巨人集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)的內(nèi)部控制

1、成功是失敗之母，一切都是努力的結(jié)果 PAGE 20頁腳內(nèi)容巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)案例分析報(bào)告巨人集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)的內(nèi)部控制班級(jí)：姓名： 指導(dǎo)老師：緒論1989年 8 月，剛從深圳大學(xué)軟科學(xué)管理系碩士研究生班畢業(yè)的史玉柱連同三個(gè)伙伴，用東拼西湊來的 4000 元錢包下天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并開發(fā)了 M6401 桌面排版印刷系統(tǒng)，銷售額一舉突破百萬大關(guān)， 從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。巨人集團(tuán)從 1991 年 4 月建立，在短短的一年時(shí)間里就將公司員工發(fā)展到100人，實(shí)現(xiàn)銷售總產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)際純利 3500萬，年發(fā)展速度為500%，到 1993年 1 月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海成都、西

2、安、武漢、沈陽、香港成立發(fā)展了8 家全子公司， 員工增加到 190人，同年 12 月底，員工發(fā)展到 290 人，在各地成立了 38 家全子公司，有如此快的發(fā)展速度，又發(fā)展到如此大規(guī)模的公司，何以在 1996 年資金枯竭，財(cái)務(wù)危機(jī)出現(xiàn)呢？巨人集團(tuán)曾有著輝煌的業(yè)績(jī)。年巨人集團(tuán)發(fā)展到在全國擁有個(gè)子公司。涉足電腦，生物工程，房地產(chǎn)開發(fā)，市場(chǎng)開拓，營銷戰(zhàn)略等方面創(chuàng)造了許多令人瞠目的業(yè)績(jī)，但巨人集團(tuán)由于各種原因，最終導(dǎo)致衰落。它的衰落與它的崛起同樣迅猛，短短的兩三年時(shí)間，就一落千丈，陷入嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)，銷售危機(jī)和管理危機(jī)。一時(shí)輝煌的巨人集團(tuán)在現(xiàn)在已是曇花一現(xiàn)，但是對(duì)其成敗我們更應(yīng)該從中得以警悟，探索它的成

3、敗就等于探索未來的道路。關(guān)鍵詞：目錄 HYPERLINK l _TOC_250013 緒論2 HYPERLINK l _TOC_250012 巨人大事記：5 HYPERLINK l _TOC_250011 巨人大廈7 HYPERLINK l _TOC_250010 巨人大廈的興建過程7蓋 38 層的計(jì)劃投資7改為建 70 層的計(jì)劃投資7大廈動(dòng)工后的實(shí)際籌資情況8地皮的投資8遭遇天災(zāi)投資預(yù)算增加8 HYPERLINK l _TOC_250009 巨人大廈在投資中存在的問題9對(duì)項(xiàng)目的可行性分析不夠9、資金預(yù)算考慮不周9、非理性籌資埋禍根10、公司的管理機(jī)制不合理10 HYPERLINK l _TO

4、C_250008 解決的方式11建立科學(xué)的投資決策程序，認(rèn)真進(jìn)行投資項(xiàng)目的可行性分析。11及時(shí)足額的籌集資金，保證投資項(xiàng)目的資金供應(yīng)。11、建立科學(xué)的管理機(jī)制和決策機(jī)制，把民主落在實(shí)處。 . 11 3.涉足生物工程領(lǐng)域的投資分析11 HYPERLINK l _TOC_250007 生物工程領(lǐng)域的投資過程11進(jìn)軍生物工程11生物工程初步成功12弊端逐漸暴露12危機(jī)爆發(fā)12 HYPERLINK l _TOC_250006 生物工程領(lǐng)域投資存在的問題13沒有正確的分析和把握市場(chǎng)13多元化的陷阱13公司的組織結(jié)構(gòu)弊端導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控14未能適時(shí)控制企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)14 HYPERLINK l _TOC_25

5、0005 解決方法15認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，看清投資機(jī)會(huì)。15制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略。15采用科學(xué)適用的公司組織形式。15認(rèn)真分析風(fēng)險(xiǎn)和收益的關(guān)系，適當(dāng)控制企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)15 HYPERLINK l _TOC_250004 資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾16 HYPERLINK l _TOC_250003 巨人集團(tuán)成敗探索18 HYPERLINK l _TOC_250002 其成功之處：18巨人為了盡量縮短介紹期的時(shí)間，采用快速掠奪策略18巨人以其狂轟亂炸的廣告迅速打開了市場(chǎng)。18在巨人所有產(chǎn)品， 除了電腦軟件依靠?jī)?nèi)部開發(fā)外， 其他項(xiàng)目一律通過廣告向社會(huì)公開征集。18 HYPERLINK l _TOC_25

