華為公司公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

1、總裁寄語(yǔ)“建立完善統(tǒng)一、合理、平穩(wěn)，持續(xù)強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力和以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)判體系。”“減人、增產(chǎn)、增質(zhì)、增效，以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，是我們考核各級(jí)干部能力的要緊指標(biāo)。”摘自治理要點(diǎn)刊號(hào):第80期標(biāo)題:各系統(tǒng)對(duì)公司級(jí)KPI體系的討論意見(jiàn)內(nèi)容:2月3日到2月5日，公司各系統(tǒng)對(duì)“華為公司公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系(草案)”進(jìn)行了認(rèn)真討論。通過(guò)討論，對(duì)此次制訂公司級(jí)KPI的思路、原則有了更深入和更具體的明白得，專門(mén)是增強(qiáng)了對(duì)強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力、形成連帶責(zé)任和堅(jiān)持最終成果導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)判體系的全面明白得。研發(fā)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)及修改建議大伙兒共同感到，此次公司級(jí)KPI體系簡(jiǎn)練、重點(diǎn)突出

2、、主線清晰，兼顧了公司規(guī)模的成長(zhǎng)擴(kuò)張，人均效率的提升和成本的操縱，指標(biāo)間相互制約，有利于形成面向市場(chǎng)最終成果的良好運(yùn)作模式和運(yùn)作機(jī)制。討論的焦點(diǎn)集中在幾個(gè)關(guān)鍵矛盾上。(1)強(qiáng)調(diào)了新產(chǎn)品銷售額比率的增長(zhǎng)，會(huì)可不能忽視老產(chǎn)品的穩(wěn)固和優(yōu)化；(2)強(qiáng)調(diào)了成本操縱，會(huì)可不能忽視質(zhì)量；(3)強(qiáng)調(diào)了人均新產(chǎn)品毛利的增長(zhǎng)，會(huì)可不能產(chǎn)生短期行為，只重視追求短期利益而忽視長(zhǎng)期利益和潛力的增長(zhǎng)；(4)如果市場(chǎng)部不主動(dòng)銷售新產(chǎn)品，阻礙了研發(fā)系統(tǒng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成如何辦。通過(guò)反復(fù)討論和爭(zhēng)辯，大伙兒的認(rèn)識(shí)逐步趨向下述觀點(diǎn)：新產(chǎn)品銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長(zhǎng)，是研發(fā)系統(tǒng)對(duì)增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的要緊的責(zé)任和奉獻(xiàn)，為了防止可能

3、發(fā)生的短期行為，應(yīng)對(duì)“新產(chǎn)品”的概念合理定義，使之能夠包括老產(chǎn)品的優(yōu)化與穩(wěn)固，以及為進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)袭a(chǎn)品的完善和改進(jìn)。此外，為防止短期行為，應(yīng)堅(jiān)持?jǐn)?shù)年地推行這一指標(biāo)體系，以形成有利于長(zhǎng)期效益增長(zhǎng)和公司潛力增長(zhǎng)的研發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制。以新產(chǎn)品銷售比率增長(zhǎng)率和人均新產(chǎn)品毛利率考核研發(fā)系統(tǒng)，最直截了當(dāng)?shù)某尚谴偈乖陂_(kāi)發(fā)中降低新產(chǎn)品成本，在設(shè)計(jì)中構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)，盡管沒(méi)有直截了當(dāng)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)固性的指標(biāo)，但由于質(zhì)量和穩(wěn)固性是造成成本上升的重要緣故和阻礙新產(chǎn)品銷售的要緊緣故，因此研發(fā)系統(tǒng)在分解公司級(jí)KPI指標(biāo)時(shí)，必須把提升產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)固性放在突出位置。為了進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)固性的重要性，降低質(zhì)量成本，建議將“

4、技術(shù)和元器件復(fù)用率提升率”指標(biāo)，更換為“用服費(fèi)用率降低率”指標(biāo)。以體現(xiàn)研發(fā)系統(tǒng)必須對(duì)產(chǎn)品壽命周期成本負(fù)責(zé)，促進(jìn)中研、中試、用服的一體化。研發(fā)系統(tǒng)KPI指標(biāo)的完成依靠營(yíng)銷和其他系統(tǒng)，而營(yíng)銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)KPI指標(biāo)的完成也依靠研發(fā)系統(tǒng)，這正體現(xiàn)了任總要求在指標(biāo)設(shè)計(jì)中要相互制約的思路，有利于打破與部門(mén)界限，促進(jìn)部門(mén)之間的協(xié)作。采購(gòu)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)和修改建議采購(gòu)系統(tǒng)在討論公司級(jí)KPI指標(biāo)時(shí)，專門(mén)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)合格物料采購(gòu)率增長(zhǎng)率”指標(biāo)中的“準(zhǔn)時(shí)”(是否該用“及時(shí)”)進(jìn)行了充分地討論。主張采納“準(zhǔn)時(shí)”概念的同志認(rèn)為，它強(qiáng)調(diào)的是滿足采購(gòu)打算要求，有利于促使生產(chǎn)系統(tǒng)提升物料需求的打算性，進(jìn)而提升采購(gòu)的打算性，改善物

5、料供應(yīng)。供應(yīng)鏈治理和降低物料采購(gòu)成本，這與公司正在引進(jìn)實(shí)施的IBM的物料采購(gòu)系統(tǒng)的理念是一致的，從而有利于全面提升公司采購(gòu)系統(tǒng)的治理水平和保證程度，加快與國(guó)際接軌。而強(qiáng)調(diào)“準(zhǔn)時(shí)”，絕不意味著忽視“及時(shí)”供應(yīng)的責(zé)任，采購(gòu)系統(tǒng)必須保持對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)物料要求及時(shí)作出響應(yīng)的責(zé)任和能力，但雙方都應(yīng)朝著提升打算性的目標(biāo)努力。主張“及時(shí)”的同志認(rèn)為，在目前市場(chǎng)環(huán)境不確定的情況下，物料采購(gòu)打確實(shí)是不可能專門(mén)完善的，采購(gòu)系統(tǒng)必須無(wú)條件的“及時(shí)”保證供應(yīng)。我們應(yīng)當(dāng)是在“及時(shí)”保證供應(yīng)的前提下，努力提升采購(gòu)的打算性和降低采購(gòu)成本。而采購(gòu)打算性的提升，全然上在于銷售打算性和治理責(zé)任的提升。銷售打算性差，合同差錯(cuò)多，供貨期

6、承諾的隨意性，是造成整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)和采購(gòu)系統(tǒng)“救火”式治理的根源。此外，還建議在“可比采購(gòu)成本降低率”的對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)中加入與“業(yè)界最佳標(biāo)準(zhǔn)”的比較。營(yíng)銷系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議營(yíng)銷系統(tǒng)在討論中專門(mén)提出，公司組織增幅應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)兩個(gè)重點(diǎn)：一是新產(chǎn)品的增長(zhǎng)點(diǎn)，二是新市場(chǎng)的增長(zhǎng)點(diǎn)。關(guān)于營(yíng)銷系統(tǒng)的組織增幅來(lái)講除了銷售額的增長(zhǎng)外，應(yīng)專門(mén)強(qiáng)調(diào)海外市場(chǎng)的增長(zhǎng)，故應(yīng)將出口收入納入營(yíng)銷系統(tǒng)的KPI指標(biāo)。關(guān)于其他系統(tǒng)的公司級(jí)KPI指標(biāo)，營(yíng)銷系統(tǒng)在討論中專門(mén)對(duì)研發(fā)系統(tǒng)過(guò)于強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的銷售比率增長(zhǎng)和人均毛利的增長(zhǎng)提出了看法，他們認(rèn)為提升新產(chǎn)品的質(zhì)量和老產(chǎn)品的穩(wěn)固性仍舊是公司當(dāng)前和今后一段時(shí)期工作的重點(diǎn)，因此，建議在研發(fā)系統(tǒng)的K

7、PI體系中加入有關(guān)網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品的故障率，以及與提升老產(chǎn)品穩(wěn)固性和降低老產(chǎn)品成本有關(guān)的指標(biāo)。生產(chǎn)系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中，總的感受此次公司級(jí)KPI指標(biāo)體系對(duì)質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的不夠，從生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)看，盡管廢品缺失，庫(kù)存呆料死料及報(bào)廢缺失等均屬質(zhì)量咨詢題造成的，但從降低制造費(fèi)用的角度去操縱不夠直截了當(dāng)，從而成效不明顯。建議在成本操縱的KPI中，加入與質(zhì)量成本直截了當(dāng)有關(guān)的指標(biāo)，如產(chǎn)品直通率提升率。此外，生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)提升公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的打算水平的呼聲專門(mén)迫切，它既阻礙到及時(shí)正確交貨率的提升，也阻礙到制造成本的降低，而提升公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)打算性的源頭在營(yíng)銷系統(tǒng)，故建議在營(yíng)銷系統(tǒng)的成本操縱指標(biāo)中，

