企業(yè)績(jī)效管理體系與激勵(lì)

1、第 六 章績(jī) 效 管 理8/11/20221第六章 績(jī)效管理思考：什么是績(jī)效？績(jī)效管理到底做些什么？企業(yè)績(jī)效管理8/11/20222第六章 績(jī)效管理結(jié) 構(gòu) 績(jī)效和績(jī)效管理的含義 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 平衡計(jì)分卡 績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程 激勵(lì)8/11/20223第六章 績(jī)效管理從前有一個(gè)廟，廟里住著一個(gè)小和尚，他每天親自去挑水，哼著小曲，心情愉快極了！上級(jí)新安排來(lái)了一個(gè)和尚，小和尚懷著不愉快的心情接受了這個(gè)事實(shí)，為了要喝水，只好和新和尚一起去抬水來(lái)喝！領(lǐng)導(dǎo)又弄來(lái)了一個(gè)和尚，三個(gè)和尚如何分工？沒(méi)有辦法了。誰(shuí)也不服誰(shuí)、誰(shuí)也不愿意多干活，最后變成了誰(shuí)也不干活。沒(méi)有水喝，小和尚的心情糟透了

2、！事件一：和尚喝水的故事8/11/20224第六章 績(jī)效管理三個(gè)和尚沒(méi)水喝，怎么辦？三個(gè)和尚利用星期天的時(shí)間在一起開(kāi)會(huì)，商討如何解決廟里喝水的問(wèn)題。最后大家發(fā)現(xiàn)其實(shí)解決廟里喝水的問(wèn)題是一件并不復(fù)雜的事情，只是以前沒(méi)有認(rèn)真去思考和溝通而已。小和尚說(shuō)：“我看得發(fā)明一種新的挑水設(shè)備才行，有三條扁擔(dān)那種新設(shè)備，一桶水由我們?nèi)齻€(gè)人一起來(lái)挑。”大家馬上對(duì)小和尚幼稚的想法提出了批評(píng)，大和尚說(shuō)：“師弟啊，你真是沒(méi)腦子，你算過(guò)沒(méi)有，要研究這么一個(gè)新玩意兒，得花多少銀兩??！我們廟里付得起嗎？再說(shuō)了，這樣挑水，行嗎？”小和尚撓了撓頭，對(duì)自己的提議感覺(jué)不好意思，傻笑了幾聲。二和尚發(fā)言了：“要不再買(mǎi)兩套新水桶和扁擔(dān)吧，

3、一人一套，我們?nèi)齻€(gè)人每天同時(shí)去挑水，怎么樣？”事件一：和尚喝水的故事8/11/20225第六章 績(jī)效管理大和尚說(shuō)：“二師兄啊，你這個(gè)想法也不這么樣，不一樣要花很多銀兩嗎？你知道我們現(xiàn)在的財(cái)務(wù)狀況并不好，哪有銀兩買(mǎi)新水桶??！再說(shuō)了，有必要買(mǎi)這么多水桶嗎？”大家討論得非常激烈，這時(shí)候大和尚開(kāi)始進(jìn)行總結(jié)性發(fā)言了，他說(shuō)：“在我們之間制訂一個(gè)挑水的工作計(jì)劃怎么樣？按順序輪流挑水，一人負(fù)責(zé)一天。”大家對(duì)這個(gè)不花銀兩、而且對(duì)自己沒(méi)什么壞處的想法很有興趣，紛紛發(fā)表意見(jiàn)。經(jīng)過(guò)一天的討論，最后大家達(dá)成了一致意見(jiàn)，大和尚高興地說(shuō)：“困擾我們這么多年的喝水問(wèn)題終于解決了，真是太令人高興了，今天我請(qǐng)大家吃開(kāi)封菜?！笔录?/p>

