的比較-1激勵因素與保健因素的比較-2雙因素理論提倡工作擴大化和豐富化 工作擴大化是指只向工人提供更多的同樣的工作。 工作豐富化是指通過“垂直”的工作擴展，工人對更大范圍工作的控制，意味著更多的技能、更大的自主性和更重要的意義。 工作輪換制主要是指員工在一定時間內(nèi)輪換一項新工作，使其不會對工作產(chǎn)生厭倦感。 三、阿爾德佛的ERG理論 生存需要（）是指維持人的生命存在的需要，相當于馬斯洛的需要層次論中的生理需要和安全需要。 關(guān)系需要（

4、）是指個體對社交、人際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當于馬斯洛需要層次論中的社交需要和尊重需要。 成長需要（）是指個人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當于馬斯洛需要層次論中的尊重需要和自我實現(xiàn)需要。 ERG理論的滿足前進和受挫倒退 四、麥克利蘭的需要理論 麥克利蘭（McCllelland，1961）將人的高級需要分為權(quán)力需要(need Power)、歸屬需要(need Affiliation)和成就需要（need Achievement)，并以成就需要為主導。 1.權(quán)力需要權(quán)力需要是影響和控制他人的欲望。包括：個人權(quán)力； 職位權(quán)力2.歸屬需要 歸屬需要是指建立

5、友好和親密的人際關(guān)系的欲望。 高歸屬需要者具有如下特征：（1）喜歡被夸獎；（2）需要得到上級和下級兩方面的肯定；（3）對他人非常敏感；（4）對可能的拒絕產(chǎn)生焦慮；（5）努力維護關(guān)系；（6）以犧牲工作為代價；（7）控制成員，而非提拔和促進他們的發(fā)展。 波雅伊斯（Boyatzis，1978）進一步將歸屬需要劃分為兩種形式：歸屬信念即強調(diào)密切關(guān)系，由此產(chǎn)生安全感；歸屬興趣即對別人的感覺產(chǎn)生興趣，但不以完成工作為代價。由此他得出結(jié)論說：歸屬信念較強的人，不適合做管理工作者。3.成就需要 成就需要是追求卓越以實現(xiàn)目標的內(nèi)驅(qū)力。 具有高成就需要的人通常具有下列特點：事業(yè)心強，比較實際，敢冒一定程度的風險；

6、有較高的實際工作績效，要求及時得到工作的信息反饋；一旦選定目標，就會全力以赴投入工作，直至成功地完成任務；把個人成就看得比金錢更重要，從成就中得到的鼓勵超過物質(zhì)鼓勵的作用，把報酬看做是對成就的一種承認。成功的領(lǐng)導者具有較高權(quán)力的需要以及較低的歸屬需要。 第二節(jié) 過程型激勵理論 過程型激勵理論著重對行為目標的選擇，即動機的形成過程進行研究，主要包括弗隆姆的期望理論、亞當斯的公平理論和洛克的目標設(shè)置理論。 一、期望理論 在任何組織中，員工會注意如下三個問題，即：第一，如果我努力的話，我能不能達到組織要求的工作績效水平？第二，如果我盡力達到了這一績效水平，組織會給我什么樣的報酬或獎賞？第三，我對這種

7、報酬或獎賞有何感想，是不是我所迫切希望得到的？ 對應的三種關(guān)系 （1）努力-績效關(guān)系：個體認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。包括兩個方面，即通過一定努力會帶來的實際績效的可能性以及績效評估客觀測量實際績效的程度。（2）績效-獎勵關(guān)系：個體相信一定的績效會帶來組織給予自己報酬或獎勵的程度。組織獎勵包括加薪、晉升職務、帶薪休假、免費旅游等。 （3）獎勵-個體目標關(guān)系：組織獎勵滿足個體目標或需要的程度以及組織獎勵的意義被個體所理解的程度。小資料：我不要當主管 如果你恨誰，你就叫他去當總經(jīng)理美元不如山羊 為了捉拿本拉登，美國國防部曾許下了2500萬美元的懸賞。可是后來五角大樓已經(jīng)將這筆賞金改成了