8、加入合同錯(cuò)貨率降低率，以及存貨周轉(zhuǎn)率提升率兩個(gè)KPI指標(biāo)。再有，生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中認(rèn)為，目前，采購(gòu)系統(tǒng)依舊強(qiáng)調(diào)合格物料“及時(shí)”供應(yīng)率提升率為宜。財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)在討論中確信了此次公司級(jí)KPI體系中對(duì)財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)規(guī)定的三個(gè)指標(biāo)，同時(shí)對(duì)其他系統(tǒng)的KPI指標(biāo)提出了修改建議。主張采購(gòu)系統(tǒng)的組織增幅依舊強(qiáng)調(diào)合格物料“準(zhǔn)時(shí)”供應(yīng)率提升率，如此迫使打算工作本身提升水平，降低由于打算不準(zhǔn)給公司造成的缺失。此外，認(rèn)為營(yíng)銷系統(tǒng)的成本操縱指標(biāo)中應(yīng)加入“存貨周轉(zhuǎn)率提升率”指標(biāo)，以考核銷售打算的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，由于銷售打算的不準(zhǔn)確，執(zhí)行偏差太大，使公司整個(gè)打算系統(tǒng)處于大幅波動(dòng)狀態(tài)，造成綜合成本，

9、專門(mén)是存貨水平較高和采購(gòu)成本較高的后果。華為電氣討論要點(diǎn)及修改建議華為電氣在討論中建議對(duì)“產(chǎn)品銷售成本率降低率”應(yīng)是規(guī)定一個(gè)合理的比率，而不一定采取逐年降低的提法，因?yàn)樵斐僧a(chǎn)品銷售成本率上升和毛利率下降的要緊因素是產(chǎn)品售價(jià)的下降。此外，華為電氣認(rèn)為“人均超額利潤(rùn)增長(zhǎng)率”指標(biāo)，應(yīng)與虛擬利潤(rùn)的概念和統(tǒng)計(jì)口徑一致。對(duì)公司級(jí)KPI體系的修改按照各系統(tǒng)的討論意見(jiàn)，經(jīng)反復(fù)考慮后，對(duì)原KPI體系初稿作下述修改，增加了有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量成本的指標(biāo)。1、在公司組織增幅指標(biāo)中，補(bǔ)充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率。2、在研發(fā)系統(tǒng)的成本操縱指標(biāo)中替換和補(bǔ)充下述指標(biāo)：老產(chǎn)品物料成本降低額、運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率。

10、3、在營(yíng)銷系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)中補(bǔ)充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率、合同錯(cuò)誤率降低率。4、在生產(chǎn)系統(tǒng)的成本操縱指標(biāo)中，補(bǔ)充下述指標(biāo)：產(chǎn)品制造直通率提升率。5、將采購(gòu)系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)改為：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提升率。（黃衛(wèi)偉整理）刊號(hào):第80期標(biāo)題:華為公司公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系(修改稿)作者：內(nèi)容:編者按：現(xiàn)將公司連續(xù)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的KPI指標(biāo)思路和指標(biāo)體系發(fā)給大伙兒,以起一個(gè)拋磚引玉的作用。歡迎全體職員在治理優(yōu)化報(bào)上展開(kāi)討論，進(jìn)行論證后修改，以便成為鼓舞與約束我們進(jìn)展的文件。歡迎全體職員參與！一、建立與落實(shí)公司級(jí)KPI體系的迫切性和存在的咨詢題1、建立公司級(jí)KPI體系的迫切性

11、落實(shí)99年治理工作要點(diǎn)傳遞市場(chǎng)壓力建立綜合平穩(wěn)進(jìn)展的治理體系推動(dòng)干部職業(yè)化2、在建立和落實(shí)公司級(jí)KPI方面存在的要緊咨詢題現(xiàn)行的公司級(jí)KPI不能直截了當(dāng)明確地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，不能緊扣年度治理工作要點(diǎn)。由于公司級(jí)KPI不明確，致使各大部門(mén)KPI不能聚焦，客觀上助長(zhǎng)了部門(mén)各自為政。原有的KPI體系求全求細(xì)，沒(méi)有抓住重點(diǎn)和關(guān)鍵，主線不清晰。在原有的公司級(jí)KPI分解中，過(guò)于強(qiáng)調(diào)部門(mén)的可控性和責(zé)權(quán)對(duì)等，忽視了跨部門(mén)的責(zé)任，致使公司的最終成果指標(biāo)不能落到實(shí)處。公司級(jí)KPI指標(biāo)的要緊責(zé)任部門(mén)不明確，致使一些痼疾長(zhǎng)期得不到完全解決。二、公司級(jí)KPI體系的建立原則1、體現(xiàn)公司中短期的進(jìn)展戰(zhàn)略，緊扣99年治理工作要

12、點(diǎn)，以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為最終目的。2、簡(jiǎn)化、突出重點(diǎn)，明確主線，抓住要緊矛盾。3、強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。4、強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門(mén)的和諧，不遷就部門(mén)的可控性和權(quán)限。5、綜合性、可度量、定量化，指標(biāo)間相互制約，鼓舞與壓力并存。三、公司級(jí)KPI體系的設(shè)計(jì)思路（見(jiàn)治理優(yōu)化報(bào)第80期第1版）四、公司級(jí)KPI核心指標(biāo)宗旨：減人、增效、降耗實(shí)行工資總額與部門(mén)績(jī)效掛鉤的原則工資總額增幅不能超過(guò)組織增幅和人均創(chuàng)利增幅（見(jiàn)治理優(yōu)化報(bào)第80期第1版）五、要緊責(zé)任中心1、研發(fā)系統(tǒng)2、營(yíng)銷系統(tǒng)3、采購(gòu)系統(tǒng)4、生產(chǎn)系統(tǒng)5、財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)6、華為電氣六、各要緊責(zé)任中心KPI指標(biāo)研發(fā)系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：新產(chǎn)

13、品銷售額比率增長(zhǎng)率和老產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長(zhǎng)率，老產(chǎn)品的凈增幅設(shè)置目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的成效，體現(xiàn)公司后勁的增長(zhǎng)，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場(chǎng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部2、生產(chǎn)率提升指標(biāo)名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期設(shè)置目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提升新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)固性，降低產(chǎn)品愛(ài)護(hù)費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部營(yíng)銷系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：銷售額增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，分不按訂貨口徑運(yùn)算和按銷售回款口徑運(yùn)算的銷售額增長(zhǎng)率設(shè)置目的：作為反映公司整體組織增幅和市場(chǎng)占有率提升的要緊指標(biāo)數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，出口收入占銷售

14、收入比率的增長(zhǎng)率設(shè)置目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長(zhǎng)數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部2、生產(chǎn)率提升指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營(yíng)銷系統(tǒng)平均職員人數(shù)之比設(shè)置目的：反映營(yíng)銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情形和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本操縱指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率指標(biāo)定義：打算期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率設(shè)置目的：反映銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的成效，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱：合同錯(cuò)誤率降低率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率設(shè)置目的：促進(jìn)營(yíng)銷

15、系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合理承諾交貨期，從而提升整個(gè)公司打算水平和經(jīng)濟(jì)效益。數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部采購(gòu)系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提升率指標(biāo)定義：指打算期內(nèi)，經(jīng)IQC檢驗(yàn)合格的采購(gòu)物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購(gòu)項(xiàng)次的比率的提升率設(shè)置目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)治理供應(yīng)商的能力，以及對(duì)均衡生產(chǎn)的保證能力和響應(yīng)能力數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部2、生產(chǎn)率提升指標(biāo)名稱：人均物料采購(gòu)額增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本操縱指標(biāo)名稱：可比采購(gòu)成本降低率指標(biāo)定義：按代表性物料品種（重點(diǎn)是A類物品）運(yùn)算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購(gòu)成本降低率，在采購(gòu)成本中包含采購(gòu)系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~設(shè)置目

16、的：降低物料采購(gòu)綜合成本數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部生產(chǎn)系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：及時(shí)齊套發(fā)貨率增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：指在打算期數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部2、生產(chǎn)率提升指標(biāo)名稱：人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期設(shè)置目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱：產(chǎn)品制造直通率提升率指標(biāo)定義：產(chǎn)品（含元器件）一次性通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程各時(shí)期檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提升率設(shè)置目的：提升制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集：治理工程部財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率設(shè)置目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算的有效操縱和對(duì)貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)收集：治理