6、0001 其失敗之處：18多元化也是導(dǎo)致巨人走向了失敗原因之一18巨額的廣告費(fèi)是一把雙刃劍18史玉柱和巨人對(duì)中國經(jīng)濟(jì)周期的周期性規(guī)律和特定歷史時(shí)期的歷史性沒有正確認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備把握所犯的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，廣告和多元化的錯(cuò)誤不過是這種戰(zhàn)略錯(cuò)誤的表現(xiàn)形式罷了19 HYPERLINK l _TOC_250000 6.心得19巨人大事記：1991年，巨人公司成立，推出桌面中文電腦軟件M 6403 。1992年，巨人總部從深圳遷往珠海：同年，巨人的漢卡銷量一躍而居全國同類產(chǎn)品之首：史玉柱被評(píng)為“廣東省十大優(yōu)秀科技企業(yè)家”。中央領(lǐng)導(dǎo)紛紛視察巨人。1992年， 38 層的巨人大廈設(shè)計(jì)方案出臺(tái)。后來這一方案因頭腦發(fā)熱等

7、原囚一改再改，從 38 層到 54 層，再到 64 層，后來又躥至 70 層。成功是失敗之母，一切都是努力的結(jié)果1993年，巨人推出M6405 、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產(chǎn)品。巨人成為位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)。下半年美國的王安電腦公司破產(chǎn)，史玉柱認(rèn)為巨人需要新的產(chǎn)業(yè)支柱。1994年初，巨人大廈一期工程動(dòng)土。 史玉柱在一次全體員工大會(huì)上直截了當(dāng)?shù)仄饰隽司奕思瘓F(tuán)的五大隱患，并明確提出巨人“二次創(chuàng)業(yè)”的構(gòu)想。同月， 巨人推出腦黃金，一炮打響。史玉柱當(dāng)選“中國十大改革風(fēng)云人物”。1995年 5 月 18 日，巨人在全國上百家主要的報(bào)紙上以整版廣告的形式，一次性推出電腦、保鍵品、

8、藥品三大系列的30個(gè)新品，投放廣告1 個(gè)億。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司從38 家發(fā)展到了創(chuàng)記錄的228 家，人員從 200 驟增到 2000箱同年，史玉柱被福布斯列為大陸富豪第8 位。1995年 7 月，史玉柱宣布“創(chuàng)業(yè)整頓” 。1996年初，史玉柱開始從全面出擊轉(zhuǎn)為重點(diǎn)戰(zhàn)役，全力推廣減肥食品 “巨不肥”。1996年，巨人大廈資金告急， 史玉柱被迫抽調(diào)保健品公司的流動(dòng)資金未填補(bǔ)到巨人大廈的建設(shè)中。保健品方面因?yàn)榫奕舜髲B“抽血”過量，加上管理不 善，迅速盛極而衰。1997年初巨人大廈未按期完工， 國內(nèi)購樓花者紛紛上門要求退款，巨人與媒體的關(guān)系迅速惡化，媒體地毯式報(bào)道巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。巨人被迫在杭州召

9、開聯(lián)合新聞發(fā)布會(huì)，公開向娃哈哈道歉，這一道歉風(fēng)波，成為巨人大滑坡的一次標(biāo)志性事件。不久巨人大廈停工，巨人名存實(shí)亡。巨人大廈巨人大廈的興建過程蓋 38 層的計(jì)劃投資1992年，集團(tuán)決定蓋巨人大廈的時(shí)候，曾經(jīng)打算蓋18 層，出來的方案是38層。計(jì)劃大多數(shù)自用，剩下一小部分出租，并沒有想涉足房地產(chǎn)。如果蓋38 層，工程預(yù)算大致為2 億元，工期兩年。當(dāng)時(shí)，巨人集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)有1 個(gè)億，流動(dòng)資金約有幾百萬元，當(dāng)時(shí)巨人 M-6403漢卡銷售成績(jī)頗佳，年回報(bào)資金達(dá)到四五千萬，兩年就可實(shí)現(xiàn)1億利潤，且當(dāng)時(shí)房地產(chǎn)較熱，另外1 億可通過賣樓花籌到，此外施工過程中很多款項(xiàng)可以完工之后再付。因此38 層的的方案巨