8、贈送一群山羊之類的許諾。這個改變主要是因為貧窮的阿富汗老百姓沒有受過教育，這筆巨額的金錢已經(jīng)超過了普通阿富汗人的想象力。他們可能對小額的獎賞更喜歡。 二、公平理論 （一）亞當斯的分配公平理論 對自己報酬的知覺和比較所引起的認知失調(diào)，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心理緊張。為減輕或消除這種心理緊張，當事人會采取某種行動，以恢復心理平衡。如果對報酬感到公平，當事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。投入與報酬的比較員工的投入包括教育、技能、工作經(jīng)驗、努力程度和花費的時間；報酬包括薪酬、福利、成就感、認同感、工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)前程等外在和內(nèi)在的報償。 整套薪酬體系應對不公平的行為 不公平包括“

9、吃虧”和“沾便宜”兩種情況。六種行為：（1）改變自己的投入（如，不再那么努力）。（2）改變自己的產(chǎn)出（如，實行計件工資制的員工通過增加產(chǎn)量降低質(zhì)量來增加自己的工資）。（3）改變自我認知（如，夸大自己的貢獻）。（4）改變對他人的看法。（5）選擇另一個不同的比較對象。（6）抱怨，甚至離職。（二）程序公平 西波特和沃而克(Thibaut & Walker, 1975)提出了程序公正的概念。程序公正更強調(diào)分配資源時使用的程序、過程的公正性。小資料：報酬高低對運動員行為表現(xiàn)的影響 （三）互動公平比斯和莫克(Bies & Moag, 1986)提出了互動公平(interactional justice)。

10、他們主要關(guān)注的是當執(zhí)行程序時，人際處理方式的重要性。格林伯格(Greenberg)認為互動公平有兩種：一種是人際公平，即在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上司對待下屬是否有禮貌，是否考慮到對方的尊嚴，是否尊重對方等；另一種是信息公平，主要是指否給當事人傳達了應有的信息，即給當事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序，或者要用特定的方式分配結(jié)果。社會不公平：行業(yè)比較過去是：搞導彈不如賣茶葉彈，拿手術(shù)刀不如拿剃頭刀；現(xiàn)在是：拿鋤頭的不如拿筆頭的，端盤子的不如敲鍵盤的；現(xiàn)實是：賣輪胎的不如賣醬油的（指沃爾馬與通用汽車相比較）。在500強中，1998年沃爾馬排名第14名，銷售額1437億美元，通用汽車

11、1534億元，排名第2；到2000年，沃爾馬銷售額2300億美圓，首次超過通用汽車。 社會性別不公平男女在受教育的不公平男女在工資待遇的不公平女工懷孕歧視男女廁所數(shù)量與分布三、目標設(shè)置理論 洛克(EALocke)于1967提出目標設(shè)置理論。該理論認為，設(shè)置達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接的動機，也是提高激勵水平的重要過程。外來的刺激如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力等都是通過目標來影響動機的。目標導致努力，努力創(chuàng)造工作績效，績效增強自尊心和責任心，從而產(chǎn)生更高的目標。 四、波特和勞勒的激勵過程模型 五、強化理論 強化理論（Reinforcement Theory）主要是利用正性或負性的