17、工程部2、生產(chǎn)率提升指標(biāo)名稱：財(cái)經(jīng)治理人員比例降低率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，華為技術(shù)財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司職員平均數(shù)的比例降低率設(shè)置目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)減人、增效數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本操縱指標(biāo)名稱：治理費(fèi)用率降低率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，公司治理費(fèi)用支出（不含研發(fā)費(fèi)用）占銷售收入的比率的降低率設(shè)置目的：促使財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算治理，有效地提升治理費(fèi)用支出成效和降低治理費(fèi)用率數(shù)據(jù)收集：治理工程部華為電氣1、組織增幅指標(biāo)名稱：銷售收入增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，按權(quán)責(zé)發(fā)生制運(yùn)算的銷售收入增長(zhǎng)率設(shè)置目的：反映規(guī)模的增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財(cái)務(wù)部2、生產(chǎn)率提升指標(biāo)名稱：人均超

18、額利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：超額利潤(rùn)：打算期內(nèi)，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)扣除按核定的凈資產(chǎn)利潤(rùn)率運(yùn)算的凈利潤(rùn)的超額部分。人均超額利潤(rùn)增長(zhǎng)率：超額利潤(rùn)與職員平均人數(shù)之比的增長(zhǎng)率設(shè)置目的：旨在反映扣除資本要素創(chuàng)利部分之外的其他生產(chǎn)要素創(chuàng)利成效及其增長(zhǎng)數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財(cái)務(wù)部3、成本操縱指標(biāo)名稱：產(chǎn)品銷售成本率降低率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，產(chǎn)品銷售成本占銷售收入比率的降低率，相當(dāng)于銷售毛利率增長(zhǎng)率設(shè)置目的：降低產(chǎn)品銷售成本，擴(kuò)大毛利空間，為加大研發(fā)和市場(chǎng)投入制造條件數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財(cái)務(wù)部刊號(hào):第80期標(biāo)題:研發(fā)系統(tǒng)考核指標(biāo)(KPI)討論會(huì)議紀(jì)要作者:技術(shù)干部部?jī)?nèi)容:黃衛(wèi)偉教授介紹了建立公司級(jí)考核指標(biāo)體系的思路、原則和指標(biāo)

19、(KPI),詳細(xì)講解了研發(fā)體系99年考核指標(biāo)。會(huì)議重點(diǎn)討論了研發(fā)系統(tǒng)的KPI指標(biāo)。新產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)率”那個(gè)指標(biāo)是合理的，但需要進(jìn)一步討論。1、需要明確“新產(chǎn)品”的具體定義。如果沿用98年指標(biāo)，以“非交換類產(chǎn)品”來(lái)定義，則交換類的128、海外產(chǎn)品如何看待？同一類產(chǎn)品中的不同版本是否算新產(chǎn)品，如何促進(jìn)一些老產(chǎn)品的升級(jí)換代？因此，新產(chǎn)品至少可分為同一領(lǐng)域的新產(chǎn)品和不同領(lǐng)域的新產(chǎn)品，期望能夠就“新產(chǎn)品”的界定與公司有關(guān)部門(mén)作詳細(xì)充分的討論。2、運(yùn)用那個(gè)指標(biāo)時(shí)，必須幸免短期行為。通常一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目獲得市場(chǎng)銷售額，是在該項(xiàng)目立項(xiàng)13年后，如果為了早見(jiàn)成效，將精力放在做周期短、見(jiàn)效快的項(xiàng)目上，必定會(huì)阻礙公司長(zhǎng)

20、期連續(xù)的進(jìn)展。因此在分解、貫徹該指標(biāo)時(shí)，必須幸免短期行為。如果能夠堅(jiān)持該指標(biāo)考核三年以上，能夠解決那個(gè)咨詢題。3、今天銷售的新產(chǎn)品是在一兩年前開(kāi)始開(kāi)發(fā)的，在設(shè)置指標(biāo)值時(shí)，應(yīng)考慮到開(kāi)發(fā)績(jī)效的滯后效應(yīng)?！叭司庐a(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率”該指標(biāo)比較好，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，能夠促進(jìn)研發(fā)體系的良好運(yùn)行。它不僅迫使我們?nèi)ソ档统杀?、提升效率，同時(shí)也會(huì)引導(dǎo)我們?nèi)プ非笞プ‘a(chǎn)品的機(jī)會(huì)窗。作為一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，分解下去時(shí)也可形成像“縮短開(kāi)發(fā)周期”等過(guò)程指標(biāo)。需要進(jìn)一步討論的咨詢題與第一個(gè)指標(biāo)相同?！凹夹g(shù)和元器件復(fù)用率提升率”建議把該指標(biāo)改為“用服費(fèi)用率的降低率”，突出質(zhì)量因素。1、其他系統(tǒng)在定義關(guān)于成本的指標(biāo)時(shí)，差不多上對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的成本

21、的概括。而“技術(shù)和元器件復(fù)用率提升率”只是成本方面的一個(gè)分支描述。同時(shí)技術(shù)復(fù)用及元器件的復(fù)用、替代和優(yōu)選等可在“人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率”中體現(xiàn)出來(lái)。該指標(biāo)可用于下一級(jí)部門(mén)的考核，如元器件復(fù)用率能夠分解給硬件工程室。對(duì)研發(fā)系統(tǒng)有毛利的要求，會(huì)促進(jìn)研發(fā)系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品成本的關(guān)注，進(jìn)而促使研發(fā)系統(tǒng)提升元器件的復(fù)用率。2、技術(shù)的復(fù)用率目前難以統(tǒng)計(jì)，同時(shí)該指標(biāo)生產(chǎn)部無(wú)法統(tǒng)計(jì)。生產(chǎn)部能夠統(tǒng)計(jì)出元器件的復(fù)用率，但統(tǒng)計(jì)不出軟件的復(fù)用率。如果交給研發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，又不符合考核指標(biāo)應(yīng)由其他部門(mén)統(tǒng)計(jì)的原則。目前該指標(biāo)可作為一個(gè)導(dǎo)向提出來(lái)，通過(guò)一段時(shí)刻的建設(shè)，公司有關(guān)部門(mén)能夠建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)體系，并最終作為考核指標(biāo)。3、用服費(fèi)用與產(chǎn)

22、品開(kāi)發(fā)的質(zhì)量、穩(wěn)固性緊密有關(guān)，用那個(gè)指標(biāo)能夠促進(jìn)研發(fā)質(zhì)量的提升。在市場(chǎng)開(kāi)拓中，質(zhì)量是資格因素，價(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)因素，目前我們產(chǎn)品最關(guān)鍵的咨詢題是質(zhì)量，十分有必要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量重點(diǎn)關(guān)注。同時(shí)用服費(fèi)用那個(gè)指標(biāo)體現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品生命周期成本負(fù)責(zé)，符合研發(fā)體系改革的大目標(biāo)。用服費(fèi)用的指標(biāo)將促進(jìn)中研、中試、用服的一體化合作。由于用服的費(fèi)用與網(wǎng)上設(shè)備的保有量有關(guān)，因此那個(gè)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是用服費(fèi)用率增長(zhǎng)率的降低率。新產(chǎn)品的銷售專門(mén)大程度上依靠于市場(chǎng)部的努力，研發(fā)系統(tǒng)充分明白得KPI的設(shè)計(jì)原則“不遷就部門(mén)的可控性和權(quán)限”。同時(shí)期望公司各責(zé)任中心的指標(biāo)具有系統(tǒng)性和互相支持性。（技術(shù)干部部）總裁寄語(yǔ)沒(méi)有基層工作體會(huì)的職員不能擢升到科以

23、上干部，沒(méi)有周邊工作體會(huì)的職員不能擢升到部門(mén)主管。在這次組織改革中，要將實(shí)踐體會(huì)作為選拔干部的重要標(biāo)準(zhǔn)。刊號(hào):第70期標(biāo)題:堅(jiān)決地實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)判體系任總在基層職員價(jià)值評(píng)判體系項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)上的講話作者:白云華整理內(nèi)容:一、建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)判體系我們要以提升客戶中意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)判體系，而不再以能力為導(dǎo)向。以往我們完全以技能來(lái)決定工資是錯(cuò)誤的，因?yàn)槲覀儗?shí)行基于能力主義的價(jià)值評(píng)判體系后，卻做不出專門(mén)好的商品來(lái)咱們的C&C08交換機(jī)已癱幾次了，深圳聯(lián)通、香港和記都癱過(guò)幾個(gè)小時(shí)！這種以技能導(dǎo)向造成了一種不良傾向：重視產(chǎn)品的技術(shù)水平而忽視產(chǎn)品的穩(wěn)固性；重視

