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1、泓域/應(yīng)急救援裝備公司人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理方案應(yīng)急救援裝備公司人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理方案xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111596754 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc111596754 h 3 HYPERLINK l _Toc111596755 二、 流程風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對 PAGEREF _Toc111596755 h 4 HYPERLINK l _Toc111596756 三、 企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理 PAGEREF _Toc111596756 h 5 HYPERLINK l _Toc111596757 四、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識別 PAGEREF _

2、Toc111596757 h 7 HYPERLINK l _Toc111596758 五、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對 PAGEREF _Toc111596758 h 21 HYPERLINK l _Toc111596759 六、 人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc111596759 h 23 HYPERLINK l _Toc111596760 七、 人力資源的特點(diǎn)及管理過程 PAGEREF _Toc111596760 h 28 HYPERLINK l _Toc111596761 八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111596761 h 32 HYPERLINK l _Toc1

3、11596762 九、 社會應(yīng)急力量和基層應(yīng)急救援力量建設(shè)工程 PAGEREF _Toc111596762 h 33 HYPERLINK l _Toc111596763 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc111596763 h 34 HYPERLINK l _Toc111596764 十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111596764 h 35 HYPERLINK l _Toc111596765 十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc111596765 h 37 HYPERLINK l _Toc111596766 十三、 法人治理 PAGEREF _Toc1115

4、96766 h 38 HYPERLINK l _Toc111596767 SWOT分析 PAGEREF _Toc111596767 h 54 HYPERLINK l _Toc111596768 (一)優(yōu)勢分析(S) PAGEREF _Toc111596768 h 54 HYPERLINK l _Toc111596769 1、自主研發(fā)優(yōu)勢 PAGEREF _Toc111596769 h 54 HYPERLINK l _Toc111596770 公司在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時(shí),通過整合各平臺優(yōu)勢,構(gòu)建全產(chǎn)品系列,并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級,順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累,公司產(chǎn)品性

5、能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。 PAGEREF _Toc111596770 h 54公司簡介(一)公司基本信息1、公司名稱:xxx投資管理公司2、法定代表人:武xx3、注冊資本:1490萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2014-6-157、營業(yè)期限:2014-6-15至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司滿懷信心,發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越,回報(bào)社會” 的企業(yè)宗旨,以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司自成立以來,堅(jiān)持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)

6、展道路。以人為本,強(qiáng)調(diào)服務(wù),一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一,質(zhì)量第一,信譽(yù)第一”為原則,在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精,追求完美,對客戶以誠相待,互動雙贏。流程風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對流程風(fēng)險(xiǎn)涉及企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié),且具有明顯的向后傳遞性。為控制流程風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)一般可采取以下應(yīng)對措施。(1)獲取高級管理層的支持。流程風(fēng)險(xiǎn)的控制,往往涉及組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)劃分,作業(yè)方式的變動,只有取得高級管理層的支持與參與,才可真正地發(fā)揮效應(yīng)。(2)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,把企業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來,以減少流程管理的盲目性

7、,并以戰(zhàn)略愿景鼓舞員工進(jìn)行流程風(fēng)險(xiǎn)控制的信心。(3)流程風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)業(yè)務(wù)拓展、生產(chǎn)活動密切相關(guān),其最終目標(biāo)必須面向顧客和市場。(4)在對業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入剖析的情況下,對各個(gè)具體風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域按其嚴(yán)重程度進(jìn)行排序,并選擇時(shí)機(jī)和環(huán)節(jié),對其加強(qiáng)精細(xì)化管理或進(jìn)行流程再造。(5)控制流程風(fēng)險(xiǎn)所涉及的流程改進(jìn)一般應(yīng)采用漸進(jìn)式、分階段推進(jìn)的辦法。(6)要充分發(fā)揮信息技術(shù)的作用,將自動化控制與人工控制相結(jié)合。(7)建立暢通的溝通渠道。(8)在流程風(fēng)險(xiǎn)控制中設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)警管理機(jī)制,對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警預(yù)控。企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理自20世紀(jì)90年代初,企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理概念由美國的兩位管理學(xué)專家首次正式提出后,迅速引起全

8、球范圍內(nèi)的重視。業(yè)務(wù)流程管理按照其變革的程度可分為3個(gè)層次:業(yè)務(wù)流程的建立、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的重組。這3個(gè)不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎(chǔ)的企業(yè)。(一)業(yè)務(wù)流程的建立在企業(yè)建立初期,由于企業(yè)生存的壓力,管理者普遍關(guān)注市場和銷售,對流程和制度不重視,運(yùn)作基本靠員工的經(jīng)驗(yàn)和一些簡單的制度,企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個(gè)人能力和一些偶然的機(jī)會,比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個(gè)層次的企業(yè),在解決了生存問題,開始走向規(guī)?;臅r(shí)候,面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)通常會出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不健全,機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗,權(quán)責(zé)不清和沒有系統(tǒng)性的制度流程等問題。企業(yè)的運(yùn)作基本上依賴于人的經(jīng)

9、驗(yàn)和慣性,經(jīng)常會發(fā)生越級指揮事件,同時(shí)會表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點(diǎn)。此時(shí),流程風(fēng)險(xiǎn)處于最高程度,如果不能及早建立起基本的流程和規(guī)范,如業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等,企業(yè)可能迅速地由盛轉(zhuǎn)衰。我國許多民營企業(yè),例如,“愛多VCD”就是此類問題的典型案例。(二)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化隨著規(guī)模的擴(kuò)大,企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)日漸龐大,職責(zé)分工越來越細(xì)。此時(shí),企業(yè)官僚化程度也在隨著增加,流程風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)是效率低下。這個(gè)時(shí)候的企業(yè),通常會出現(xiàn)部門間合作不暢,跨部門流程工作效率低下,決策時(shí)間長,雖制定有系統(tǒng)性的制度流程,但沒有達(dá)到精細(xì)化的程度,且制度流程執(zhí)行不到位。為應(yīng)對此種情況,企業(yè)通??刹捎玫姆椒ㄊ?/p>