4、一：和尚喝水的故事8/11/20226第六章 績(jī)效管理幾天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解決喝水問(wèn)題的整體解決方案，方案得到了大家的一致認(rèn)可?，F(xiàn)將方案部分內(nèi)容摘錄如下：1、小和尚負(fù)責(zé)制訂每個(gè)月的挑水輪班計(jì)劃。2、二和尚負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)每個(gè)人每個(gè)月的挑水?dāng)?shù)量。3、大和尚負(fù)責(zé)考核工作，按挑水的數(shù)量給付銀子，多挑的多給，少挑的少給，不挑的不給。 事件一：和尚喝水的故事8/11/20227第六章 績(jī)效管理兄弟們，敵人就在前面，你們誰(shuí)能把這一捆箭折斷，我就帶誰(shuí)上前線(xiàn)去打仗！事件二：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解8/11/20228第六章 績(jī)效管理有一位驍勇善戰(zhàn)的將軍，為了保衛(wèi)國(guó)家，他要挑選五十個(gè)勇敢且聰明的

5、士兵前去抗擊入侵的敵人。如何才能挑到好的士兵呢？將軍犯愁了，最后將軍想到了一個(gè)兩全其美的好辦法來(lái)挑選士兵。他給了每個(gè)士兵一捆十支捆在一起的羽箭。將軍對(duì)士兵們說(shuō)：“把你們手中的羽箭折斷，誰(shuí)能折斷我就帶誰(shuí)上前線(xiàn)去！”士兵們拿著羽箭，躍躍欲試，用力地折，除了其中一個(gè)超勇大力士能把一捆羽箭折斷之外，其他的人誰(shuí)也不能一次把手中的羽箭折斷。事件二：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解8/11/20229第六章 績(jī)效管理后來(lái)陸陸續(xù)續(xù)有一些士兵走到將軍面前，對(duì)將軍說(shuō)：“將軍，我已把所有的羽箭都折斷了，你帶我去前線(xiàn)抗敵吧?！?將軍問(wèn)：“你是怎么辦到的？”士兵回答說(shuō)：“把這捆羽箭打開(kāi)，一支支很輕松就把它折斷了?！庇谑牵瑢④娞?/p>

6、到了最聰明的士兵，帶著他們?nèi)タ箵魯橙耍罱K取得了巨大的勝利。這個(gè)故事告訴我們，整體目標(biāo)一定要分解，將整體目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小的目標(biāo)。只有每個(gè)具體的目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，整體目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。事件二：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解8/11/202210第六章 績(jī)效管理1.1 績(jī)效的含義：績(jī)效矩陣績(jī)效（Performance），也稱(chēng)為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果只要有需求、有目標(biāo)，就有績(jī)效。我們做任何事情都存在著績(jī)效，績(jī)效的問(wèn)題始終伴隨在我們周?chē)泊嬖谟谂c我們相關(guān)的各種組織、團(tuán)體之中。8/11/202211第六章 績(jī)效管理1.2.1 績(jī)效管理的含義根本目的：持續(xù)改善組織和個(gè)人績(jī)效

7、，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面8/11/202212第六章 績(jī)效管理績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，即：首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃）然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營(yíng)檢討），通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過(guò)程就是績(jī)效管理過(guò)程 績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程8/11/202213第六章 績(jī)效管理1.2.2 目前績(jī)

8、效管理中的常見(jiàn)問(wèn)題績(jī)效考核等同于績(jī)效管理重考核輕管理 流于形式忽視溝通看結(jié)果略運(yùn)用注：需要遵循一定的規(guī)章制度即標(biāo)準(zhǔn)8/11/202214第六章 績(jī)效管理績(jī)效考核中HR與直線(xiàn)經(jīng)理的角色分工HR開(kāi)發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線(xiàn)經(jīng)理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)提供績(jī)效反饋填寫(xiě)評(píng)分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋8/11/202215第六章 績(jī)效管理什么是規(guī)章制度？規(guī)章或條例是必須遵守的，沒(méi)有任何討價(jià)還價(jià)的余地。 8/11/202216第六章 績(jī)效管理四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力8/11/202217第六章 績(jī)效管理

9、四大機(jī)制一、牽引機(jī)制: 是指通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助組織完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：組織的文化與價(jià)值觀體系 、職位說(shuō)明書(shū)與任職資格標(biāo)準(zhǔn) 、KPI指標(biāo)體系 、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系 。8/11/202218第六章 績(jī)效管理二、激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿(mǎn)足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿(mǎn)足。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資