12、強化，來激勵員工或創(chuàng)造激勵的環(huán)境。 員工強化激勵方法及其效果分析公開表揚？對女性員工的公開表揚：我的經(jīng)驗第三節(jié) 激勵理論的應用 美國企業(yè)的平均壽命為40年，日本13年，中國35年。相比之下，中國企業(yè)比較短命。因此，有人形容中國企業(yè)具有“流星效應”。造成這種現(xiàn)象的一個重要原因是企業(yè)特別是國有企業(yè)的激勵制度不完善。年薪制、職工持股計劃和股票期權(quán)制被認為是能夠?qū)T工起到重要激勵作用的重要手段 。中國企業(yè)具有“流星效應”？像太陽神落山，飛龍折翅，巨人倒下，首富變首騙，秦池醉倒，三株枯萎，愛多生病，亞細亞落日，贏海威換將，小霸王別姬，四通換帥，聯(lián)想棄將，方正逼空宮，幸福不幸等，都是我們在近幾年所經(jīng)歷過的

13、事實。 薪酬水平偏低 ？中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)1999年8月至11月對3652位企業(yè)經(jīng)營者的調(diào)查，大多數(shù)經(jīng)營者對自己的收入狀況是不滿意的，認為收入水平處于“中等”以下（含中等）的比例，國有企業(yè)、集體企業(yè)和私營企業(yè)的分別高達96.6%、95.3%和89.3%。 褚時?。杭钪贫炔唤∪珜е赂瘮?？ 褚時健原是云南紅塔集團董事長，玉溪卷煙廠廠長，人稱“中國煙草大王”。他從1979年出任玉溪卷煙廠廠長，在他的帶領(lǐng)下，一個名不見經(jīng)傳的小廠，發(fā)展為亞洲第一、世界第五的現(xiàn)代化煙草企業(yè)。褚時健在功成名就之后，在將要退居二線之時，認為自己為國家和企業(yè)創(chuàng)造了這么大的財富，不能白干一場，就利用手中的權(quán)力，違反財經(jīng)紀律主持

14、私分貪污了170多萬美元，其親屬收受近4000萬人民幣。 一、激勵的多樣化（一）激勵對象的多樣化 激勵并非是對少數(shù)人的激勵。傳統(tǒng)的激勵方法多為獎勵極少數(shù)有突出貢獻者，旨在樹立“典型”、“楷?！?。在獎項設(shè)置上，應多設(shè)集體獎，少設(shè)個人獎；多設(shè)單項獎，少設(shè)綜合獎。在獎金數(shù)額上，可考慮多設(shè)小獎，少設(shè)甚至不設(shè)大獎，要特別注意對員工的小小進步都給予及時的肯定和強化，從而形成一個從小到大多層次、多種類的激勵手段體系。 小資料：美國麥考密克公司 討論：獎勵的分散主義和形式主義？荷葉包釘子個個都出頭？“毛毛細雨一大片，灑向田間都不見” ？日本電產(chǎn)公司形式多樣的獎勵 日本電產(chǎn)公司老板永守重信先生，除每年以“公司英

15、雄”獎勵外，還設(shè)有“提前上班獎”、“合理建議獎”和“受訓斥獎”等各種名目的獎勵三十余種。他甚至還規(guī)定每年受到獎勵的員工必須占到總職工人數(shù)的80%以上。特別是“受訓斥獎”別出心裁，對受到一次嚴厲批評者獎勵3000日元。 日本電產(chǎn)公司對女性員工的激勵對不同性別的員工也應采取不同的激勵方式。日本電產(chǎn)公司老板永守先生對本公司的女工就采取了與男職工截然不同的激勵方式，這就是表揚、表揚、再表揚。永守認為，不能在大庭廣眾、眾目睽睽之下公開表揚一名女工，要背著其他人，一對一地予以表揚，并且要說明“這話我只對你一個人講了”，以增強激勵效果。 （二）激勵方法的多樣化 美國同仁公司的“光榮榜”在美國同仁公司，一進樓