10、先對現(xiàn)有流程的績效進(jìn)行評估,識別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié),然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率,還可以通過明確流程責(zé)任人的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn),從而減少部門間責(zé)任推諉等問題。(三)業(yè)務(wù)流程的重組這個(gè)時(shí)候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題,但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略,因而需要對流程進(jìn)行根本性的變革。為了盡可能地減少重組過程中,以及重組后業(yè)務(wù)流程管理的風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)需要全面評估業(yè)務(wù)流程,并根據(jù)戰(zhàn)略需要對流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以適應(yīng)公司的要求。業(yè)務(wù)流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實(shí)施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識別企業(yè)戰(zhàn)略的形成,經(jīng)歷確定愿景及

11、使命、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實(shí)施戰(zhàn)略方案幾個(gè)階段,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)正是從這一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中,每個(gè)階段的戰(zhàn)略任務(wù)不同,呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也是不同的,它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的整體。(一)企業(yè)在確定愿景及使命時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)識別確定企業(yè)愿景及使命時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面。(1)企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域,企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么?企業(yè)管理者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè),從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。(2)企業(yè)不清楚自己的使命是什么?因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。(3)企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么?因而不能凝聚人心,吸

12、引人才,對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。(4)企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求,目標(biāo)市場,針對企業(yè)自己經(jīng)營中存在的問題來擬定的,不具有一般性和普遍性,而中國目前許多企業(yè)的愿景都是口號,內(nèi)容空洞,形式主義嚴(yán)重。(二)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)識別合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于企業(yè)未來35年的市場分析、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問題進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上,經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標(biāo)方案比較得出的。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ),它決定了企業(yè)的架構(gòu),必須采取的關(guān)鍵行動及對人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標(biāo)既是設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ),又是設(shè)計(jì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)部門經(jīng)理工作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)由8個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域組成:市場、創(chuàng)新、人力組織、財(cái)務(wù)資源、

13、實(shí)物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責(zé)任和最后所必備的利潤。他在評估一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營時(shí)對這些目標(biāo)的需要進(jìn)行了解釋。Drucker表示一項(xiàng)業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客,因此需要有一個(gè)市場目標(biāo)。企業(yè)必須能進(jìn)行創(chuàng)新,否則將會被競爭者淘汰,因此需要有一個(gè)創(chuàng)新目標(biāo)。所有的業(yè)務(wù)依賴于三項(xiàng)生產(chǎn)要素:人力資源、貨幣資源和實(shí)物資源,因而必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標(biāo)。這些資源必須被有效使用,如果企業(yè)想要存活下去,這些資源的生產(chǎn)力必須提高,這就導(dǎo)致了生產(chǎn)力目標(biāo)。業(yè)務(wù)是存在于社會與社區(qū)中的,因而必須對業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的環(huán)境影響負(fù)責(zé)。Drucker由此爭論道,企業(yè)必須要有關(guān)于社會責(zé)任方面的目標(biāo)。最后,他說企業(yè)還須樹立利潤目標(biāo)否則任何其

14、他目標(biāo)都達(dá)不到。所有這些目標(biāo)都將產(chǎn)生成本,招致?lián)p失,只有靠業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤來彌補(bǔ)。與這些目標(biāo)相聯(lián)系,隱含著五個(gè)主要的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域:這些目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密;這些目標(biāo)未能覆蓋到公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域;這些目標(biāo)不精確;在達(dá)到這些目標(biāo)時(shí),缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn);與這些目標(biāo)相聯(lián)系的初始風(fēng)險(xiǎn)評估過于膚淺。(三)企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險(xiǎn)識別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè),再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)略方案。因此,戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息,從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因素之間的關(guān)系,形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè),關(guān)系著后

15、續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯(cuò)誤的判斷,就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。以20世紀(jì)80年代美國汽車業(yè)為例,日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間,美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失,究其原因,主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤,當(dāng)許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡便、經(jīng)濟(jì)型的交通工具時(shí),美國汽車制造商還在堅(jiān)持超大型汽車的設(shè)計(jì),這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn),其結(jié)果使相當(dāng)數(shù)量的美國汽車企業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。(四)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)識別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)

16、上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實(shí)施方案的過程,戰(zhàn)略選擇過程也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風(fēng)險(xiǎn)特性,下面將對各種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)特性逐一進(jìn)行說明。1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢,但同時(shí)也使企業(yè)投資較大,退出壁壘增高,導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本,而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化,給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。(2)由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快,在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競爭對手,因而對原有企業(yè)形成威脅。(3)由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于降低成本,而忽視企業(yè)的安全及環(huán)境保護(hù),出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染,受到政府及相關(guān)部門的處罰或停產(chǎn)

17、,形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。(4)實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料,成本會提高,若成本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤,企業(yè)將面臨虧損。(5)顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費(fèi)用是有一定極限的,若超過了顧客支付的極限,顧客就轉(zhuǎn)而去購買成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品,這會對實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。(6)實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,其產(chǎn)品市場占有率不高,也會對企業(yè)經(jīng)營形成威脅。(7)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應(yīng)能力差,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。(8)當(dāng)市場發(fā)生變化,市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時(shí),集中戰(zhàn)略的產(chǎn)品需求量下降,企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。(9)當(dāng)消費(fèi)者偏好發(fā)生變化,消費(fèi)觀念更新,社會環(huán)境的變化及其他原因造成目標(biāo)細(xì)分市場的替代,導(dǎo)致市