10、源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì) 、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。 四大機(jī)制8/11/202219第六章 績(jī)效管理三、約束機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合組織的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是組織以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則 四大機(jī)制8/11/202220第六章 績(jī)效管理四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制組織不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自

11、己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)組織人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。組織的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競(jìng)聘上崗制度 （2）末位淘汰制度四大機(jī)制8/11/202221第六章 績(jī)效管理2. 約束機(jī)制中的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 怎么樣就算某件工作做好了？標(biāo)準(zhǔn)要很明確！ 衡量工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)，也就是通常所說(shuō)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 績(jī)效管理思想落地，首先應(yīng)該建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。8/11/202222第六章 績(jī)效管理2.1 關(guān) 鍵 績(jī) 效 指 標(biāo) 體 系（Key Perfo

12、rmance Indicators，KPI） 從縱向上講，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要把戰(zhàn)略目標(biāo)從縱向上層層分解到員工的績(jī)效指標(biāo)中，以保證績(jī)效指標(biāo)能真正地落地；從橫向上講，公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成，需要業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)、業(yè)務(wù)單元之間互相協(xié)調(diào)，發(fā)揮組織的協(xié)同性。8/11/202223第六章 績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)的要求及原則全球性目標(biāo)公司目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)重要工作職責(zé)個(gè)人目標(biāo)Specific特定的Measurable可衡量的Attainable可達(dá)到的Relevant相關(guān)的Time-based有明確時(shí)間要求8/11/202224第六章 績(jī)效管理設(shè)立指標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期 第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需

13、的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 第五步列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上層的目標(biāo)一致 第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 第一步8/11/202225第六章 績(jī)效管理步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2002年公司發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷(xiāo)售占公司銷(xiāo)售的50%；目標(biāo)二：開(kāi)發(fā)3個(gè)以上國(guó)家一類(lèi)新藥品種,并進(jìn)入國(guó)家醫(yī)藥目錄；目標(biāo)三：2002年6月前完成GMP認(rèn)證；目標(biāo)四：公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)60%,達(dá)到3.8億元；目標(biāo)五：OTC藥品銷(xiāo)售達(dá)到公司營(yíng)業(yè)

14、收入的50%；目標(biāo)六：實(shí)現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)在年底上市。 8/11/202226第六章 績(jī)效管理步驟一，在這里常出現(xiàn)的問(wèn)題：第一，人力資源部經(jīng)理很可能沒(méi)有參加董事會(huì)或者公司高層制訂以上發(fā)展目標(biāo)的過(guò)程，因此，其中一定會(huì)有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。第二，對(duì)于目標(biāo)之間的沖突往往容易忽視。8/11/202227第六章 績(jī)效管理步驟二，制訂符合SMART原則的目標(biāo) 例：根據(jù)公司2002年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人 力資源部2002年度工作目標(biāo)如下：目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司 人力資源規(guī)劃；目標(biāo)二：在2002年3月底以前完成OTC銷(xiāo)售隊(duì)伍、新 藥開(kāi)發(fā)隊(duì)

15、伍的招聘工作；目標(biāo)三：在2002年4月底以前制訂出公司新的考核制 度；目標(biāo)四：在2002年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃， 并按計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施。8/11/202228第六章 績(jī)效管理步驟二，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題：第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對(duì)于人力資源部來(lái)說(shuō)制訂的大多數(shù)目標(biāo)都是定性的，最容易出現(xiàn)無(wú)法衡量的問(wèn)題，所以，這里必須對(duì)每一個(gè)定性的目標(biāo)同時(shí)制訂出相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。第二，注意目標(biāo)之間的沖突。8/11/202229第六章 績(jī)效管理步驟三，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上層的目標(biāo)一致 在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題：上層目標(biāo)中的“上層”是誰(shuí)？這一點(diǎn)常常被人們所忽略，從而導(dǎo)致目標(biāo)的偏離。例：在醫(yī)藥公司中，對(duì)于人

