ERP失敗(如何識(shí)別失敗種子)

1、.：.；如何識(shí)別ERP失敗的種子這幾天我非常的苦惱,我所擔(dān)任的ERP工程遭遇到失敗。ERP工程失敗時(shí)，留下一片狼藉，不但本錢浪費(fèi)，而且成員士氣低迷，ERP工程團(tuán)隊(duì)蒙受重創(chuàng)。工程組成員的辛勞加班，換來的卻是失敗的結(jié)局，搞得如今從上到下沒有人情愿再議論那個(gè)工程。工程失敗的緣由多種多樣,在ERP殘局中通?？梢园l(fā)現(xiàn)本錢失控、工程管理低效等蛛絲馬跡。當(dāng)問到為何工程會(huì)失敗時(shí)，我如今會(huì)說：“問題出在我們沒有及時(shí)識(shí)別出失敗的種子，反而讓這失敗的種子茁壯生長(zhǎng)為天大的災(zāi)難。一.為什么會(huì)走進(jìn)失敗的死胡同?ERP工程往往以熱情彌漫開場(chǎng)，卻以一聲嘆息終了。一旦工程受挫，ERP工程團(tuán)隊(duì)就成了替罪羊。工程成員們經(jīng)常捫心自問

2、，究竟是什么緣由呵斥了工程的失敗?答案不止一個(gè)。如公司、團(tuán)隊(duì)和工程組本身有不同的需求情況和環(huán)境要素，這些都能夠直接影響工程的成敗。另外，一些看起來無害的細(xì)節(jié)，也能夠像滾雪球般膨脹，從而使整個(gè)工程陷于停頓。仔細(xì)研討后，我歸納出主要是工程實(shí)施中沒有及時(shí)識(shí)別出失敗的種子。主要有以下幾個(gè)方面：(1)高層指點(diǎn)分歧給工程埋下失敗隱患我剛來的時(shí)候，這個(gè)ERP工程曾經(jīng)立項(xiàng)了。我在授命重新組建工程團(tuán)隊(duì)時(shí)，高層指點(diǎn)的一些分歧給我的任務(wù)帶來了費(fèi)事。在實(shí)施過程中，我發(fā)現(xiàn)CIO對(duì)該ERP工程不是很熱心，并因此與總經(jīng)理產(chǎn)生了分歧，經(jīng)常有矛盾迸發(fā)。這個(gè)事情后來愈發(fā)的嚴(yán)重，我的前任ERP工程實(shí)施經(jīng)理就是由于受不了“老鼠進(jìn)風(fēng)箱

3、，兩頭受氣而辭職的。因此，新到任的顧問一定要對(duì)履新的崗位進(jìn)展仔細(xì)調(diào)查，必需清楚高層指點(diǎn)在ERP工程實(shí)施上能否存在分岐。否那么，這個(gè)失敗的種子一經(jīng)發(fā)芽生長(zhǎng)，將會(huì)對(duì)工程產(chǎn)生致命的損傷。(2)需求不明確，經(jīng)常盲目實(shí)施任何工程，總是先有需求，再有工程。不清楚ERP需求，就好象跑步運(yùn)發(fā)動(dòng)，穿釘鞋去跑馬拉松，就算釘鞋再好，也不能夠跑出好的成果來。最后，只能是腳磨出血泡而自討苦吃。一個(gè)不真實(shí)踐的工程目的假設(shè)超越了本身才干卻又要及時(shí)完成，是呵斥ERP失敗的一個(gè)重要緣由。但這卻是我們經(jīng)常遇到的問題。一方面，我們本人對(duì) ERP需求也不明確，不知道要的是什么樣的系統(tǒng)，或者懶于系統(tǒng)地整理出來，經(jīng)常是走一步算一步，不斷

4、地提出更改需求。另一方面，由于工程管理知識(shí)的缺乏，在實(shí)施過程中沒有加以嚴(yán)厲管理，經(jīng)常是以想當(dāng)然的方法進(jìn)展實(shí)施，往往在工程面對(duì)困難才知道高估了本身才干。當(dāng)這一切都發(fā)生時(shí)，在“不惜一切代價(jià)完成的思想驅(qū)動(dòng)下，我們又容易作出一些不明智的決策。例如以為工程已投資了太多金錢，要回頭也為時(shí)已晚。這個(gè)工程事關(guān)艱苦，決議著公司的生死，我們沒有其它選擇了，只需繼續(xù)進(jìn)展部署和實(shí)施。為理處理這一問題，中心需求不得不棄之不顧，只用來滿足過于龐大的工程安排表。結(jié)果，這樣快速實(shí)施出來就是為了迎合工程完工的最后期限。工程最終被丟棄，并遭到管理層的埋怨，由于工程留下的只需債務(wù)累累的帳單。(3)人員沖突，埋下的失控種子社會(huì)中充溢