18、場結(jié)構(gòu)性變化,則集中戰(zhàn)略優(yōu)勢消失,形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略,使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)工作大大復(fù)雜化,精力分散,使管理效率降低,反而使企業(yè)績效降低,形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。(2)企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,面臨缺乏經(jīng)驗(yàn),缺乏必要的人才和技術(shù)資源,還要克服進(jìn)入壁壘,使企業(yè)面臨新的風(fēng)險(xiǎn)。(3)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略,分散了企業(yè)資源,使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境,造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。(4)企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高,企業(yè)多元化往往是以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的,而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高,企業(yè)又實(shí)施多元化戰(zhàn)略,造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。(

19、5)企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用不能估計(jì)過高,國內(nèi)外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示,企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)在聯(lián)系。3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資,從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。(2)縱向一體化所付出的代價(jià)有時(shí)比向外部購買還要昂貴,同時(shí)也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性,這會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。(3)縱向一體化會出現(xiàn)在價(jià)值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡,造成企業(yè)經(jīng)營的被動,使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。4、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)我國大型企業(yè)集團(tuán)母公司多數(shù)為國有獨(dú)資公司或國有控股公司,目前母公司還擔(dān)負(fù)著政府社會職能,造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)相對滯后,母子公司體制沖突嚴(yán)重,使企業(yè)集

20、團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(2)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善,子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競爭,集團(tuán)群體優(yōu)勢難以發(fā)揮,集團(tuán)內(nèi)成本中心想成為利潤中心,利潤中心想成為投資中心,母子公司不能一體化運(yùn)作,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組任務(wù)繁重,使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(3)受地方政府或部門干預(yù),我國大型企業(yè)集團(tuán)有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的慣性,行政手段管理的影響較深,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源缺乏整合,母子關(guān)系不順,非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重,糾紛不斷,使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(4)企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范,母公司決策指令得不到貫徹,子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn),相互之間聯(lián)系差,不能密切合作。(5)企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高,因而管理效率低,機(jī)制不靈活,對市場反應(yīng)不靈

21、敏,決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面,如何在地理上分布企業(yè)價(jià)值鏈,是集中分布,還是分散在世界各地,均會給企業(yè)帶來不同的風(fēng)險(xiǎn)。(2)跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)考慮目標(biāo)國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因素、金融因素等,其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比國內(nèi)市場大得多,需作認(rèn)真的風(fēng)險(xiǎn)分析。(3)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標(biāo)市場進(jìn)入方式,在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進(jìn)入方式均有不同的風(fēng)險(xiǎn)也需作認(rèn)真分析。(4)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小,經(jīng)營能力薄弱,跨國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象,都使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。(5)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈,缺乏對國際市場了解

22、,經(jīng)營決策失誤,缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才,國有企業(yè)機(jī)制及體制限制,都給跨國經(jīng)營造成風(fēng)險(xiǎn)。6、企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)營領(lǐng)域時(shí),并購行為的結(jié)束只是成功的一半,并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中,企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面。(2)并購目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購前,或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益,過于草率地并購,結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理;或者對協(xié)同效應(yīng)估計(jì)過

23、高,并購后預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)并沒有發(fā)生,結(jié)果遭到失敗。(3)支付過高的并購費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購目標(biāo)企業(yè)時(shí),對方往往會抬高股票價(jià)格,尤其是在被收購企業(yè)拒絕收購時(shí),會為收購方設(shè)置種種障礙,導(dǎo)致收購代價(jià)增加。另外,企業(yè)在采用競標(biāo)的方式進(jìn)行并購時(shí),也往往要支付高于標(biāo)的物的價(jià)格才能成功。這種高代價(jià)并購會增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),使企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)加大。7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)識別實(shí)踐表明,企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)十分復(fù)雜的組織。據(jù)統(tǒng)計(jì),令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%70%。這是由于聯(lián)盟各方利益結(jié)構(gòu)不對稱,競爭條件不同,聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同,各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡,各方的企業(yè)文化

24、不同,各方對聯(lián)盟的期望不同,各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因,使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較大風(fēng)險(xiǎn)。8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略,企業(yè)發(fā)展速度緩慢,而當(dāng)今企業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速,企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險(xiǎn)的。(2)從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡,為此需要較長的時(shí)間,而此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管理模式及組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,也容易忽視外部環(huán)境變化,這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略,企業(yè)會陷入消極狀態(tài),職工士氣低落,這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存,更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難,風(fēng)險(xiǎn)極大。(2)企業(yè)經(jīng)營者在做出放

25、棄或分離某些經(jīng)營單位決策時(shí),若決策者猶豫不決,優(yōu)柔寡斷,該放棄和分離的不能及時(shí)地放棄和分離,則有可能會把整個(gè)公司自身拖垮,以致使整個(gè)公司倒閉破產(chǎn),風(fēng)險(xiǎn)極大。以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風(fēng)險(xiǎn)所在,具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇的時(shí)候,可能還會面臨下面一些風(fēng)險(xiǎn)。(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中,企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選擇時(shí)受過去戰(zhàn)略的影響較大,這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)點(diǎn),但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化,而企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改,將會給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀及對風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風(fēng)險(xiǎn),對風(fēng)險(xiǎn)持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風(fēng)險(xiǎn)較大,收

26、益也較大的戰(zhàn)略方案,相反就會選擇風(fēng)險(xiǎn)較小,收益也較小的方案。在某種程度上來講,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀影響很大。(3)企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個(gè)協(xié)商的過程,在戰(zhàn)略決策過程中,政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響,同時(shí)戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果,而并不完全是理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政治權(quán)力和利益平衡,采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案,而錯(cuò)過大發(fā)展的良機(jī),這也會給企業(yè)帶來極大風(fēng)險(xiǎn)。(4)有些戰(zhàn)略決策必須要在某個(gè)時(shí)限前作出,由于時(shí)間緊迫,來不及對戰(zhàn)略作全面的評價(jià)分析,因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全,會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。(5)一個(gè)好的戰(zhàn)略,如果