10、人集團(tuán)是可以承受的。改為建 70 層的計(jì)劃投資改為 70 層，工程預(yù)算增加到12 億元，大約 6 年完工。由于在實(shí)際操作上略改了設(shè)計(jì)，且巨人大廈寫字樓無需裝修，實(shí)際只需7 億資金就夠了。當(dāng)時(shí)巨人的想法是，自籌1/3 ，賣樓花籌 1/3 ，向銀行貸 1/3, 雖然動(dòng)用自有資金這一塊，從 1 億漲到 2 億多元，但因蓋70 層工期延長三年，加上當(dāng)時(shí)生物工程勢(shì)頭正火，這點(diǎn)資金不難。大廈動(dòng)工后的實(shí)際籌資情況大廈動(dòng)工后，總共籌集了2 億元資金，起重集團(tuán)自己投入6000萬，銀行方面沒貸 1 分錢，很大一部分靠賣樓花。樓花上總共籌集了1.2 億元，前期樓花的不錯(cuò)形式讓巨人集團(tuán)沒有為資金擔(dān)心，因此沒有向銀行貸

11、款。 1993年下半年，巨人集團(tuán)想貸款時(shí)，宏觀調(diào)控開始了，這時(shí)賣樓花也不行了。但生物工程方面的成功為巨人大廈源源不斷的提供資金，這種形式使集團(tuán)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，不向銀行貸款，只用自有資金蓋樓，應(yīng)該沒有問題。地皮的投資巨人大廈變?yōu)?70 層后，成為珠海市的標(biāo)志性建筑。當(dāng)時(shí)政府在地皮上給予優(yōu)惠，巨人大廈占地5 萬平方米，地價(jià)是每平方米1600元，政府將地價(jià)將為每平方米 700 元，最后是按每平方米350 元收的。僅地皮政府優(yōu)惠了6000萬元-7000萬元，并且地價(jià)款1500萬元等到售樓后再補(bǔ)交。其次，巨人大廈最初理想是自用，后來改為房地產(chǎn)開發(fā)，在報(bào)批和成立房地產(chǎn)公司時(shí)，有關(guān)部門也是一路綠燈。遭遇天災(zāi)投資

12、預(yù)算增加巨人大廈非常不巧的建在3 條斷裂帶上， 為解決斷裂帶積水， 大廈支柱必須穿越 40 米至 50 米的沙土而到達(dá)巖層。當(dāng)初決定蓋38 層只需打進(jìn) 10 米就行，實(shí)施 70 層方案后，打進(jìn)巖層30 米，結(jié)果，預(yù)算資金增加了30000萬元。期間，珠海還發(fā)生兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被泡，整個(gè)建設(shè)工期耽誤10個(gè)月。這些客觀原因?qū)奕思瘓F(tuán)造成的損失雖然不是致命的，但也是元?dú)獯髠?。巨人大廈在投資中存在的問題對(duì)項(xiàng)目的可行性分析不夠房地產(chǎn)投資屬于長期投資，需要投資的數(shù)額較大且回收期較長，它要求企業(yè)必須要以強(qiáng)大的資金作為保證。企業(yè)投資的根本目的是為增加利潤，增加企業(yè)價(jià)值，但是巨人大廈的興建從自用到改為房地產(chǎn)

13、開發(fā)，并不是出于投資的戰(zhàn)略考慮，偶然因素較大。其次，房地產(chǎn)對(duì)于巨人集團(tuán)來說是一個(gè)陌生的領(lǐng)域，公司在此前并無房地產(chǎn)開發(fā)方面的經(jīng)驗(yàn)，并且沒有做好投資前期的準(zhǔn)備工作，出發(fā)點(diǎn)單純、盲目， 決定好像只是一瞬間的事?；仡櫨奕舜髲B的建設(shè)，從目的到樓層都一改再改， 然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對(duì)于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對(duì)資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎，缺乏對(duì)項(xiàng)目可行性的研究和風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)，沒有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況。、資金預(yù)算考慮不周企業(yè)的投資項(xiàng)目，特別是大型投資項(xiàng)目，建設(shè)周期長，所需資金多，一旦開工，就必須有足夠的資金供應(yīng)。否則，就會(huì)使工程建設(shè)中途下馬，出現(xiàn)“半截子工程”，造成很大