16、道，迎面一條大橫幅，白底紅字，中間畫了一個四顆紅星的士兵頭盔，大意是開展爭當“四星頭盔士兵”活動。旁邊墻上還辦了貼著“四星頭盔”標志的競賽墻報。美國IBM公司的“百分之百俱樂部” 美國IBM公司每當有業(yè)務代表完成年度銷售定額時，就被批準成為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。二、年薪制 年薪制是把企業(yè)經(jīng)理在一年中的總收入與當年企業(yè)業(yè)績，如企業(yè)資產(chǎn)保值增值率、利潤增長率等指標掛鉤，激勵經(jīng)理關(guān)心企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值或提高企業(yè)利潤。年薪制現(xiàn)狀1997年全國實行年薪制試點的企業(yè)已達上萬家。 1998年中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查結(jié)果表明，在總體樣本中，已實行年薪制的企業(yè)經(jīng)營者已達1

17、7.5%，其中，國有企業(yè)、集體企業(yè)和私營企業(yè)比例分別為15.2%、20.2%和41.4%。錄像教學錄像教學5-1：企業(yè)經(jīng)營者年薪制 內(nèi)容包括：1. 如何實行年薪制？ 2. 廠長的飯碗該給誰？時間約50分鐘，可選擇其中片段觀看。三、利潤分享制（一）利潤分享制利潤分享制是指公司將每年所賺利潤，按規(guī)定分配給全體員工或部分員工的一種制度。 利潤分享制-例1法國麥當勞的利潤分享制利潤分享制-例2美國羅伯梅家庭用品公司的利潤分享制度20世紀80年代以來，美國羅伯梅家庭用品公司的生產(chǎn)迅速發(fā)展，利潤每年以18%-20%的速度增長。這是因為公司建立了利潤分享制度。公司把每年所賺利潤，按規(guī)定比率分配給每個員工。這

18、就是說，公司賺錢越多，員工分得越多。利潤分享制-例3東莞某鞋業(yè)公司的利潤分享制三、利潤分享制（二）員工持股計劃兩種方式：一是由公司提出一部分股份或拿出資金，提交給職工信托基金會，該基金會購買本公司的股票，然后根據(jù)職工工資水平分配這些股票，這種分配相當于公司給職工勞動股的投資憑證，職工以自己的勞動獲得這種投資憑證，并根據(jù)這種憑證獲取公司利潤。二是由公司擔保從銀行借款購買本公司股票以分到個人名下，這兩種方式都不需員工個人掏腰包。 員工持股計劃的作用 有利于實施低成本激勵在職員工 有利于降低管理費用，減少管理環(huán)節(jié) 促使職工參加公司日常管理，監(jiān)督經(jīng)理人員經(jīng)營業(yè)績 提高職工的工作效率、創(chuàng)新精神，避免短期

19、行為 討論案例分析5-2：如何激勵未持股的員工 四、股票期權(quán)制（一）美國企業(yè)高級管理人員的股票期權(quán)制固定年薪僅占較小的份額，而與公司經(jīng)營效益掛鉤的獎勵年薪往往占了絕大部分。獎勵形式一般是規(guī)定基本的利潤額或資產(chǎn)盈利水平，業(yè)績超過合同約定額時可按照一定比例提成公司利潤。主要思路是增大根據(jù)長期經(jīng)營業(yè)績而確定的年薪比重和絕對數(shù)額，形式有遞延紅利、股票期權(quán)和股票贈與等，其中最主要的是股票期權(quán)制度。 （二）國有企業(yè)經(jīng)營管理者股票期權(quán)制 率先實行股票期權(quán)制度的國有企業(yè)是上海儀電控股 (集團 )公司，采取期權(quán)形式的上市公司有浙江創(chuàng)業(yè)、武漢中商、上海金陵、泰達股份和上實聯(lián)合等。我國股票期權(quán)激勵的兩種形式一種形式是在國有獨資企業(yè)中，借用期權(quán)的概念，對經(jīng)營者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)；另一種形式是在國有資產(chǎn)控股的股份有限公司和有限責任公司中，經(jīng)股東大會或董事會批準，國企經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，以優(yōu)惠價購得或通過獲獎方式取得適當比例