27、出臺的時(shí)機(jī)不當(dāng),也會給企業(yè)帶來麻煩,甚至?xí)頌?zāi)難性后果。(6)由國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制所決定,企業(yè)高層管理者只關(guān)心企業(yè)近期績效,因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案,而不會或較少考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略方案,這也會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。(7)如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進(jìn)攻型戰(zhàn)略,則可能會引起競爭對手強(qiáng)烈的反擊,而企業(yè)又沒有充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對這種反擊,會造成企業(yè)較大風(fēng)險(xiǎn)。(五)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)識別戰(zhàn)略方案確定后,企業(yè)要整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各種資源、能力和其他條件,如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施,就會導(dǎo)致“戰(zhàn)略錯(cuò)位風(fēng)險(xiǎn)”。成功的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施需要戰(zhàn)略目

28、標(biāo)與實(shí)施條件之間的高度匹配,具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)當(dāng)企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略,但執(zhí)行很差,使企業(yè)處于艱難境地,而一旦出現(xiàn)這種情況,管理人員的第一個(gè)反應(yīng)往往是從戰(zhàn)略本身去找問題,而不是從執(zhí)行中找問題,結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略,仍然執(zhí)行很差,最終使戰(zhàn)略收效甚微,甚至以失敗告終,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。(2)當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略,但企業(yè)卻執(zhí)行得很好,這里有兩種情況:一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中,發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的不足之處,采取各種措施彌補(bǔ)了原有戰(zhàn)略的缺陷,避免了某些失誤,挽回了一部分損失;另一種情況是企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略,加速了企業(yè)的失敗,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。(3)當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略,而企

29、業(yè)也沒有很好地執(zhí)行,也會使企業(yè)遭到損失,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也不小。(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求企業(yè)各個(gè)部門分工合作,才能貫徹執(zhí)行,但每個(gè)職能部門或子公司都有其本位利益,這種本位利益與企業(yè)整體利益會有一些矛盾和沖突,有時(shí)也是不可避免的,若企業(yè)的這種矛盾沖突不可妥協(xié)、調(diào)解,則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn),企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(5)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行,企業(yè)每個(gè)部門要接受上一級的命令和指揮,但在企業(yè)實(shí)際工作中,由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制,實(shí)際工作中卻經(jīng)常違背這一原則,使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應(yīng)有效果,甚至失敗,這是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。(6)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)貫徹權(quán)變的原則,企業(yè)處于千變?nèi)f化的不確

30、定的外部環(huán)境中,要求企業(yè)具有預(yù)見能力、應(yīng)變能力,若企業(yè)外界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化,而企業(yè)反應(yīng)遲鈍,沒有應(yīng)變能力,將使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(7)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有5種模式:指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實(shí)際上在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)當(dāng)是這5種模式的綜合,有哪一方面工作沒有做好,都會使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施蒙受損失。(8)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中要完成8個(gè)方面管理任務(wù):要建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機(jī)構(gòu);對關(guān)鍵價(jià)值鏈的資源投入;制定實(shí)施戰(zhàn)略的政策程序,建立戰(zhàn)略計(jì)劃;提高價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)作水平;建立信息系統(tǒng);建立業(yè)績管理及薪酬激勵(lì)體系;建立與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化;發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用,不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施水平。上述8項(xiàng)任務(wù)完成不好均不可能很好地實(shí)現(xiàn)

31、戰(zhàn)略,也會給企業(yè)帶來損失。(9)在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中,希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)略獲得成功的部門去,但實(shí)踐中常會遇到一些影響資源分配因素,如資源保護(hù)機(jī)制,個(gè)人價(jià)值偏好,互惠的政治交易,戰(zhàn)略的不確定性和不完整性等,因此企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際資源分配嚴(yán)重脫節(jié),不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行,給企業(yè)帶來損失。(10)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)組織機(jī)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配,但原有組織機(jī)構(gòu)往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施,因此有時(shí)新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu),這給企業(yè)發(fā)展帶來損失。(11)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配,要實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化,而這些變化又與企業(yè)原有

32、文化不一致,因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化難度相當(dāng)大,原有企業(yè)文化持續(xù)時(shí)間越久,企業(yè)規(guī)模越大,原有企業(yè)文化越深入人心,企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革,而這其中潛伏著企業(yè)危機(jī)。以上只是給出了一個(gè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的評估框架,對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估的這些方面目前還只是定性的,很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率,降低其損失程度并有效地對風(fēng)險(xiǎn)加以利用,依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理目標(biāo),主要有以下幾種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。1、風(fēng)險(xiǎn)回避回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)作為控制方法來回避損失的可能性?;乇軕?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是最消極的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略

33、,通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)源,進(jìn)而避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)可能性。風(fēng)險(xiǎn)回避的使用有其局限性,在回避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),也失去了市場機(jī)會。2、風(fēng)險(xiǎn)降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)會或削弱損失的嚴(yán)重性以控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略的區(qū)別在于,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性,而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的損失可能性為零。3、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本(如保險(xiǎn)費(fèi)、盈利機(jī)會、擔(dān)保費(fèi)和利息等),采取某種方式(如:參加保險(xiǎn)、信用擔(dān)保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等)將風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān),以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的基本方式包括

34、保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避和減弱策略不同的是,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)系,而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。4、風(fēng)險(xiǎn)接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險(xiǎn)損失時(shí),可以采取風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)自保自行消化風(fēng)險(xiǎn)損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略不同之處在于,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后處理其風(fēng)險(xiǎn),而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前采取措施,以改變風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M(fèi)用,或沖減利潤。風(fēng)險(xiǎn)自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險(xiǎn)金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)行,有計(jì)劃計(jì)提風(fēng)險(xiǎn)基金,如呆賬損失、大修理基金等,這適用于損失