5、了沖突和紛爭(zhēng)，在ERP實(shí)施中亦然。任何在ERP工程實(shí)施待過一段時(shí)間的人都會(huì)看到各種各樣的沖突、紛爭(zhēng)：部門之間相互指摘;無法就艱苦問題達(dá)成一致意見;ERP變革和流程改善會(huì)在公司里構(gòu)成觀念完全相反的兩派;ERP因涉及權(quán)益重新分配，使高管之間的爭(zhēng)斗讓下屬無所適從。對(duì)于這些沖突紛爭(zhēng)假設(shè)處置不當(dāng)，會(huì)為ERP工程實(shí)施埋下另一個(gè)致命的失敗種子。(4)急于求成，種下進(jìn)度失控的種子在把工程重新啟動(dòng)后，我太急了，急需求一個(gè)勝利的果實(shí)，太需求有一個(gè)成果來證明。但急功近利的結(jié)局就是犯了瞎指揮的錯(cuò)誤，導(dǎo)致ERP實(shí)施過程不規(guī)范、進(jìn)度混亂。一句話，亂了，一切全亂了。為了確保工程能順利上線，在ERP實(shí)施時(shí)往往浮于外表，對(duì)實(shí)施

6、質(zhì)量失去了嚴(yán)厲控制。如此周而復(fù)始，拆東墻補(bǔ)西墻急于求成式的救火，沒能使工程順利實(shí)施，反而使ERP實(shí)施的很多詳細(xì)任務(wù)進(jìn)展不下去。最糟糕的是部分操作員并未經(jīng)過嚴(yán)厲培訓(xùn)就上崗了，可想而知，結(jié)果自然是不到位。最后對(duì)ERP實(shí)施的埋怨都集中到了工程團(tuán)隊(duì)上，工程組成員為此接受了極大的壓力。經(jīng)過這番折騰，工程進(jìn)度也被耗掉了。面對(duì)危局，無法之下該ERP工程只需暫停。如今每每回想，總是感慨：工程不是在最后才失敗的，也許一開場(chǎng)就有失敗的種子埋下。我們不但沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，反而不斷的精心灌溉以讓失敗的種子茁壯生長(zhǎng)。二.如何區(qū)分工程失敗的種子?工程失敗的緣由各不一樣，種子也各不一樣。在出現(xiàn)工程失敗的時(shí)候，很少有工程經(jīng)理情愿

7、成認(rèn)這一點(diǎn)。就是：為什么這么多的失敗的種子沒有可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)呢?常見的失敗種子通常與工程日常運(yùn)轉(zhuǎn)有關(guān)系，可以歸結(jié)為兩個(gè)類型：無形和有形。(1)無形的失敗種子最重要的失敗種子往往是看不見摸不著的。工程走向失敗的最早期的失敗種子往往難于經(jīng)過直觀的方法來丈量出來，但是假設(shè)我們?nèi)リP(guān)注它們的話，還是可以輕松地把它們找出來。工程團(tuán)隊(duì)士氣低落是致命的失敗種子假設(shè)工程組團(tuán)隊(duì)士氣低落，就很容易在其他要素的影響之下影響工程的進(jìn)展。士氣低落的一個(gè)表現(xiàn)是工程成員對(duì)ERP工程實(shí)施不再有熱情，對(duì)工程的進(jìn)展漠不關(guān)懷。因此，構(gòu)成一個(gè)積極向上的工程氣氛對(duì)工程是非常有協(xié)助 的，在良好的士氣環(huán)境下人們往往會(huì)做得更好，更有熱情。除了提

8、高團(tuán)隊(duì)成員的士氣外，對(duì)用戶士氣的提高也同等重要。只需用戶的積極參與和反響才干激發(fā)工程組成員的熱情。假設(shè)短少了用戶的參與，工程勝利的時(shí)機(jī)就會(huì)大大降低。溝通不暢也是一個(gè)重要的失敗種子假設(shè)工程組成員和用戶等工程當(dāng)事人不再相互交流，那么這個(gè)ERP工程就離失敗不遠(yuǎn)了，其緣由就在于當(dāng)溝通不暢時(shí)容易呵斥誤解和無法再掌握工程真實(shí)的情況。理想情況下，工程相關(guān)的人應(yīng)該定期進(jìn)展各種方式的交流，以便讓彼此都了解對(duì)方對(duì)工程進(jìn)展的看法。因此，當(dāng)溝通出現(xiàn)問題時(shí)是ERP工程快要失敗的一個(gè)主要信號(hào)。報(bào)喜不報(bào)憂是另一個(gè)隱藏極深的失敗種子人們都不喜歡壞音訊，因此很容易構(gòu)成一個(gè)報(bào)喜不報(bào)憂的工程氣氛，這也是ERP工程實(shí)施中一個(gè)隱藏極深