16、力資源的任經(jīng)理來(lái)說(shuō)，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會(huì)、總經(jīng)理、人事副總8/11/202230第六章 績(jī)效管理步驟四，列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 例：任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：針對(duì)目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出公司2002年公司人 力資源規(guī)劃。問(wèn)題一：時(shí)間不充分公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制 訂完成后1個(gè)月內(nèi)完成。問(wèn)題二：沒(méi)有工作先例公司以前沒(méi)有制訂過(guò)人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯

17、皮。解決方法：參照A公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。8/11/202231第六章 績(jī)效管理步驟五，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 例：任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制訂的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有：人力規(guī)劃技能（缺乏）解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī) 劃書(shū)；聘用專(zhuān)業(yè)的人力資源公司；招聘與面試技術(shù)（已具備）目標(biāo)管理考核技術(shù) （缺乏）解決辦法：參加專(zhuān)題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用；8/11/202232第六章 績(jī)效管理步驟六，列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 例：任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有：銷(xiāo)售副總確認(rèn)銷(xiāo)售隊(duì)伍招聘計(jì)劃銷(xiāo)售經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序市場(chǎng)經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序研發(fā)中

18、心主任確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序生產(chǎn)廠廠長(zhǎng)確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法行政部經(jīng)理確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持總辦主任起草有關(guān)的制度、通知、文件財(cái)務(wù)部經(jīng)理確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算GMP推廣辦主任確認(rèn)GMP所需的支持人員8/11/202233第六章 績(jī)效管理步驟六任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有：有一定的預(yù)算保證專(zhuān)業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問(wèn)公司）同行業(yè)公司的支持8/11/202234第六章 績(jī)效管理步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題：第一，常常忽視對(duì)合作對(duì)象和外部資源的考慮；第二，常常忘記與合作對(duì)象進(jìn)行溝通和交流了解雙方相互的期望。8/11/202235第六章 績(jī)效管理步

19、驟七，確定目標(biāo)完成的日期 8/11/202236第六章 績(jī)效管理2.2 平 衡 計(jì) 分 卡（The Balanced Scorecard: BSC） 羅伯特卡普蘭（Robert Kaplan）等研究的平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard）為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的創(chuàng)新做出了重要貢獻(xiàn)！8/11/202237第六章 績(jī)效管理平衡計(jì)分卡績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo) 平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。 把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具

20、。 8/11/202238第六章 績(jī)效管理平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變稱(chēng)為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。因此它被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于團(tuán)隊(duì)考核。它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶(hù)因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。8/11/202239第六章 績(jī)效管理3.績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程 8/11/202240第六章 績(jī)效管理3.1 績(jī)效計(jì)

21、劃（1） 準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備必要的信息，這是充分溝通的條件溝通方式的確定和準(zhǔn)備溝通階段（基本原則）相對(duì)寬松和良好的環(huán)境與氣氛相對(duì)平等的關(guān)系應(yīng)該更多發(fā)揮被考核者的主動(dòng)性，更多聽(tīng)取被考核者的建議和意見(jiàn)考核者的責(zé)任主要在于如何使被考核者的工作目標(biāo)和整個(gè)業(yè)務(wù)單元或者這個(gè)組織的目標(biāo)結(jié)合在一起雙方應(yīng)該一起作決定，而不是考核者依靠自己職位上的權(quán)威代替員工作決定8/11/202241第六章 績(jī)效管理確認(rèn)階段（需對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行審定和確認(rèn)，以保證計(jì)劃完成了以下目的）：績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃與被考核者的工作職責(zé)是一致的 被考核者的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)，并且被考核者清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系 考

22、核者和被考核者對(duì)被考核者的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、在完成任務(wù)過(guò)程中享有的權(quán)限都達(dá)成了共識(shí)；考核者和被考核者雙方都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙，并且明確了考核者所能提供的支持和幫助；形成一個(gè)經(jīng)過(guò)雙方確認(rèn)的文檔，該文檔中包含員工的工作目標(biāo)、衡量工作目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)或者方法、各個(gè)工作目標(biāo)的權(quán)重，并且考核者和被考核者都在這份文檔上簽字確認(rèn) 3.1 績(jī)效計(jì)劃（2） 8/11/202242第六章 績(jī)效管理3.2 績(jī) 效 溝 通在確定績(jī)效計(jì)劃到期末績(jī)效考評(píng)之間，考核者有一個(gè)重要的責(zé)任就是準(zhǔn)確把握組織或者部門(mén)的運(yùn)作狀況，與被考核者保持持續(xù)的溝通，這是非常重