24、產(chǎn)品性能的創(chuàng)新而忽視產(chǎn)品的商品化、產(chǎn)業(yè)化。企業(yè)是功利性組織，我們必須拿出讓客戶中意的商品。因此整個(gè)華為公司的價(jià)值評(píng)判體系，包括對(duì)高中級(jí)干部的評(píng)判都要倒回來(lái)重新描述，一定要實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。我們現(xiàn)在必須明確：基層職員的職業(yè)進(jìn)展要建立專家體系，中高層職員則能夠是雜家體系。今后不再?gòu)?qiáng)調(diào)基層職職員作的流淌性和崗位的可置換性，要鼓舞基層職員在一個(gè)崗位上長(zhǎng)期工作，持續(xù)鉆研業(yè)務(wù),提升業(yè)務(wù)水平。為此，第一要明確崗位的需求，選擇合適的人上合適的崗位；其次，如果崗位要變化，工資也要相應(yīng)變化，要按新崗位重新考核上崗，從新崗位的起薪開(kāi)始拿起。因此，也要建立一套牽引機(jī)制，讓他們?cè)趰徫徊蛔兊那樾蜗?，工資有晉升的機(jī)會(huì)。

25、基層崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)遵循兩個(gè)原則：第一原則是以業(yè)績(jī)考核為主，按實(shí)際作業(yè)結(jié)果給予評(píng)判，等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)可按三級(jí)來(lái)設(shè)定：一級(jí)是要達(dá)到上崗要求，達(dá)到本崗位的差不多任職能力；二級(jí)是要達(dá)到本崗位內(nèi)中等以上水平，即對(duì)業(yè)務(wù)能手要求的水平；三級(jí)是按照本崗位專門(mén)的業(yè)績(jī)要求，要達(dá)到本崗位內(nèi)資深專家的水平。第二原則是要明確規(guī)定每個(gè)人只能選本崗位中所直截了當(dāng)從事的專業(yè)項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行考核，確實(shí)是以他所認(rèn)定的最要緊的專業(yè)參加考核，其他專業(yè)項(xiàng)目一概不予計(jì)分，如果其他專業(yè)答錯(cuò)了要扣分，答對(duì)了也不加分。關(guān)于專門(mén)優(yōu)秀的分子，如果他不怕扣分，確實(shí)把要緊與次要的專業(yè)項(xiàng)目都考好了，也只能鼓舞，一定要從治理機(jī)制上去約束他們不要一專多能。一專多能

26、對(duì)博士、碩士，我們是提倡的，但對(duì)低學(xué)歷的基層職員我們鼓舞他們干一行，愛(ài)一行，專一行而成為專家。我們應(yīng)建立一個(gè)為公司服務(wù)，而不是為職員服務(wù)的治理干部與基層職員的價(jià)值評(píng)判體系，不能替基層職員著想的太多，我們?yōu)樗麄冎氲氖侵灰ぷ餍屎推焚|(zhì)提升了，就應(yīng)該得到合理的酬勞。我們實(shí)行按勞取酬的原則，在分配上實(shí)現(xiàn)同工、同責(zé)、同酬，關(guān)于在一個(gè)崗位上停留年頭長(zhǎng)的職員，工資要比新人拿得多一些。打破基層崗位僅按學(xué)歷定工資的技能評(píng)判體系。同樣的崗位，同樣的工作，只要責(zé)任心和奉獻(xiàn)是相同的，碩士和大專生就應(yīng)該拿相同的工資。但在現(xiàn)實(shí)條件下，華為公司在全國(guó)大規(guī)模地撒網(wǎng)撈人，要逐個(gè)去談工資的確不現(xiàn)實(shí)，只能先按學(xué)歷確定個(gè)初始值

27、，待有體會(huì)了就按標(biāo)準(zhǔn)去調(diào)整。調(diào)整后，工資漲了，考核標(biāo)準(zhǔn)也要再提升。世界上沒(méi)有免費(fèi)的午餐，考核不合格的就要降工資，就要辭退。二、同工同酬，建立職業(yè)化的基層崗位體系在行政治理部和生產(chǎn)總部，我們只對(duì)骨干治理人員實(shí)行薪酬待遇級(jí)不制，因?yàn)樗麄冐?fù)有治理責(zé)任；關(guān)于基層崗位人員，應(yīng)該嚴(yán)格按崗位要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核定級(jí)、晉級(jí)，干不了的能夠走，能夠流出華為公司。然而我們一定要把崗位描述清晰，應(yīng)明確哪些崗位不能夠流淌，哪些崗位能夠流淌及如何流淌。行政治理部在建立職業(yè)化基層崗位體系的同時(shí)，要堅(jiān)持能夠社會(huì)化的就要社會(huì)化的原則，例如公司的信函服務(wù)能否由社會(huì)專門(mén)公司來(lái)承擔(dān)，實(shí)行送信收費(fèi)制度？又如，公司的話務(wù)員能夠到尋呼臺(tái)去聘

28、用受過(guò)良好職業(yè)訓(xùn)練的尋呼小姐，在待遇上比同行業(yè)的其它公司高50，我們就能夠建立一支小小的隊(duì)伍。如此一步步展開(kāi)走穩(wěn)，我們的行政治理系統(tǒng)最后就只剩下一些招標(biāo)和投標(biāo)的治理人員，我們的治理不就簡(jiǎn)化了嗎？然而你們現(xiàn)在僅擔(dān)負(fù)著向公司輸送低素養(yǎng)人員的責(zé)任，所培養(yǎng)的人既不是小草，也不是喬木，而是一些灌木，而有些灌木老想著流淌，就流到了喬木林中，結(jié)果高不成低不就，搞得專門(mén)難治理。生產(chǎn)總部的任務(wù)是要建立一支穩(wěn)固的技術(shù)骨干隊(duì)伍，你們調(diào)查一下每個(gè)崗位的工齡結(jié)構(gòu)，看看崗位工齡超過(guò)3年的有多少人。你想一個(gè)工位如果連三年工齡的人都沒(méi)有，如何能把產(chǎn)品搞好？要分析一下他們呆不了三年的緣故，要拿出解決那個(gè)咨詢題的方法，確實(shí)是要建

29、立一套上面所講的有牽引力的基層崗位價(jià)值評(píng)判體系及崗位等級(jí)考核方法，解決同工不同酬低酬的咨詢題。鐘點(diǎn)工和臨時(shí)工的工資待遇要比正式工髙20%30%，退休金、社會(huì)保險(xiǎn)全部捆在一起給他們，同時(shí)要享受華為公司的伙食補(bǔ)貼，因?yàn)槲覀儗?duì)他們沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)利益承諾，對(duì)他們的關(guān)懷也是短暫的，因此要多給他們工資臨時(shí)工的工傷要按國(guó)家的有關(guān)工傷規(guī)定辦理，要按公司正式職員的待遇對(duì)待。能夠讓基層職員在正式工和臨時(shí)工中做出選擇，如果選擇做臨時(shí)工，工資就比正式工髙。華為公司每走一步都要把公司進(jìn)展的安全咨詢題解決好，把所有雞蛋都放在一個(gè)籃子里，風(fēng)險(xiǎn)太大了。以后公司的退休金政策要向國(guó)家政策靠攏，對(duì)退休金的治理也須從減少風(fēng)險(xiǎn)的角度去作些調(diào)

30、整。公司將實(shí)行專門(mén)多改革，自然會(huì)碰到專門(mén)多思想咨詢題，大伙兒要從正面去認(rèn)識(shí)公司、宣傳公司，正確地去解決咨詢題、化解矛盾。矛盾是客觀存在的，通過(guò)一段時(shí)刻各種渠道的疏導(dǎo)，總是會(huì)解決的。(白云華整理)總裁寄語(yǔ)“建立完善統(tǒng)一、合理、平穩(wěn)，持續(xù)強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力和以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)判體系?！薄皽p人、增產(chǎn)、增質(zhì)、增效，以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，是我們考核各級(jí)干部能力的要緊指標(biāo)?！闭灾卫硪c(diǎn)刊號(hào):第80期標(biāo)題:各系統(tǒng)對(duì)公司級(jí)KPI體系的討論意見(jiàn)內(nèi)容:2月3日到2月5日，公司各系統(tǒng)對(duì)“華為公司公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系(草案)”進(jìn)行了認(rèn)真討論。通過(guò)討論，對(duì)此次制訂公司級(jí)KPI的思路、原則有了更深