9、的失敗種子。時(shí)常報(bào)喜不報(bào)憂，會(huì)給工程團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生錯(cuò)誤的判別。從ERP實(shí)施的角度看，不能夠不出什么錯(cuò)誤。即使有錯(cuò)誤，也可為下一階段實(shí)施提供自創(chuàng)，從這方面講，報(bào)憂所帶來是正面的。所以我們不要怕聽到壞音訊,要敢于聽壞音訊。因此，ERP實(shí)施必需建立這樣的一個(gè)工程環(huán)境：壞音訊也是可以被接受的。(2)詳細(xì)的失敗種子。并不是一切的失敗種子都是無形的，其中一些是有詳細(xì)表現(xiàn)的。松散的需求，實(shí)施范圍蔓延是失敗的根源每一個(gè)ERP工程都需求在任何實(shí)施任務(wù)開展之前鎖定用戶的需求，不這樣做將是工程失敗的一個(gè)主導(dǎo)緣由。不知怎的，如今的趨勢(shì)是很多的ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)倉(cāng)促地預(yù)備一下需求搜集階段之后就開場(chǎng)工程任務(wù)了，并且ERP實(shí)施范圍不

10、斷更改和蔓延。當(dāng)問題逐漸失控且變得糟糕時(shí)，這通常會(huì)帶來本錢，資源和完工時(shí)間的添加。因此，松散的工程需求是ERP失敗的最大種子。進(jìn)度延誤，加班頻繁是失敗的先兆很多時(shí)候，工程進(jìn)度在沒有做出積極的日常監(jiān)視和跟蹤時(shí)會(huì)容易變得失控。假設(shè)各種應(yīng)該處理的問題沒有得到及時(shí)有效的處理，就會(huì)導(dǎo)致工程進(jìn)度超出限期。通常來說，一個(gè)按照方案運(yùn)轉(zhuǎn)的工程應(yīng)該很少頻繁加班景象的發(fā)生。當(dāng)工程經(jīng)理一旦覺察工程能夠失敗便開場(chǎng)安排加班。更有個(gè)別工程主管一開場(chǎng)就要求員工加班加點(diǎn)，工程勝利了那么加倍遭到嘉獎(jiǎng)，工程失敗了那么容易推托責(zé)任。然而，太多的加班最終會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度更加的滯后。所以,超長(zhǎng)時(shí)間和超多的頻繁加班也能夠意味著工程正走近失敗。預(yù)

11、算超支，嚴(yán)重時(shí)導(dǎo)致工程爛尾超出預(yù)算的ERP工程有時(shí)會(huì)有被取消的能夠，由于高級(jí)主管關(guān)懷的是公司財(cái)務(wù)問題。假設(shè)一個(gè)ERP工程逐漸地顯示出本錢超支，隨著損失的添加且沒有復(fù)蘇的跡象，取消這個(gè)ERP工程也許就有能夠了。在現(xiàn)實(shí)之中，一些ERP工程對(duì)于公司的生存至關(guān)重要，它們是不能夠停下來的。但是，預(yù)算超支的失敗種子可以通知他，工程需求嚴(yán)密關(guān)注。對(duì)于管理者來說，一旦發(fā)現(xiàn)失敗種子，要繼續(xù)堅(jiān)持對(duì)工程的嚴(yán)密關(guān)注，假設(shè)這個(gè)問題不斷存在的話，就要思索采取措施來糾正工程實(shí)施的過程了。三.如何把失敗種子消滅于萌芽對(duì)于爭(zhēng)分奪秒的ERP實(shí)施顧問來說，一旦發(fā)現(xiàn)了諸如工程進(jìn)度，質(zhì)量，本錢，資源沖突等失敗種子時(shí)，必需盡能夠快地確定工程任務(wù)的真實(shí)情況，把失敗種子消滅于萌芽形狀。下面的方法能夠會(huì)協(xié)助 使ERP工程重新走上正軌。(1)成認(rèn)失敗種子的出現(xiàn)，評(píng)定失敗種子的嚴(yán)重性。僅僅埋怨和隱藏失敗緣由是沒有用的。假設(shè)失敗的緣由于糟糕的方案和估算，那就要付出努力來更正今后的工程任務(wù)。(2)盡早采用行動(dòng)消除失敗的種子，以防止其不斷生長(zhǎng)。這樣雖然會(huì)推遲工程的完成日期，但總的來說還是省了時(shí)間，也可以交出一個(gè)稱心的工