35、較小的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)因承受風(fēng)險(xiǎn)能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的差異,依據(jù)上述戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù),主要有4種,即:多元化風(fēng)險(xiǎn)管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實(shí)物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)時(shí),一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容人力資源風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下方面。(一)人力資源管理制度風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理相關(guān)制度包括:員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、員工培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護(hù)、社會保障等。這些制度如果設(shè)計(jì)不合理,或缺少必要的內(nèi)容,則可能給企業(yè)帶來重要

36、損失。例如,如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關(guān)系過于簡單和不規(guī)范,為員工流動打開了方便之門。又如,薪酬體系的不合理,培訓(xùn)體制的缺失,考評制度的不公正等,諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風(fēng)險(xiǎn)的種子。(二)招聘風(fēng)險(xiǎn)在招聘中,由于求職者與企業(yè)之間關(guān)于求職者能力認(rèn)知的信息不對稱,從而導(dǎo)致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風(fēng)險(xiǎn):一是錯(cuò)誤地接受了本來不適合企業(yè)的求職者;二是錯(cuò)誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職者。這兩種情形,或者會給企業(yè)增加費(fèi)用,或者使企業(yè)喪失機(jī)會。不僅如此,招聘風(fēng)險(xiǎn)還可能進(jìn)一步影響到人力資源的其他相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。例如,招聘了品行不合格的員工,為道德風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生埋下了禍根;招聘身體狀況不佳的員工,為健康風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生留下

37、了后遺癥;招聘愛跳槽的員工,為員工流失風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生創(chuàng)造了條件。(三)員工流失風(fēng)險(xiǎn)此部分風(fēng)險(xiǎn)尤其需要關(guān)注關(guān)鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度,關(guān)鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本,重新招聘和培訓(xùn);在某些情況下,還可能引起工作進(jìn)度的拖延,甚至造成組織的癱瘓,或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機(jī)密的泄露。除此之外,流失的員工到一個(gè)競爭對手那里,可能損害到本企業(yè)的業(yè)務(wù)和與客戶的關(guān)系。流失的員工可能挖走顧客或進(jìn)一步帶走其他關(guān)鍵員工,或者設(shè)立一個(gè)與公司競爭的公司。員工流失風(fēng)險(xiǎn)可分為顯性流失和隱性流失。當(dāng)員工對現(xiàn)行工作不滿,或者在一些企業(yè)中,因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展方向或者缺乏安全

38、感時(shí),可能對企業(yè)前景產(chǎn)生錯(cuò)誤的估計(jì),結(jié)果人心渙散,辭職情況頻繁。這種事實(shí)上的失去,即是顯性流失;而當(dāng)員工只是在心里產(chǎn)生不滿,并沒有選擇離開,而是采取消極怠工,甚至為其他組織服務(wù)的方式繼續(xù)留在原工作崗位上,這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn),企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人力成本,還可能為之承擔(dān)經(jīng)營上的損失,因而它的破壞性可能比顯性流失更大。(四)道德風(fēng)險(xiǎn)員工會否因道德問題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失,是企業(yè)必須關(guān)注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費(fèi)者的行為可能嚴(yán)重影響企業(yè)的聲譽(yù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立一定的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則,明確個(gè)人責(zé)任,使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則,其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包

39、括以下幾點(diǎn)。(1)與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關(guān)的政策。(2)報(bào)告道德敗壞事件的程序。其程序應(yīng)當(dāng)保證讓通風(fēng)報(bào)信者不被人打擊報(bào)復(fù)。(3)對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動的處罰等。(五)瀆職風(fēng)險(xiǎn)從員工本身來看,員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風(fēng)險(xiǎn)的重要原因之一。然而,在一個(gè)企業(yè)中,引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多,既可能有企業(yè)文化環(huán)境等因素,也可能是管理者本身的問題。瀆職風(fēng)險(xiǎn)分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的,企業(yè)可采取合同約束,并訴諸于法律。從企業(yè)文化環(huán)境來看,如果員工對先進(jìn)管理理念仿其表卻未諳其里,則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本

40、改變,其結(jié)果導(dǎo)致員工并未真正執(zhí)行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),就是一種隱性瀆職。(六)專業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可能缺乏教育培訓(xùn)或讓員工事業(yè)發(fā)展的機(jī)會。這往往表現(xiàn)在企業(yè)整體知識水平落后,與日新月異的社會發(fā)展形勢脫節(jié),從而使企業(yè)的知識能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風(fēng)險(xiǎn)往往在知識更新速度較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。專業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)還包括管理層缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力或經(jīng)營管理常識問題。有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級模式,即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達(dá)到一定的年限,逐層向上提升,并將選拔范圍放到最小的圈子,最后的結(jié)果是大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位由不能勝任的人所擔(dān)任。(七)團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)的密切合作是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目

41、標(biāo)的必要條件,而企業(yè)完成經(jīng)營目標(biāo)又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的前提,因此,團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)關(guān)系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協(xié)調(diào)關(guān)系,會影響組織效率、效果從而帶來團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)。(八)人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)人力資源外包,是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務(wù)承包商簽訂合同,由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動的服務(wù),而企業(yè)支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風(fēng)險(xiǎn)因素主要包括以下幾點(diǎn)。(1)法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體運(yùn)作。如果缺乏相關(guān)的制度規(guī)范,則可能蘊(yùn)藏較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。(2)內(nèi)部員工管理方面的風(fēng)險(xiǎn)。一方面,將人力資源外包,可能需要對現(xiàn)有員工

