上海機床廠ERP選型 能否揍響勝利凱歌

1、.：.；上海機床廠ERP選型 能否揍響勝利凱歌工程簽約是企業(yè)信息化的發(fā)令槍。近日，在與用友軟件的簽約儀式上，上海機床廠董事長許郁生又一次扣動“扳機。而在12年前上海機床廠與某國際著名軟件公司的簽約，讓上海企業(yè)第一次聽到了信息化的“槍聲。為“失敗辯護一天，正在讀MBA課程的上海機床廠總經(jīng)理繆穎找到許郁生，通知他本人發(fā)現(xiàn)上海機床廠信息化的“失敗案例被作為了一所重點大學MBA的教學內容。對于上海機床廠成為“靶子這件事，許郁生很能了解。首先，上海機床廠是中國最大的精細磨床、精細量儀專業(yè)制造廠，也是中國首批機電產(chǎn)品出口基地之一，是行業(yè)內的標桿；其次，上海機床廠是那家國際著名軟件公司進入中國后開辟的第一家

2、用戶，而幾百萬美圓的工程資金在12年前著實令人咋舌。但說這是一個典型的“失敗案例，許郁生感到很不服氣。九十年代初，當時作為上海機床廠副總經(jīng)理的他，在工程選型和以后的實施上更多是執(zhí)行命令：幾百萬美圓的資金是世界銀行的貸款工程，被指定用來購買最好的硬件和軟件；當時所選的MRP軟件也是咨詢公司來定的，主要是看對方的名氣；當時廠內懂軟件的人很少，工程的執(zhí)行就像在執(zhí)行咨詢公司下達的義務。許郁生還記得本人在1993年寫過一篇論文，發(fā)表在當時的學術期刊上，論文的中心觀念是：在工程的實施上，面對世界一流的管理軟件，國內用戶必需無條件地從各個方面來順應它?！拔夷菚r覺得還很得意，也時常被約請去做報告，其實這些思想

3、是當時很流行的觀念。但在上海機床廠后續(xù)的工程實施上，這種思緒遇到重重困難：在當時大而全的工廠，許多原始數(shù)據(jù)缺乏積累，只好花很大的人力來從頭錄入；各部門信息孤島情況嚴重，80%的數(shù)據(jù)是本錢很低的規(guī)范件、外購件；到最后軟件不能很好地發(fā)揚作用，甚至有些流程又恢復到原來的傳統(tǒng)方式?！俺霈F(xiàn)這種情況并不是對方提供的軟件不好，而是我們當時的組織架構和軟件運用之間相差甚遠。許郁生引見，當時上海機床廠有600多名職工，幾乎上下游的零部件都本人做，流程極其復雜，“是當時典型的國有大企業(yè)的組織架構，根本不是現(xiàn)代企業(yè)體制。軟件公司提供的是規(guī)范的、適宜現(xiàn)代企業(yè)穿的“鞋子，而當時上海機床廠是復雜“多趾的“大腳，又想以“削

4、足適履的方式來穿鞋，難度和苦楚可想而知。即使如此，許郁生仍覺得12年前的“槍聲帶來的變化也不應該定義為典型的“失敗案例。首先，工程中庫存部分的實施很好，不斷到如今都還在運用，節(jié)約了很大本錢；其次，在工程推進中給高層指點帶來對上海機床廠企業(yè)體制的反思，發(fā)現(xiàn)了許多問題，從而奠定了設計、裝配、銷售三大主體的現(xiàn)代企業(yè)架構；最后，工程不斷都在很小心地推進，并先后實施了CRM、CAD系統(tǒng)，上海機床廠的信息化程度穩(wěn)步提升。再次選型之爭上海機床廠管理軟件再次選型的壓力于競爭對手。許郁生引見，我國機床行業(yè)有2/3的產(chǎn)品國外進口，國內產(chǎn)品的競爭力不夠強，其中很大的一個緣由是我們國外競爭對手的信息化做得很好?！拔覀?/p>

5、要想與國外企業(yè)競爭，就必需經(jīng)過管理軟件控制好物流和資金流，縮短交貨期，增大資金的周轉率。所以我們僅僅穩(wěn)步開展遠遠不夠，必需在信息化建立上奮起直追。這樣，ERP管理軟件必需重新上。這次選型讓上機廠管理團隊面臨多方之爭。許郁生開玩笑說，在資金上，上一次是世界銀行貸款，“用起來一點覺得都沒有，而如今是用本人掙的錢，思索問題的角度和思想方式有很大的差別。在謹慎、務虛的基調下，許郁生召開中高層骨干開了好幾次大會，每次都討論到很晚，會上不同的意見碰撞很猛烈，“拍桌子也好，罵娘也好，什么都可以敞開來談，目的只需一個：這次只能勝利，不能失敗。最后的焦點集中在是繼續(xù)沿用原來國外軟件公司的軟件，還是選擇適宜本人的

6、國內管理軟件。其中一派以為，選擇沿用國外軟件公司的軟件，以前有一定根底，尤其庫存部分可以自然交融，并且軟件國際知名度高，對提升上海機床廠的國際競爭力有益處；另一派那么指出，國外軟件公司的軟件價錢和維持費用高，而國產(chǎn)管理軟件更適宜上海機床廠目前的開展，本地化支持也優(yōu)于前者。而兩派軟件廠商的代表也頻繁“訪問上海機床廠，上機廠管理團隊一會接待態(tài)度嚴肅忠實的老外，一會又要迎接熱情執(zhí)著的國內各大軟件商的訪問，選擇的“天平也不斷擺動，想想都有道理，但又覺得還短少壓服力。此時用友軟件高級副總裁高少義的一次訪問讓上機廠管理團隊最終確定了選擇的指針，高少義說：“這個工程對我們雙方都有難度，讓我們共同組成一個團隊來完成它。高少義的話很簡樸，但打動了上機廠管理團隊：上次工程實施中，上海機床廠計算中心的骨干流失，老員工只剩下幾個人，實施團隊是心頭之痛；用友ERP 1、2、3先易后難漸進式的實施更適宜上機廠，而用友ERP普及的理念也契合上機廠管理團隊把信息化普及到每個員工的想法