23、要和必要的。使得組織的發(fā)展能夠適應(yīng)環(huán)境變化的需要，及時(shí)調(diào)整工作目標(biāo)和工作任務(wù)，保證工作過(guò)程是動(dòng)態(tài)的、與發(fā)展方向相適應(yīng)的使員工了解工作內(nèi)容和重要性的調(diào)整變化，以便于適時(shí)進(jìn)行調(diào)整 溝通也是員工獲取認(rèn)同感的重要途徑和方式 8/11/202243第六章 績(jī)效管理3.3 績(jī)效考評(píng)的主要方法（1）圖尺度評(píng)價(jià)法（等級(jí)評(píng)價(jià)法） 最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一 關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明8/11/202244第六章 績(jī)效管理雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法 (Forced Distribution Method)要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20

24、%差5%BCD8/11/202245第六章 績(jī)效管理雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)成本低好學(xué)評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少避免了寬厚性誤差（不能給每個(gè)雇員均評(píng)優(yōu)秀）容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）缺點(diǎn)判定績(jī)效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊主觀性過(guò)大未說(shuō)明員工需做什么才能得到好的評(píng)價(jià)不能公平地對(duì)不同部門(mén)的員工做比較8/11/202246第六章 績(jī)效管理關(guān)鍵事件法它為考核者向被考核者解釋績(jī)效評(píng)估結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù) 它保持一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵時(shí)間記錄，可以使考核者獲得一份關(guān)于被考核者運(yùn)用何種途徑消除不良績(jī)效的具體實(shí)例 3.3 績(jī)效考評(píng)的主要方法（2）8/11/202247第六章 績(jī)效管理3.4 績(jī)效考評(píng)中的常見(jiàn)問(wèn)題和對(duì)策常

25、見(jiàn)問(wèn)題績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清暈輪效應(yīng) 居中趨勢(shì) 偏松或者偏緊傾向 考核者的個(gè)人偏見(jiàn) 對(duì)策對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn) 選擇正確的績(jī)效考評(píng)工具和方法 8/11/202248第六章 績(jī)效管理3.5 績(jī) 效 反 饋8/11/202249第六章 績(jī)效管理【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（1）惠普的績(jī)效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)、可以改變世界，這也是惠普獨(dú)特的車(chē)庫(kù)法則的主要精神所在。（車(chē)庫(kù)法則的名字來(lái)源是因?yàn)榛萜談?chuàng)始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一個(gè)車(chē)庫(kù)中建立惠普公司的。）惠普的績(jī)效管理可以分作兩個(gè)內(nèi)容，一是組織績(jī)效管理，管理的對(duì)象是公司績(jī)效；二是員工績(jī)效管理，以

26、員工作為績(jī)效管理對(duì)象。8/11/202250第六章 績(jī)效管理組織績(jī)效管理：惠普用四個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量組織績(jī)效管理，分別是員工指標(biāo)、流程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶(hù)指標(biāo)員工績(jī)效管理：惠普的員工績(jī)效管理匡架包括四個(gè)步驟，通過(guò)這四個(gè)步驟的測(cè)評(píng)，惠普員工績(jī)效管理最后要達(dá)到的目標(biāo)是：造氛圍（培養(yǎng)績(jī)效文化）、定計(jì)劃（運(yùn)籌制勝業(yè)績(jī)）、帶團(tuán)隊(duì)（建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)）、促先進(jìn)（保持激發(fā)先進(jìn)）、創(chuàng)優(yōu)績(jī)（追求卓越成果）。可分為以下七個(gè)方面:【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（2）8/11/202251第六章 績(jī)效管理制定上下一致的計(jì)劃一個(gè)公司有許多不同職位上的人員，惠普要求每個(gè)層面上的人員都要作各自的計(jì)劃。股東和總執(zhí)行官要制定戰(zhàn)略計(jì)劃，