42、的調(diào)整,例如辭退,被換崗,或者被取消或減少訓(xùn)練機(jī)會。如果處理不當(dāng),會影響其他在崗或轉(zhuǎn)崗員工的工作積極性,從而對企業(yè)造成負(fù)面的影響。另一方面,人力資源外包,還難以培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度,增加了道德風(fēng)險(xiǎn)和團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)。(3)選擇外包服務(wù)商的風(fēng)險(xiǎn)。在對外包服務(wù)商的選擇中,企業(yè)冒著很大的決策風(fēng)險(xiǎn),外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業(yè)的正常經(jīng)營,而且會影響企業(yè)的市場地位。外包服務(wù)商的選擇通常是為了降低運(yùn)營成本、提升企業(yè)的核心競爭力;但如果合作不當(dāng),無疑會導(dǎo)致企業(yè)的嚴(yán)重?fù)p失。(4)企業(yè)商業(yè)信息安全的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源管理的一些業(yè)務(wù)內(nèi)容對企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密;當(dāng)企業(yè)把這些業(yè)務(wù)外包時(shí),就意味著外包服務(wù)商

43、掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機(jī)密一旦泄露給競爭對手,可能對企業(yè)造成極其不利的影響。人力資源的特點(diǎn)及管理過程作為自然人的本身與企業(yè)其他資源存在重要區(qū)別,這一特殊性決定了人力資源風(fēng)險(xiǎn)的特殊性。從人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理過程的角度,一般認(rèn)為其風(fēng)險(xiǎn)一方面是來自于人力資源本身的特性,另一方面是來自于人力資源管理失效。(一)人力資源本身的特點(diǎn)1、人的心理及生理的復(fù)雜性一方面,人力資源的個(gè)體在決定自己行為時(shí),表現(xiàn)出過程上的不確定性,主要表現(xiàn)在個(gè)體在信息獲取、處理、輸出及反饋時(shí)主體對客觀的依賴性。另一方面,人力資源的行為表現(xiàn)出有限理性特征。赫伯特西蒙最早將有限理性概念引入經(jīng)濟(jì)學(xué),并建立了有關(guān)過程理性假設(shè)的各種模型。

44、他認(rèn)為,人們只能在決策過程中尋求滿意解而難以尋求最優(yōu)解,行為主體打算做到理性,但現(xiàn)實(shí)中卻只能有限度地實(shí)現(xiàn)理性。2、人力資源的能動性人力資源是生產(chǎn)力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響,當(dāng)人的主觀意愿與組織的目標(biāo)不一致時(shí),就有可能造成組織目標(biāo)的難以實(shí)現(xiàn),并給組織帶來損失。人力資源可以通過激勵(lì)實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的不斷增長,也可能由于激勵(lì)不當(dāng),而導(dǎo)致消極價(jià)值的產(chǎn)生,甚至影響組織的發(fā)展。另外人力資源的能動性還決定了知識與行為不一致的可能性。3、人力資源的動態(tài)性人力資源的一個(gè)獨(dú)特性還在于其自適應(yīng)能力。人們可以在從事企業(yè)經(jīng)營活動中學(xué)習(xí)理論知識,或向同行學(xué)習(xí),或通

45、過具體的工作在“干中學(xué)”,使得人力資源的素質(zhì)在時(shí)間上呈現(xiàn)動態(tài)特征。當(dāng)員工素質(zhì)與組織目標(biāo)一致時(shí),有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);當(dāng)員工素質(zhì)的發(fā)展與組織目標(biāo)不一致時(shí),則會阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、人力資源的流動性人力資源的能動性和動態(tài)性又決定了人力資源的流動性,具體表現(xiàn)為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個(gè)人私產(chǎn),其產(chǎn)權(quán)所有者,即人,能控制人力資本的開發(fā)和利用。人力資本產(chǎn)權(quán)本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能產(chǎn)生人才外流或無所作為等風(fēng)險(xiǎn)。(二)人力資源管理過程人力資源管理過程具有復(fù)雜性、人力資源管理的系統(tǒng)性及信息的不對稱性等特征。1、人力資源管理的復(fù)雜性人力資源管理系統(tǒng)是兼有自組織系統(tǒng)特性與人造系統(tǒng)

46、的全部特性。一方面,為嚴(yán)格勞動紀(jì)律維持企業(yè)生產(chǎn)秩序,需要相對固定的規(guī)章制度和量化的考核指標(biāo),從而對人力資源進(jìn)行直觀的、簡單的管理;另一方面,由于人的心理及心理的復(fù)雜性,又必須輔以其他的模糊的、復(fù)雜的方法來調(diào)動人的勞動積極性。復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,還在進(jìn)一步加大人力資源管理的不確定性。2、人力資源管理的系統(tǒng)性人力資源管理的系統(tǒng)性首先表現(xiàn)在系統(tǒng)的整體性,它是由相互依賴的若干部分組成的,但各個(gè)部分不是簡單的組合,而是具有統(tǒng)一性和整體性。它把組織的整體目標(biāo)與組織內(nèi)員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來,實(shí)現(xiàn)組織整體和組織員工的共同發(fā)展。它強(qiáng)調(diào)相互依賴和開發(fā)利用兩個(gè)原則。3、人力資源信息的不對稱性由于信息的不對稱,員工的

47、行為具有非可測性,很難準(zhǔn)確測度工作人員的行為,加上人力資本的產(chǎn)權(quán)特性,構(gòu)成了人力資源管理的難點(diǎn)。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益,其利己動機(jī)或者稱為投機(jī)動機(jī)是普遍存在的。當(dāng)信息的不對稱性存在時(shí),這種動機(jī)就有可能行為化。從而產(chǎn)生一種管理者與被管理者非協(xié)作、非效率的“道德風(fēng)險(xiǎn)”。在人力資源管理領(lǐng)域,信息的不對稱可能產(chǎn)生合約前的逆向選擇和合約后的道德風(fēng)險(xiǎn)。合約前的逆向選擇,是指合約談判中的信息不對稱。在合約談判中,擁有信息優(yōu)勢的一方可能欺騙信息劣勢的另一方。如果信息劣勢的一方預(yù)期到了對方的欺騙,就可能拒絕相信對方提供的信息。那么最終還可能導(dǎo)致談判破裂:如果信息劣勢一方未能發(fā)現(xiàn)對方的欺騙行為而與之