31、入和更具體的明白得，專門(mén)是增強(qiáng)了對(duì)強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力、形成連帶責(zé)任和堅(jiān)持最終成果導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)判體系的全面明白得。研發(fā)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)及修改建議大伙兒共同感到，此次公司級(jí)KPI體系簡(jiǎn)練、重點(diǎn)突出、主線清晰，兼顧了公司規(guī)模的成長(zhǎng)擴(kuò)張，人均效率的提升和成本的操縱，指標(biāo)間相互制約，有利于形成面向市場(chǎng)最終成果的良好運(yùn)作模式和運(yùn)作機(jī)制。討論的焦點(diǎn)集中在幾個(gè)關(guān)鍵矛盾上。(1)強(qiáng)調(diào)了新產(chǎn)品銷售額比率的增長(zhǎng)，會(huì)可不能忽視老產(chǎn)品的穩(wěn)固和優(yōu)化；(2)強(qiáng)調(diào)了成本操縱，會(huì)可不能忽視質(zhì)量；(3)強(qiáng)調(diào)了人均新產(chǎn)品毛利的增長(zhǎng)，會(huì)可不能產(chǎn)生短期行為，只重視追求短期利益而忽視長(zhǎng)期利益和潛力的增長(zhǎng)；(4)如果市場(chǎng)部不主動(dòng)銷售新產(chǎn)

32、品，阻礙了研發(fā)系統(tǒng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成如何辦。通過(guò)反復(fù)討論和爭(zhēng)辯，大伙兒的認(rèn)識(shí)逐步趨向下述觀點(diǎn)：新產(chǎn)品銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長(zhǎng)，是研發(fā)系統(tǒng)對(duì)增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的要緊的責(zé)任和奉獻(xiàn)，為了防止可能發(fā)生的短期行為，應(yīng)對(duì)“新產(chǎn)品”的概念合理定義，使之能夠包括老產(chǎn)品的優(yōu)化與穩(wěn)固，以及為進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)袭a(chǎn)品的完善和改進(jìn)。此外，為防止短期行為，應(yīng)堅(jiān)持?jǐn)?shù)年地推行這一指標(biāo)體系，以形成有利于長(zhǎng)期效益增長(zhǎng)和公司潛力增長(zhǎng)的研發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制。以新產(chǎn)品銷售比率增長(zhǎng)率和人均新產(chǎn)品毛利率考核研發(fā)系統(tǒng)，最直截了當(dāng)?shù)某尚谴偈乖陂_(kāi)發(fā)中降低新產(chǎn)品成本，在設(shè)計(jì)中構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)，盡管沒(méi)有直截了當(dāng)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)固性的指標(biāo)，但由于質(zhì)量和

33、穩(wěn)固性是造成成本上升的重要緣故和阻礙新產(chǎn)品銷售的要緊緣故，因此研發(fā)系統(tǒng)在分解公司級(jí)KPI指標(biāo)時(shí)，必須把提升產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)固性放在突出位置。為了進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)固性的重要性，降低質(zhì)量成本，建議將“技術(shù)和元器件復(fù)用率提升率”指標(biāo)，更換為”用服費(fèi)用率降低率”指標(biāo)。以體現(xiàn)研發(fā)系統(tǒng)必須對(duì)產(chǎn)品壽命周期成本負(fù)責(zé)，促進(jìn)中研、中試、用服的一體化。研發(fā)系統(tǒng)KPI指標(biāo)的完成依靠營(yíng)銷和其他系統(tǒng)，而營(yíng)銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)KPI指標(biāo)的完成也依靠研發(fā)系統(tǒng)，這正體現(xiàn)了任總要求在指標(biāo)設(shè)計(jì)中要相互制約的思路，有利于打破與部門(mén)界限，促進(jìn)部門(mén)之間的協(xié)作。采購(gòu)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)和修改建議采購(gòu)系統(tǒng)在討論公司級(jí)KPI指標(biāo)時(shí)，專門(mén)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)合格物料采

34、購(gòu)率增長(zhǎng)率”指標(biāo)中的“準(zhǔn)時(shí)”(是否該用“及時(shí)”)進(jìn)行了充分地討論。主張采納“準(zhǔn)時(shí)”概念的同志認(rèn)為，它強(qiáng)調(diào)的是滿足采購(gòu)打算要求有利于促使生產(chǎn)系統(tǒng)提升物料需求的打算性，進(jìn)而提升采購(gòu)的打算性，改善物料供應(yīng)。供應(yīng)鏈治理和降低物料采購(gòu)成本，這與公司正在引進(jìn)實(shí)施的IBM的物料采購(gòu)系統(tǒng)的理念是一致的，從而有利于全面提升公司采購(gòu)系統(tǒng)的治理水平和保證程度，加快與國(guó)際接軌而強(qiáng)調(diào)“準(zhǔn)時(shí)”，絕不意味著忽視“及時(shí)”供應(yīng)的責(zé)任，采購(gòu)系統(tǒng)必須保持對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)物料要求及時(shí)作出響應(yīng)的責(zé)任和能力，但雙方都應(yīng)朝著提升打算性的目標(biāo)努力。主張“及時(shí)”的同志認(rèn)為，在目前市場(chǎng)環(huán)境不確定的情形下，物料采購(gòu)打確實(shí)是不可能專門(mén)完善的，采購(gòu)系統(tǒng)必須

35、無(wú)條件的“及時(shí)”保證供應(yīng)我們應(yīng)當(dāng)是在“及時(shí)”保證供應(yīng)的前提下，努力提升采購(gòu)的打算性和降低采購(gòu)成本。而采購(gòu)打算性的提升，全然上在于銷售打算性和治理責(zé)任的提升。銷售打算性差，合同差錯(cuò)多，供貨期承諾的隨意性，是造成整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)和采購(gòu)系統(tǒng)“救火”式治理的根源。此外，還建議在“可比采購(gòu)成本降低率”的對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)中加入與“業(yè)界最佳標(biāo)準(zhǔn)”的比較。營(yíng)銷系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議營(yíng)銷系統(tǒng)在討論中專門(mén)提出，公司組織增幅應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)兩個(gè)重點(diǎn)：一是新產(chǎn)品的增長(zhǎng)點(diǎn)，二是新市場(chǎng)的增長(zhǎng)點(diǎn)。關(guān)于營(yíng)銷系統(tǒng)的組織增幅來(lái)講除了銷售額的增長(zhǎng)外，應(yīng)專門(mén)強(qiáng)調(diào)海外市場(chǎng)的增長(zhǎng)，故應(yīng)將出口收入納入營(yíng)銷系統(tǒng)的KPI指標(biāo)。關(guān)于其他系統(tǒng)的公司級(jí)KPI指標(biāo)，營(yíng)

36、銷系統(tǒng)在討論中專門(mén)對(duì)研發(fā)系統(tǒng)過(guò)于強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的銷售比率增長(zhǎng)和人均毛利的增長(zhǎng)提出了看法，他們認(rèn)為提升新產(chǎn)品的質(zhì)量和老產(chǎn)品的穩(wěn)固性仍舊是公司當(dāng)前和今后一段時(shí)期工作的重點(diǎn)，因此，建議在研發(fā)系統(tǒng)的KPI體系中加入有關(guān)網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品的故障率，以及與提升老產(chǎn)品穩(wěn)固性和降低老產(chǎn)品成本有關(guān)的指標(biāo)。生產(chǎn)系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中，總的感受此次公司級(jí)KPI指標(biāo)體系對(duì)質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的不夠，從生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)看，盡管廢品缺失，庫(kù)存呆料死料及報(bào)廢缺失等均屬質(zhì)量咨詢題造成的，但從降低制造費(fèi)用的角度去操縱不夠直截了當(dāng)，從而成效不明顯。建議在成本操縱的KPI中，加入與質(zhì)量成本直截了當(dāng)有關(guān)的指標(biāo)，如產(chǎn)品直通率提升率。此外，生產(chǎn)系統(tǒng)

37、對(duì)提升公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的打算水平的呼聲專門(mén)迫切，它既阻礙到及時(shí)正確交貨率的提升，也阻礙到制造成本的降低，而提升公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)打算性的源頭在營(yíng)銷系統(tǒng)，故建議在營(yíng)銷系統(tǒng)的成本操縱指標(biāo)中，加入合同錯(cuò)貨率降低率，以及存貨周轉(zhuǎn)率提升率兩個(gè)KPI指標(biāo)。再有,生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中認(rèn)為，目前，采購(gòu)系統(tǒng)依舊強(qiáng)調(diào)合格物料“及時(shí)”供應(yīng)率提升率為宜。財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)在討論中確信了此次公司級(jí)KPI體系中對(duì)財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)規(guī)定的三個(gè)指標(biāo)，同時(shí)對(duì)其他系統(tǒng)的KPI指標(biāo)提出了修改建議。主張采購(gòu)系統(tǒng)的組織增幅依舊強(qiáng)調(diào)合格物料“準(zhǔn)時(shí)”供應(yīng)率提升率，如此迫使打算工作本身提升水平，降低由于打算不準(zhǔn)給公司造成的缺