27、各業(yè)務(wù)單位和部門(mén)要制定方針計(jì)劃，部門(mén)經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)要制定實(shí)施計(jì)劃，通過(guò)不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計(jì)劃，從而有利于發(fā)展步驟的實(shí)施【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（3）8/11/202252第六章 績(jī)效管理制定業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)于員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)，公司用六個(gè)英文字母來(lái)表示：SMATBC。具體的解釋是：S（Specific，具體性），要求每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡；M（Measurable，可衡量），要求每一個(gè)指標(biāo)從成本、時(shí)間、數(shù)量、和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的考察衡量；T（Time，定時(shí)），業(yè)績(jī)指標(biāo)需要指定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)施的過(guò)程中，管理層還要對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)作周期檢

28、查；A（Achievable，可實(shí)現(xiàn)性），員工業(yè)績(jī)指標(biāo)需要和老板、事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施；B（Benchmark，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿），指標(biāo)需要有競(jìng)爭(zhēng)力，需要保持領(lǐng)先對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；C（Customer oriented，客戶(hù)導(dǎo)向），業(yè)績(jī)效指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶(hù)和股東的期望值【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（4）8/11/202253第六章 績(jī)效管理向員工授權(quán)惠普強(qiáng)調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的員工類(lèi)型、不同的部門(mén)類(lèi)型和不同的任務(wù)，惠普把授權(quán)方式分為五種，分別是：Act on your own（斬而不奏）、Act and ad-vise (先斬后奏)、Recommend（先奏后斬）、

29、Ask what to do（問(wèn)斬）、Wait until told（聽(tīng)旨）。不同的員工要用不同的授權(quán)方法，因人而異【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（4）8/11/202254第六章 績(jī)效管理教導(dǎo)員工根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個(gè)類(lèi)型，分別采用一種方法進(jìn)行教導(dǎo)。最好的員工既有能力又有積極性，對(duì)于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對(duì)他們做一些微調(diào)和點(diǎn)撥，并且很注重獎(jiǎng)勵(lì)，以使員工保持良好的狀態(tài)；第二等級(jí)的員工有三種，一是工作能力強(qiáng)但工作積極性弱，這樣的員工，公司主要對(duì)他們做思想上的開(kāi)導(dǎo)和鼓勵(lì)，解決思想問(wèn)題，還有的員工工作積極性強(qiáng)但能力弱，公司教導(dǎo)的重點(diǎn)就在教育和訓(xùn)練上，還有的員

30、工能力和積極性都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對(duì)他們作出教導(dǎo)，以使得他們?cè)谀芰头e極性上都有提高；最壞的員工是既無(wú)能力又無(wú)積極性的，公司要對(duì)這樣的員工作出迅速的處理，要么強(qiáng)迫他們提高能力或增長(zhǎng)積極性，要么毫不猶豫地開(kāi)除【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（5）8/11/202255第六章 績(jī)效管理處理有問(wèn)題的員工和其他公司一樣，惠普公司也會(huì)有一些表現(xiàn)不好的員工，面對(duì)這些員工，迅速地作出反應(yīng)是很重要的，一般處理時(shí)間在60-90天之間?；萜障Ｍ杆俣谰玫亟鉀Q不可接受的差員工，不讓他們?cè)诠具^(guò)久停留。一旦公司發(fā)現(xiàn)哪個(gè)員工表現(xiàn)不好，就會(huì)向他們發(fā)出業(yè)績(jī)警告，當(dāng)年不會(huì)漲工資也不會(huì)有股票期權(quán)。經(jīng)過(guò)

31、一番教導(dǎo)以后，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)沒(méi)有顯著改善時(shí)，就要進(jìn)入留用查看期，除了不漲工資、不配授股票或期權(quán)以外，這些員工還不能接受教育資助，也不允許內(nèi)部調(diào)動(dòng)工作。如果一段時(shí)間的教導(dǎo)以后員工的表現(xiàn)仍未提高，公司就要立刻行動(dòng)，開(kāi)除這些員工【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（6）8/11/202256第六章 績(jī)效管理確定員工業(yè)績(jī)等級(jí)在評(píng)定員工業(yè)績(jī)時(shí)，惠普要綜合考慮以下一些指標(biāo)：個(gè)人技術(shù)能力，個(gè)人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團(tuán)隊(duì)合作能力，判斷力，客戶(hù)滿(mǎn)意度，計(jì)劃及組合能力，靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能。在評(píng)定過(guò)程中，惠普會(huì)遵循九個(gè)步驟：協(xié)調(diào)評(píng)定工作，檢查標(biāo)準(zhǔn)，確定期望，確定評(píng)定時(shí)間，進(jìn)行員工評(píng)定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域