48、締約,那么信息劣勢一方實(shí)際上就會面臨信息優(yōu)勢方的逆向選擇問題。而在勞動契約簽訂以后,如果企業(yè)掌握了員工生產(chǎn)的一切信息,包括努力程度和生產(chǎn)成果,那么企業(yè)就可以完全按照員工的努力程度和成果來支付工資,以刺激他們達(dá)到企業(yè)期望的目標(biāo)。但現(xiàn)實(shí)中,企業(yè)雖然可以考核員工的生產(chǎn)成果,但有時(shí)候衡量成果相當(dāng)困難。比如人事經(jīng)理的業(yè)績就很難衡量。企業(yè)也可以通過監(jiān)督生產(chǎn)過程去考察員工的努力程度,并按照努力程度來支付工資,但是有時(shí)候有效的監(jiān)督也很困難。因?yàn)橐环矫嫫髽I(yè)不可能時(shí)刻地監(jiān)視員工的一言一行。另一方面即使能夠如此,也難以確定被監(jiān)視的員工在實(shí)質(zhì)上是否努力(尤其是技術(shù)含量較高的工作)。因此,員工的工作信息對于企業(yè)來說始終

49、是不完全的。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十三五”時(shí)期,對照建設(shè)長三角世界級城市群副中心的要求和打造“大湖名城,創(chuàng)新高地”的愿景,合肥發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)定位為:全國高端產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)。以加快培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為重點(diǎn),加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)空間布局,以新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)為導(dǎo)向,以高端技術(shù)、高端產(chǎn)品、高端產(chǎn)業(yè)為引領(lǐng),實(shí)施一批居于產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)和價(jià)值鏈中高端的重大項(xiàng)目,培育形成具有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)集群。國際有影響力的創(chuàng)新之都。率先通過系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性創(chuàng)新改革試驗(yàn),激發(fā)全社會創(chuàng)新活力與創(chuàng)造潛能,努力推動經(jīng)濟(jì)保持中高速增長、產(chǎn)業(yè)邁向中高端水平、發(fā)展動力實(shí)現(xiàn)新轉(zhuǎn)換,推動大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新,打造具有國際影響力的綜合性國家

50、科學(xué)中心和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心。全國性綜合交通樞紐。統(tǒng)籌推進(jìn)全國性綜合鐵路樞紐、高等級公路樞紐、航空門戶樞紐、江淮航運(yùn)中心等建設(shè),促進(jìn)各種交通方式有效銜接,暢通人流物流渠道,為聚集國內(nèi)外資源,促進(jìn)樞紐型經(jīng)濟(jì)發(fā)展、建設(shè)長三角世界級城市群副中心筑牢基礎(chǔ)。全國內(nèi)陸開放新高地。加強(qiáng)與“一帶一路”的對接,推動與長江經(jīng)濟(jì)帶互聯(lián)互通,堅(jiān)持“引進(jìn)來”與“走出去”并重,建設(shè)一批互聯(lián)互通、基地型、服務(wù)型開放平臺,擴(kuò)大對外投資貿(mào)易規(guī)模,推進(jìn)城市的國際化建設(shè),完善接軌國際的投資貿(mào)易體制機(jī)制,打造全國重要的對外開放新高地。全國生態(tài)文化旅游名城。以巢湖生態(tài)文明先行示范區(qū)建設(shè)為重點(diǎn),打造城湖共生、生態(tài)宜居的典范。挖掘城市文化內(nèi)涵,

51、集成全國乃至世界先進(jìn)文化成果,整合周邊生態(tài)旅游等資源,加快建設(shè)以大湖、溫泉、濕地、名鎮(zhèn)為特色的環(huán)巢湖國家旅游休閑區(qū)。社會應(yīng)急力量和基層應(yīng)急救援力量建設(shè)工程社會應(yīng)急力量建設(shè)項(xiàng)目。建立社會應(yīng)急力量參與重特大災(zāi)害搶險(xiǎn)救援行動現(xiàn)場協(xié)調(diào)機(jī)制,拓展社會應(yīng)急力量救援協(xié)調(diào)系統(tǒng),完善現(xiàn)場信息匯聚、救援報(bào)備登記、組織調(diào)度協(xié)調(diào)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總等功能,實(shí)現(xiàn)救援需求、救援力量、救災(zāi)物資精準(zhǔn)對接和搶險(xiǎn)救災(zāi)資源合理配置。結(jié)合國家和地方應(yīng)急救援中心建設(shè)工程、專業(yè)應(yīng)急救援隊(duì)伍建設(shè)項(xiàng)目,儲備一批救援裝備物資,完善一批實(shí)訓(xùn)演練共享共用基地,為社會應(yīng)急力量開展救援和實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練提供保障。基層應(yīng)急救援力量建設(shè)項(xiàng)目。按照“五分鐘響應(yīng),十五分鐘

52、到達(dá),二十分鐘內(nèi)開展施救”的標(biāo)準(zhǔn),推動在鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道重點(diǎn)區(qū)域按照標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)微型應(yīng)急救援站(點(diǎn))和訓(xùn)練設(shè)施場地,指導(dǎo)村居社區(qū)整合相關(guān)干部、物業(yè)人員、醫(yī)護(hù)人員、志愿居民等成立應(yīng)急救援隊(duì)伍,根據(jù)本地災(zāi)害事故特點(diǎn)和救援需要,配備應(yīng)急救援器材裝備,滿足本區(qū)域內(nèi)日常風(fēng)險(xiǎn)隱患排查和一般災(zāi)害事故應(yīng)急救援需要,增強(qiáng)基層風(fēng)險(xiǎn)防范、先期處置和自救互救能力。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過