38、失。此外，認(rèn)為營(yíng)銷系統(tǒng)的成本操縱指標(biāo)中應(yīng)加入“存貨周轉(zhuǎn)率提升率”指標(biāo)，以考核銷售打算的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，由于銷售打算的不準(zhǔn)確，執(zhí)行偏差太大，使公司整個(gè)打算系統(tǒng)處于大幅波動(dòng)狀態(tài)，造成綜合成本，專門(mén)是存貨水平較高和采購(gòu)成本較高的后果。華為電氣討論要點(diǎn)及修改建議華為電氣在討論中建議對(duì)“產(chǎn)品銷售成本率降低率”應(yīng)是規(guī)定一個(gè)合理的比率，而不一定采取逐年降低的提法，因?yàn)樵斐僧a(chǎn)品銷售成本率上升和毛利率下降的要緊因素是產(chǎn)品售價(jià)的下降。此外，華為電氣認(rèn)為”人均超額利潤(rùn)增長(zhǎng)率”指標(biāo)，應(yīng)與虛擬利潤(rùn)的概念和統(tǒng)計(jì)口徑一致。對(duì)公司級(jí)KPI體系的修改按照各系統(tǒng)的討論意見(jiàn)，經(jīng)反復(fù)考慮后，對(duì)原KPI體系初稿作下述修改，增加了有關(guān)產(chǎn)

39、品質(zhì)量和質(zhì)量成本的指標(biāo)。1、在公司組織增幅指標(biāo)中，補(bǔ)充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率。2、在研發(fā)系統(tǒng)的成本操縱指標(biāo)中替換和補(bǔ)充下述指標(biāo)：老產(chǎn)品物料成本降低額、運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率。3、在營(yíng)銷系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)中補(bǔ)充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率、合同錯(cuò)誤率降低率。4、在生產(chǎn)系統(tǒng)的成本操縱指標(biāo)中，補(bǔ)充下述指標(biāo)：產(chǎn)品制造直通率提升率。5、將采購(gòu)系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)改為：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提升率。（黃衛(wèi)偉整理）刊號(hào):第80期標(biāo)題:華為公司公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系(修改稿)作者：內(nèi)容:編者按：現(xiàn)將公司連續(xù)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的KPI指標(biāo)思路和指標(biāo)體系發(fā)給大伙兒,以起一個(gè)拋磚引玉的作用。

40、歡迎全體職員在治理優(yōu)化報(bào)上展開(kāi)討論，進(jìn)行論證后修改，以便成為鼓舞與約束我們進(jìn)展的文件。歡迎全體職員參與！一、建立與落實(shí)公司級(jí)KPI體系的迫切性和存在的咨詢題1、建立公司級(jí)KPI體系的迫切性落實(shí)99年治理工作要點(diǎn)傳遞市場(chǎng)壓力建立綜合平穩(wěn)進(jìn)展的治理體系推動(dòng)干部職業(yè)化2、在建立和落實(shí)公司級(jí)KPI方面存在的要緊咨詢題現(xiàn)行的公司級(jí)KPI不能直截了當(dāng)明確地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，不能緊扣年度治理工作要點(diǎn)。由于公司級(jí)KPI不明確，致使各大部門(mén)KPI不能聚焦，客觀上助長(zhǎng)了部門(mén)各自為政。原有的KPI體系求全求細(xì)，沒(méi)有抓住重點(diǎn)和關(guān)鍵，主線不清晰。在原有的公司級(jí)KPI分解中，過(guò)于強(qiáng)調(diào)部門(mén)的可控性和責(zé)權(quán)對(duì)等,忽視了跨部門(mén)的責(zé)任

41、，致使公司的最終成果指標(biāo)不能落到實(shí)處。公司級(jí)KPI指標(biāo)的要緊責(zé)任部門(mén)不明確，致使一些痼疾長(zhǎng)期得不到完全解決。二、公司級(jí)KPI體系的建立原則1、體現(xiàn)公司中短期的進(jìn)展戰(zhàn)略，緊扣99年治理工作要點(diǎn)，以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為最終目的。2、簡(jiǎn)化、突出重點(diǎn)，明確主線，抓住要緊矛盾。3、強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。4、強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門(mén)的和諧，不遷就部門(mén)的可控性和權(quán)限。5、綜合性、可度量、定量化，指標(biāo)間相互制約，鼓舞與壓力并存。三、公司級(jí)KPI體系的設(shè)計(jì)思路（見(jiàn)治理優(yōu)化報(bào)第80期第1版）四、公司級(jí)KPI核心指標(biāo)宗旨：減人、增效、降耗實(shí)行工資總額與部門(mén)績(jī)效掛鉤的原則工資總額增幅不能超過(guò)組織增幅和人均創(chuàng)利

42、增幅（見(jiàn)治理優(yōu)化報(bào)第80期第1版）五、要緊責(zé)任中心1、研發(fā)系統(tǒng)2、營(yíng)銷系統(tǒng)3、采購(gòu)系統(tǒng)4、生產(chǎn)系統(tǒng)5、財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)6、華為電氣六、各要緊責(zé)任中心KPI指標(biāo)研發(fā)系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長(zhǎng)率和老產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長(zhǎng)率，老產(chǎn)品的凈增幅設(shè)置目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的成效，體現(xiàn)公司后勁的增長(zhǎng)，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場(chǎng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部2、生產(chǎn)率提升指標(biāo)名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期設(shè)置目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提升新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)固性，降低產(chǎn)品愛(ài)護(hù)費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部營(yíng)銷系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：銷售額增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，分不按訂貨口

43、徑運(yùn)算和按銷售回款口徑運(yùn)算的銷售額增長(zhǎng)率設(shè)置目的：作為反映公司整體組織增幅和市場(chǎng)占有率提升的要緊指標(biāo)數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長(zhǎng)率設(shè)置目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長(zhǎng)數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部2、生產(chǎn)率提升指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營(yíng)銷系統(tǒng)平均職員人數(shù)之比設(shè)置目的：反映營(yíng)銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情形和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本操縱指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率指標(biāo)定義：打算期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率設(shè)置目的：反映銷

44、售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的成效，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱：合同錯(cuò)誤率降低率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率設(shè)置目的：促進(jìn)營(yíng)銷系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合理承諾交貨期，從而提升整個(gè)公司打算水平和經(jīng)濟(jì)效益。數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部采購(gòu)系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提升率指標(biāo)定義：指打算期內(nèi)，經(jīng)IQC檢驗(yàn)合格的采購(gòu)物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購(gòu)項(xiàng)次的比率的提升率設(shè)置目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)治理供應(yīng)商的能力，以及對(duì)均衡生產(chǎn)的保證能力和響應(yīng)能力數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部2、生產(chǎn)率提升指標(biāo)名稱：人均物料采購(gòu)額增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期數(shù)據(jù)收集：人力資

45、源部3、成本操縱指標(biāo)名稱：可比采購(gòu)成本降低率指標(biāo)定義：按代表性物料品種（重點(diǎn)是A類物品）運(yùn)算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購(gòu)成本降低率，在采購(gòu)成本中包含采購(gòu)系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~設(shè)置目的：降低物料采購(gòu)綜合成本數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部生產(chǎn)系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：及時(shí)齊套發(fā)貨率增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：指在打算期數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部2、生產(chǎn)率提升指標(biāo)名稱：人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期設(shè)置目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱：產(chǎn)品制造直通率提升率指標(biāo)定義：產(chǎn)品（含元器件）一次性通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程各時(shí)期檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提升率設(shè)置目的：提升制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集：治理工程部財(cái)

46、經(jīng)治理系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率設(shè)置目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算的有效操縱和對(duì)貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)收集：治理工程部2、生產(chǎn)率提升指標(biāo)名稱：財(cái)經(jīng)治理人員比例降低率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，華為技術(shù)財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司職員平均數(shù)的比例降低率設(shè)置目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)減人、增效數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本操縱指標(biāo)名稱：治理費(fèi)用率降低率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，公司治理費(fèi)用支出（不含研發(fā)費(fèi)用）占銷售收入的比率的降低率設(shè)置目的：促使財(cái)經(jīng)治理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算治理，有效地提升治理費(fèi)用支出成效和降低治理費(fèi)用率數(shù)據(jù)收集：治理工程部華