32、，檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（7）8/11/202257第六章 績(jī)效管理挽留人才惠普通過(guò)體制、環(huán)境、員工個(gè)人事業(yè)和感情四個(gè)方面來(lái)挽留人才?；萜赵噲D通過(guò)自己良好的公司體制來(lái)吸引員工，在平時(shí)的管理中，對(duì)員工的工作目標(biāo)有很明確的界定，對(duì)各人的工作職責(zé)和工作流程有明確的劃分，對(duì)不同表現(xiàn)的員工獎(jiǎng)懲分明，這些體制上的優(yōu)點(diǎn)都有可能促使員工對(duì)公司產(chǎn)生好感而不愿離開(kāi)。在工作環(huán)境方面，公司倡導(dǎo)開(kāi)放和平等的工作氣氛，強(qiáng)調(diào)員工和管理人員間的相互信任和理解，同時(shí)積極營(yíng)造活潑自由的工作氛圍。公司盡量讓員工跨部門(mén)輪換工作，從而增加員工的工作履歷和工作經(jīng)驗(yàn)，為員工的發(fā)展打

33、造基礎(chǔ)，并且提供大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工感覺(jué)到自己的事業(yè)能夠得以迅速發(fā)展。公司還通過(guò)親和的上下關(guān)系和對(duì)員工家庭、健康等全方位的關(guān)懷來(lái)取得員工對(duì)公司的依賴(lài)感，增強(qiáng)員工的公司的感情，讓員工最終不愿意離開(kāi)公司。【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（8）8/11/202258第六章 績(jī)效管理案例：績(jī)效主義毀了SONY“激情集團(tuán)”消失了“挑戰(zhàn)精神”消失了團(tuán)隊(duì)精神消失了創(chuàng)新先鋒淪為落伍者高層主管是關(guān)鍵8/11/202259第六章 績(jī)效管理思考：績(jī)效主義到底是要？還是不要？8/11/202260第六章 績(jī)效管理如何提高員工績(jī)效? 激 勵(lì)8/11/202261第六章 績(jī)效管理4. 激勵(lì)概述4.1. 激勵(lì)的內(nèi)涵 M

34、otivation 原意：動(dòng)機(jī)， 促使 產(chǎn)生動(dòng)機(jī) 激發(fā)員工努力工作的動(dòng)機(jī) 鼓勵(lì)員工努力工作的熱情 - 指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)和內(nèi)在的動(dòng)力，鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的心理過(guò)程。8/11/202262第六章 績(jī)效管理4.2 激勵(lì)的作用“警覺(jué)性”實(shí)驗(yàn) 小組 激勵(lì)方式 誤 差 率 A無(wú)激勵(lì) 24 B個(gè)人/精神 8 C集體/精神 14 D個(gè)人/物質(zhì) 118/11/202263第六章 績(jī)效管理4.3 激勵(lì)的過(guò)程8/11/202264第六章 績(jī)效管理未滿(mǎn)足的需要尋找解除緊張獲得滿(mǎn)足的行為 滿(mǎn)足挫折滿(mǎn)足引起產(chǎn)生達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)調(diào)整目標(biāo)調(diào)整行為新的需要心理緊張生理緊張即動(dòng)機(jī)需要由于某種重要東西的缺乏和被剝奪而產(chǎn)