53、優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動,不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析(一)政策風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好,改革開放以來,國內(nèi)

54、政局穩(wěn)定,法律法規(guī)日臻完善,因此,該項(xiàng)目政策風(fēng)險(xiǎn)較小。(二)市場風(fēng)險(xiǎn)分析該項(xiàng)目雖然暫時(shí)擁有領(lǐng)先的競爭地位和優(yōu)勢,但仍需密切關(guān)注市場,加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早達(dá)到規(guī)?;a(chǎn),確保性價(jià)比優(yōu)勢,真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額,同時(shí)力爭出口。因此,產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的速度與質(zhì)量是本項(xiàng)目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。雖然今后幾年該項(xiàng)目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨勢,但目前劇烈的市場競爭局面使得本項(xiàng)目存在一定的市場風(fēng)險(xiǎn)。(三)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測體系,使產(chǎn)品達(dá)到國內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一步加大技術(shù)開發(fā)的投入,積極研究吸收國際先進(jìn)技術(shù),完善并固化加工制造工藝

55、,挖掘自身潛力,打造自己核心競爭力。目前技術(shù)飛速發(fā)展,設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級換代迅速。要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位,就要不斷加大科研開發(fā)投入,加強(qiáng)科研開發(fā)力量,致力技術(shù)創(chuàng)造,保持技術(shù)領(lǐng)先。同時(shí),重視人才競爭,學(xué)習(xí)國外人才資料管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化,建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制。(四)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析該項(xiàng)目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品,但仍要根據(jù)市場不斷改進(jìn)。(五)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)分析本項(xiàng)目產(chǎn)品的市場定價(jià)均比目前市場價(jià)要低,但隨著競爭對手的增加,不可避免地會遭遇到最終的價(jià)格競爭,面臨調(diào)低售價(jià)的壓力;同時(shí),市場原材料價(jià)格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本,對產(chǎn)品價(jià)格帶來不確定影響。因此,

56、應(yīng)從形成規(guī)?;a(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強(qiáng)內(nèi)部管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)施品牌計(jì)劃生產(chǎn)方面采取措施,削減產(chǎn)品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。(六)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)運(yùn)營不當(dāng)造成大量存貨、營運(yùn)資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對于經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn),建議企業(yè)吸引人才加快機(jī)制及科技創(chuàng)新,盡快建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度,全面提高管理人員和廣大職工的素質(zhì),制定嚴(yán)格的成本控制措施和責(zé)任制;穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道;加速新品種的開發(fā),及時(shí)根據(jù)形勢調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),提高產(chǎn)品質(zhì)量;完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),積極開拓市場渠道,搶占市場先機(jī);避免行業(yè)風(fēng)險(xiǎn),走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才(包括技術(shù)人員和管理人員)對公司的

57、發(fā)展至關(guān)重要。(七)財(cái)務(wù)及融資風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)金融風(fēng)險(xiǎn)主要是利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。本項(xiàng)目資金由企業(yè)自籌解決,只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用,加強(qiáng)資金的使用管理,項(xiàng)目財(cái)務(wù)金融風(fēng)險(xiǎn)很小。本項(xiàng)目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌,加上良好的銀行信用等級,因此,項(xiàng)目投融資風(fēng)險(xiǎn)很小。(八)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)分析從盈虧平衡點(diǎn)和售價(jià)降低對內(nèi)部收益率的影響看,項(xiàng)目的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng),但還需要企業(yè)不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理,保持技術(shù)先進(jìn)性,大力研發(fā)新產(chǎn)品,提高市場占有率,只有較高的市場占有率,才是企業(yè)各方面水平的綜合反映,才能最終避免項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策(一)政策風(fēng)險(xiǎn)對策目前,國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策,但還需要把握機(jī)會,抓

58、住國家目前鼓勵(lì)符合產(chǎn)業(yè)政策項(xiàng)目建設(shè)的機(jī)會,讓項(xiàng)目盡快進(jìn)入實(shí)施階段。(二)社會風(fēng)險(xiǎn)對策加強(qiáng)與當(dāng)?shù)馗骷壵块T的溝通,以期獲得更好的支持和幫助,為項(xiàng)目的順利實(shí)施提供保障。(三)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)對策密切關(guān)注國際金融和政治環(huán)境對本項(xiàng)目產(chǎn)品市場的影響,依據(jù)實(shí)際情況調(diào)整營銷策略。另外,企業(yè)內(nèi)部要不斷地進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新,節(jié)能減排,使項(xiàng)目產(chǎn)品成本降至最低限度。同時(shí),與下游客戶建立良好的合作關(guān)系,形成穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)。(四)管理風(fēng)險(xiǎn)對策選聘優(yōu)秀的管理人才,并施以職業(yè)道德、修養(yǎng)、能力等綜合方面的教育;同時(shí)制定合理高效適用的管理程序和制度,杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風(fēng)險(xiǎn)。特別是在項(xiàng)目建設(shè)過程中應(yīng)選擇具

59、有較好業(yè)績和口碑的設(shè)計(jì)工程公司、監(jiān)理公司、施工單位,確保項(xiàng)目按時(shí)按質(zhì)完成建設(shè),及時(shí)投運(yùn)。法人治理(一)股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利,承擔(dān)義務(wù);持有同一種類股份的股東,享有同等權(quán)利,承擔(dān)同種義務(wù)。股東為單位的,股東單位內(nèi)部對公司收購、出售資產(chǎn)、對外擔(dān)保、對外投資等事項(xiàng)的決策有相關(guān)規(guī)定的,公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序,公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)公司法、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項(xiàng)的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權(quán)利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2

60、)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應(yīng)的表決權(quán);(3)對公司的經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督,提出建議或者質(zhì)詢;(4)依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份;(5)查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議和財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告;2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的,應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件,公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的,股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。股東大會、董事會

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