47、為電氣1、組織增幅指標(biāo)名稱：銷售收入增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，按權(quán)責(zé)發(fā)生制運(yùn)算的銷售收入增長(zhǎng)率設(shè)置目的：反映規(guī)模的增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財(cái)務(wù)部2、生產(chǎn)率提升指標(biāo)名稱：人均超額利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：超額利潤(rùn)：打算期內(nèi)，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)扣除按核定的凈資產(chǎn)利潤(rùn)率運(yùn)算的凈利潤(rùn)的超額部分。人均超額利潤(rùn)增長(zhǎng)率：超額利潤(rùn)與職員平均人數(shù)之比的增長(zhǎng)率設(shè)置目的：旨在反映扣除資本要素創(chuàng)利部分之外的其他生產(chǎn)要素創(chuàng)利成效及其增長(zhǎng)數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財(cái)務(wù)部3、成本操縱指標(biāo)名稱：產(chǎn)品銷售成本率降低率指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，產(chǎn)品銷售成本占銷售收入比率的降低率，相當(dāng)于銷售毛利率增長(zhǎng)率設(shè)置目的：降低產(chǎn)品銷售成本，擴(kuò)大毛利空間，

48、為加大研發(fā)和市場(chǎng)投入制造條件數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財(cái)務(wù)部刊號(hào):第80期標(biāo)題:研發(fā)系統(tǒng)考核指標(biāo)(KPI)討論會(huì)議紀(jì)要作者:技術(shù)干部部?jī)?nèi)容:黃衛(wèi)偉教授介紹了建立公司級(jí)考核指標(biāo)體系的思路、原則和指標(biāo)(KPI),詳細(xì)講解了研發(fā)體系99年考核指標(biāo)。會(huì)議重點(diǎn)討論了研發(fā)系統(tǒng)的KPI指標(biāo)。新產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)率”那個(gè)指標(biāo)是合理的，但需要進(jìn)一步討論。1、需要明確“新產(chǎn)品”的具體定義。如果沿用98年指標(biāo)，以“非交換類產(chǎn)品”來(lái)定義，則交換類的128、海外產(chǎn)品如何看待？同一類產(chǎn)品中的不同版本是否算新產(chǎn)品，如何促進(jìn)一些老產(chǎn)品的升級(jí)換代？因此，新產(chǎn)品至少可分為同一領(lǐng)域的新產(chǎn)品和不同領(lǐng)域的新產(chǎn)品，期望能夠就“新產(chǎn)品”的界定與公司有

49、關(guān)部門(mén)作詳細(xì)充分的討論。2、運(yùn)用那個(gè)指標(biāo)時(shí)，必須幸免短期行為。通常一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目獲得市場(chǎng)銷售額，是在該項(xiàng)目立項(xiàng)13年后，如果為了早見(jiàn)成效，將精力放在做周期短、見(jiàn)效快的項(xiàng)目上，必定會(huì)阻礙公司長(zhǎng)期連續(xù)的進(jìn)展。因此在分解、貫徹該指標(biāo)時(shí)，必須幸免短期行為。如果能夠堅(jiān)持該指標(biāo)考核三年以上，能夠解決那個(gè)咨詢題。3、今天銷售的新產(chǎn)品是在一兩年前開(kāi)始開(kāi)發(fā)的，在設(shè)置指標(biāo)值時(shí)，應(yīng)考慮到開(kāi)發(fā)績(jī)效的滯后效應(yīng)。“人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率”該指標(biāo)比較好，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，能夠促進(jìn)研發(fā)體系的良好運(yùn)行。它不僅迫使我們?nèi)ソ档统杀尽⑻嵘?，同時(shí)也會(huì)引導(dǎo)我們?nèi)プ非笞プ‘a(chǎn)品的機(jī)會(huì)窗。作為一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，分解下去時(shí)也可形成像“縮短開(kāi)發(fā)周期”等過(guò)程

50、指標(biāo)。需要進(jìn)一步討論的咨詢題與第一個(gè)指標(biāo)相同。技術(shù)和元器件復(fù)用率提升率”建議把該指標(biāo)改為“用服費(fèi)用率的降低率”，突出質(zhì)量因素。1、其他系統(tǒng)在定義關(guān)于成本的指標(biāo)時(shí)，差不多上對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的成本的概括。而“技術(shù)和元器件復(fù)用率提升率”只是成本方面的一個(gè)分支描述。同時(shí)技術(shù)復(fù)用及元器件的復(fù)用、替代和優(yōu)選等可在“人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率”中體現(xiàn)出來(lái)。該指標(biāo)可用于下一級(jí)部門(mén)的考核，如元器件復(fù)用率能夠分解給硬件工程室。對(duì)研發(fā)系統(tǒng)有毛利的要求，會(huì)促進(jìn)研發(fā)系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品成本的關(guān)注，進(jìn)而促使研發(fā)系統(tǒng)提升元器件的復(fù)用率。2、技術(shù)的復(fù)用率目前難以統(tǒng)計(jì)，同時(shí)該指標(biāo)生產(chǎn)部無(wú)法統(tǒng)計(jì)。生產(chǎn)部能夠統(tǒng)計(jì)出元器件的復(fù)用率，但統(tǒng)計(jì)不出軟件的復(fù)用率

51、。如果交給研發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，又不符合考核指標(biāo)應(yīng)由其他部門(mén)統(tǒng)計(jì)的原則。目前該指標(biāo)可作為一個(gè)導(dǎo)向提出來(lái)，通過(guò)一段時(shí)刻的建設(shè)，公司有關(guān)部門(mén)能夠建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)體系，并最終作為考核指標(biāo)。3、用服費(fèi)用與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的質(zhì)量、穩(wěn)固性緊密有關(guān)，用那個(gè)指標(biāo)能夠促進(jìn)研發(fā)質(zhì)量的提升。在市場(chǎng)開(kāi)拓中，質(zhì)量是資格因素，價(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)因素，目前我們產(chǎn)品最關(guān)鍵的咨詢題是質(zhì)量，十分有必要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量重點(diǎn)關(guān)注。同時(shí)用服費(fèi)用那個(gè)指標(biāo)體現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品生命周期成本負(fù)責(zé)，符合研發(fā)體系改革的大目標(biāo)。用服費(fèi)用的指標(biāo)將促進(jìn)中研、中試、用服的一體化合作。由于用服的費(fèi)用與網(wǎng)上設(shè)備的保有量有關(guān)，因此那個(gè)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是用服費(fèi)用率增長(zhǎng)率的降低率。新產(chǎn)品的銷售專門(mén)大程度上依靠于市

52、場(chǎng)部的努力，研發(fā)系統(tǒng)充分明白得KPI的設(shè)計(jì)原則“不遷就部門(mén)的可控性和權(quán)限”。同時(shí)期望公司各責(zé)任中心的指標(biāo)具有系統(tǒng)性和互相支持性。（技術(shù)干部部）總裁寄語(yǔ)沒(méi)有基層工作體會(huì)的職員不能擢升到科以上干部，沒(méi)有周邊工作體會(huì)的職員不能擢升到部門(mén)主管。在這次組織改革中，要將實(shí)踐體會(huì)作為選拔干部的重要標(biāo)準(zhǔn)。刊號(hào):第70期標(biāo)題:堅(jiān)決地實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)判體系任總在基層職員價(jià)值評(píng)判體系項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)上的講話作者:白云華整理內(nèi)容:一、建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)判體系我們要以提升客戶中意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)判體系，而不再以能力為導(dǎo)向。以往我們完全以技能來(lái)決定工資是錯(cuò)誤的，因?yàn)槲覀儗?shí)行基于能力主

53、義的價(jià)值評(píng)判體系后，卻做不出專門(mén)好的商品來(lái)咱們的C&C08交換機(jī)已癱幾次了，深圳聯(lián)通、香港和記都癱過(guò)幾個(gè)小時(shí)！這種以技能導(dǎo)向造成了一種不良傾向：重視產(chǎn)品的技術(shù)水平而忽視產(chǎn)品的穩(wěn)固性；重視產(chǎn)品性能的創(chuàng)新而忽視產(chǎn)品的商品化、產(chǎn)業(yè)化。企業(yè)是功利性組織，我們必須拿出讓客戶中意的商品。因此整個(gè)華為公司的價(jià)值評(píng)判體系，包括對(duì)高中級(jí)干部的評(píng)判都要倒回來(lái)重新描述，一定要實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。我們現(xiàn)在必須明確：基層職員的職業(yè)進(jìn)展要建立專家體系，中高層職員則能夠是雜家體系。今后不再?gòu)?qiáng)調(diào)基層職職員作的流淌性和崗位的可置換性，要鼓舞基層職員在一個(gè)崗位上長(zhǎng)期工作，持續(xù)鉆研業(yè)務(wù),提升業(yè)務(wù)水平。為此，第一要明確崗位的需求，