35、生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。動(dòng)機(jī)指推動(dòng)人去從事某種活動(dòng)，指引活動(dòng)去滿(mǎn)足一定需要的意圖、愿望、信息等等，即動(dòng)機(jī)是行為的直接原因。4.3 激勵(lì)的過(guò)程8/11/202265第六章 績(jī)效管理案例：固定工資還是傭金制？白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都沒(méi)認(rèn)定他是很有自信和抱的學(xué)生，他的專(zhuān)業(yè)是日語(yǔ)，不知怎的畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷(xiāo)售了，他對(duì)這崗位挺滿(mǎn)意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷(xiāo)業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不是傭金制。他擔(dān)心自己沒(méi)有受過(guò)這方面訓(xùn)練比不過(guò)別人，若拿傭金，比人少了多丟臉。剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷(xiāo)售成績(jī)只屬一般，可是隨著對(duì)業(yè)務(wù)較熟練起來(lái)，又跟那些零售商客戶(hù)們搞熟了

36、，他的銷(xiāo)售額漸漸上升到第三年年底，他覺(jué)得自己可算是全公司幾十名銷(xiāo)售中頭20名之列了。下年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷(xiāo)售員中的冠軍了。不過(guò)公司的政策是不公布每人的銷(xiāo)售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握說(shuō)自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特別出色，盡管定額比前年提高了25%，到了九月初他就完了這銷(xiāo)售定額。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽贿^(guò)他冷眼旁觀，沒(méi)發(fā)現(xiàn)有么跡象說(shuō)明他們中有誰(shuí)哪怕已接近完成了自己的定額了。此外，十月中時(shí)，日方銷(xiāo)售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作，聽(tīng)完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那日本佬他格外客氣，祝賀他已取得的成績(jī)。在他要走時(shí)，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱們司要再有幾個(gè)象你一樣棒的推銷(xiāo)明星

37、就好了。”小白只微微一笑，沒(méi)說(shuō)么，不過(guò)他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷(xiāo)售員隊(duì)伍中出類(lèi)拔萃，獨(dú)占鰲頭么。8/11/202266第六章 績(jī)效管理今年，公司又把他的定額再提高了25%。盡管一開(kāi)始不如去年順手，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過(guò)他覺(jué)得自己心情不舒暢最令他煩惱的事，也許莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)。他聽(tīng)說(shuō)本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷(xiāo)售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷(xiāo)售員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類(lèi)小報(bào)，讓人人知道每人銷(xiāo)售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度最佳銷(xiāo)售員什么的。想到自己公司這套

38、做法，他就特別惱火。其實(shí)，在開(kāi)頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不關(guān)心和在乎排名第幾的問(wèn)題，如今可覺(jué)得這對(duì)他越來(lái)越重要了。不僅如此，他開(kāi)始覺(jué)得公司對(duì)銷(xiāo)售員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬嘛。上星期，他主動(dòng)去找了那位外國(guó)經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制至少實(shí)行按成績(jī)給獎(jiǎng)金制。不料那日本上司說(shuō)這是既定政策，而拒絕了他的建議，總公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)他給挖到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。8/11/202267第六章 績(jī)效管理固定工資還是傭金制？8/11/202268第六章 績(jī)效管理4.4.1 內(nèi)容型激勵(lì)理論4.4 激勵(lì)理

39、論需要層次論（馬斯洛）生理需要、安全需要、感情和歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要雙因素理論（赫茨伯格）激勵(lì)因素、保健因素奧德弗的需要理論（ERG理論）8/11/202269第六章 績(jī)效管理1. 馬斯洛需求理論8/11/202270第六章 績(jī)效管理這個(gè)理論強(qiáng)調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿(mǎn)意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿(mǎn)意感第一類(lèi)因素是激勵(lì)因素，包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對(duì)工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個(gè)人過(guò)去的成就，被人認(rèn)可，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。第二類(lèi)因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。

40、這些因素涉及工作的外部因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。也就是說(shuō)，對(duì)工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵(lì)因素是內(nèi)在的。2. 雙因素理論（赫茨伯格）8/11/202271第六章 績(jī)效管理赫茨伯格告訴我們，滿(mǎn)足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿(mǎn)足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿(mǎn)，但是即使獲得滿(mǎn)足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著溫飽問(wèn)題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。 2. 雙因素理論（赫茨伯格）8/11/202272第六章 績(jī)效管理2. 雙因素理論（赫茨伯格） 8/11/202273第六章 績(jī)效管理赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論同馬斯洛的需要層次理論有相似之處。他提出的保健因素