54、選擇合適的人上合適的崗位；其次，如果崗位要變化，工資也要相應(yīng)變化，要按新崗位重新考核上崗，從新崗位的起薪開(kāi)始拿起。因此，也要建立一套牽引機(jī)制，讓他們?cè)趰徫徊蛔兊那樾蜗拢べY有晉升的機(jī)會(huì)?；鶎訊徫豢己藰?biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)遵循兩個(gè)原則：第一原則是以業(yè)績(jī)考核為主，按實(shí)際作業(yè)結(jié)果給予評(píng)判，等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)可按三級(jí)來(lái)設(shè)定：一級(jí)是要達(dá)到上崗要求，達(dá)到本崗位的差不多任職能力；二級(jí)是要達(dá)到本崗位內(nèi)中等以上水平，即對(duì)業(yè)務(wù)能手要求的水平；三級(jí)是按照本崗位專門(mén)的業(yè)績(jī)要求，要達(dá)到本崗位內(nèi)資深專家的水平。第二原則是要明確規(guī)定每個(gè)人只能選本崗位中所直截了當(dāng)從事的專業(yè)項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行考核，確實(shí)是以他所認(rèn)定的最要緊的專業(yè)參加考核，其他專業(yè)項(xiàng)目一概

55、不予計(jì)分，如果其他專業(yè)答錯(cuò)了要扣分，答對(duì)了也不加分。關(guān)于專門(mén)優(yōu)秀的分子，如果他不怕扣分，確實(shí)把要緊與次要的專業(yè)項(xiàng)目都考好了，也只能鼓舞，一定要從治理機(jī)制上去約束他們不要一專多能。一專多能對(duì)博士、碩士，我們是提倡的，但對(duì)低學(xué)歷的基層職員我們鼓舞他們干一行，愛(ài)一行，專一行而成為專家。我們應(yīng)建立一個(gè)為公司服務(wù)，而不是為職員服務(wù)的治理干部與基層職員的價(jià)值評(píng)判體系，不能替基層職員著想的太多，我們?yōu)樗麄冎氲氖侵灰ぷ餍屎推焚|(zhì)提升了，就應(yīng)該得到合理的酬勞。我們實(shí)行按勞取酬的原則，在分配上實(shí)現(xiàn)同工、同責(zé)、同酬，關(guān)于在一個(gè)崗位上停留年頭長(zhǎng)的職員，工資要比新人拿得多一些。打破基層崗位僅按學(xué)歷定工資的技能評(píng)判

56、體系。同樣的崗位，同樣的工作，只要責(zé)任心和奉獻(xiàn)是相同的，碩士和大專生就應(yīng)該拿相同的工資。但在現(xiàn)實(shí)條件下，華為公司在全國(guó)大規(guī)模地撒網(wǎng)撈人，要逐個(gè)去談工資的確不現(xiàn)實(shí)，只能先按學(xué)歷確定個(gè)初始值，待有體會(huì)了就按標(biāo)準(zhǔn)去調(diào)整。調(diào)整后，工資漲了，考核標(biāo)準(zhǔn)也要再提升。世界上沒(méi)有免費(fèi)的午餐，考核不合格的就要降工資，就要辭退。二、同工同酬，建立職業(yè)化的基層崗位體系在行政治理部和生產(chǎn)總部，我們只對(duì)骨干治理人員實(shí)行薪酬待遇級(jí)不制，因?yàn)樗麄冐?fù)有治理責(zé)任；關(guān)于基層崗位人員，應(yīng)該嚴(yán)格按崗位要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核定級(jí)、晉級(jí)，干不了的能夠走，能夠流出華為公司。然而我們一定要把崗位描述清晰，應(yīng)明確哪些崗位不能夠流淌，哪些崗位能夠流淌

57、及如何流淌。行政治理部在建立職業(yè)化基層崗位體系的同時(shí)，要堅(jiān)持能夠社會(huì)化的就要社會(huì)化的原則，例如公司的信函服務(wù)能否由社會(huì)專門(mén)公司來(lái)承擔(dān)，實(shí)行送信收費(fèi)制度？又如，公司的話務(wù)員能夠到尋呼臺(tái)去聘用受過(guò)良好職業(yè)訓(xùn)練的尋呼小姐，在待遇上比同行業(yè)的其它公司高50，我們就能夠建立一支小小的隊(duì)伍。如此一步步展開(kāi)走穩(wěn)，我們的行政治理系統(tǒng)最后就只剩下一些招標(biāo)和投標(biāo)的治理人員，我們的治理不就簡(jiǎn)化了嗎？然而你們現(xiàn)在僅擔(dān)負(fù)著向公司輸送低素養(yǎng)人員的責(zé)任，所培養(yǎng)的人既不是小草，也不是喬木，而是一些灌木，而有些灌木老想著流淌，就流到了喬木林中，結(jié)果高不成低不就，搞得專門(mén)難治理。生產(chǎn)總部的任務(wù)是要建立一支穩(wěn)固的技術(shù)骨干隊(duì)伍，你們

58、調(diào)查一下每個(gè)崗位的工齡結(jié)構(gòu)，看看崗位工齡超過(guò)3年的有多少人。你想一個(gè)工位如果連三年工齡的人都沒(méi)有，如何能把產(chǎn)品搞好？要分析一下他們呆不了三年的緣故，要拿出解決那個(gè)咨詢題的方法，確實(shí)是要建立一套上面所講的有牽引力的基層崗位價(jià)值評(píng)判體系及崗位等級(jí)考核方法，解決同工不同酬低酬的咨詢題。鐘點(diǎn)工和臨時(shí)工的工資待遇要比正式工髙20%30%，退休金、社會(huì)保險(xiǎn)全部捆在一起給他們，同時(shí)要享受華為公司的伙食補(bǔ)貼，因?yàn)槲覀儗?duì)他們沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)利益承諾，對(duì)他們的關(guān)懷也是短暫的，因此要多給他們工資臨時(shí)工的工傷要按國(guó)家的有關(guān)工傷規(guī)定辦理，要按公司正式職員的待遇對(duì)待。能夠讓基層職員在正式工和臨時(shí)工中做出選擇，如果選擇做臨時(shí)工，工

59、資就比正式工髙。華為公司每走一步都要把公司進(jìn)展的安全咨詢題解決好，把所有雞蛋都放在一個(gè)籃子里，風(fēng)險(xiǎn)太大了。以后公司的退休金政策要向國(guó)家政策靠攏，對(duì)退休金的治理也須從減少風(fēng)險(xiǎn)的角度去作些調(diào)整。公司將實(shí)行專門(mén)多改革，自然會(huì)碰到專門(mén)多思想咨詢題，大伙兒要從正面去認(rèn)識(shí)公司、宣傳公司，正確地去解決咨詢題、化解矛盾。矛盾是客觀存在的，通過(guò)一段時(shí)刻各種渠道的疏導(dǎo)，總是會(huì)解決的。(白云華整理)總裁寄語(yǔ)“建立完善統(tǒng)一、合理、平穩(wěn)，持續(xù)強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力和以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)判體系?！薄皽p人、增產(chǎn)、增質(zhì)、增效，以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，是我們考核各級(jí)干部能力的要緊指標(biāo)?！闭灾卫硪c(diǎn)刊號(hào):第80期標(biāo)題:各系統(tǒng)

60、對(duì)公司級(jí)KPI體系的討論意見(jiàn)內(nèi)容:2月3日到2月5日，公司各系統(tǒng)對(duì)“華為公司公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系(草案)”進(jìn)行了認(rèn)真討論。通過(guò)討論，對(duì)此次制訂公司級(jí)KPI的思路、原則有了更深入和更具體的明白得，專門(mén)是增強(qiáng)了對(duì)強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力、形成連帶責(zé)任和堅(jiān)持最終成果導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)判體系的全面明白得。研發(fā)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)及修改建議大伙兒共同感到，此次公司級(jí)KPI體系簡(jiǎn)練、重點(diǎn)突出、主線清晰，兼顧了公司規(guī)模的成長(zhǎng)擴(kuò)張，人均效率的提升和成本的操縱，指標(biāo)間相互制約，有利于形成面向市場(chǎng)最終成果的良好運(yùn)作模式和運(yùn)作機(jī)制。討論的焦點(diǎn)集中在幾個(gè)關(guān)鍵矛盾上。(1)強(qiáng)調(diào)了新產(chǎn)品銷售額比率的增長(zhǎng)，會(huì)可不能忽視老產(chǎn)品