14、的損失。在長期投資決策中，應(yīng)該用現(xiàn)金流量能更科學(xué)、更客觀的評(píng)價(jià)投資方案的優(yōu)劣，而利潤則明顯地存在不科學(xué)不客觀的成分。在最初決定建38 層時(shí)， 巨人對(duì)自己兩年的資金回報(bào)作了預(yù)測(cè)， 想當(dāng)然的認(rèn)為可以通過資金回報(bào)籌得1 個(gè)億， 沒有看到利潤本身的不確定性因素，對(duì)于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對(duì)自己資金的保障顯得過分自信，因此投資決策進(jìn)一步失當(dāng)。加之天災(zāi)的發(fā)生延誤工期，造成巨大損失。、非理性籌資埋禍根企業(yè)籌資是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)對(duì)資金需求量的要求，通過資金機(jī)構(gòu)和金融市場(chǎng)采取適當(dāng)?shù)姆绞?，獲得所需要資金的一種行為，它是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)最基本的，最原始的職能，巨人集團(tuán)就是未能很好的利用籌資從而使企業(yè)在建立

15、的中途就埋下了隱患。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，資金作為特殊商品的特性明顯表現(xiàn)出來，如何聚財(cái)、適度舉債都應(yīng)考慮財(cái)務(wù)杠桿，同時(shí)還要兼顧到籌資風(fēng)險(xiǎn)。在投資初期，巨人集團(tuán)因?yàn)橘u樓花的形勢(shì)不錯(cuò)而放棄了向銀行貸款，而之后巨人想貸款時(shí)，宏觀調(diào)控開始了。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，然而巨人沒有獲得一分錢的銀行貸款，僅靠自身資金的調(diào)度來維持投資，這種拆東墻補(bǔ)西墻的做法沒有把資金的供應(yīng)落在實(shí)處。、公司的管理機(jī)制不合理企業(yè)究竟采取什么樣的形式來管理自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。巨人集團(tuán)是一種高度集中的財(cái)務(wù)機(jī)制，設(shè)立的董事會(huì)只是虛有其表，在巨人集團(tuán)股份中，史玉柱個(gè)人占90%以上，他自己說不清，財(cái)務(wù)部門也算不清

16、，其他幾位老總都沒有股份，制約史玉柱的決策機(jī)制是不存在的。因此在投資決策上，全由史玉柱一個(gè)人說了算，在投資決策前沒有對(duì)該項(xiàng)目技術(shù)上的可行性和經(jīng)濟(jì)上的有效性進(jìn)行論證，也沒有財(cái)務(wù)部門對(duì)資金的規(guī)劃和項(xiàng)目的可行性分析，僅憑一個(gè)人的主觀判斷必然導(dǎo)致投資風(fēng)險(xiǎn)加大。解決的方式建立科學(xué)的投資決策程序，認(rèn)真進(jìn)行投資項(xiàng)目的可行性分析。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)投資決策都會(huì)面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)，為了保證投資決策的正確有效，必須按照科學(xué)的投資決策程序，認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目的可行性分析。及時(shí)足額的籌集資金，保證投資項(xiàng)目的資金供應(yīng)。在投資項(xiàng)目上馬之前，必須科學(xué)預(yù)測(cè)投資所需資金的數(shù)量和時(shí)間，采用適當(dāng)?shù)姆椒ê颓?，籌措資金，保證投資項(xiàng)目順利完

17、成，盡快產(chǎn)生投資效益。、建立科學(xué)的管理機(jī)制和決策機(jī)制，把民主落在實(shí)處。三個(gè)臭皮匠，勝過諸葛亮。建立民主、科學(xué)的管理機(jī)制，實(shí)行執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)三權(quán)分立的原則是公司發(fā)展的必備條件。同時(shí)，企業(yè)管理之應(yīng)注意提高自身素質(zhì)，虛心聽取他人意見，防止個(gè)人獨(dú)斷專行為公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)。涉足生物工程領(lǐng)域的投資分析生物工程領(lǐng)域的投資過程進(jìn)軍生物工程1992年史玉柱萌生進(jìn)軍生物工程的念頭，1993年下半年，史玉柱找到“腦黃金”項(xiàng)目，巨人集團(tuán)注冊(cè)成立康元公司，集團(tuán)給康元公司300 萬元啟動(dòng)“腦黃金”項(xiàng)目。生物工程初步成功1994年 8 月份，“腦黃金”投入市場(chǎng)，一炮打響，效益顯著，史玉柱確定開發(fā)、生產(chǎn)、營銷之間的比例

18、原則為2 ：1 ：7，并將生產(chǎn)這一環(huán)節(jié)全部甩出去， 當(dāng)時(shí)巨人集團(tuán)聲譽(yù)較好，生產(chǎn)上、資金上都沒遇到什么問題，生物工程全面啟動(dòng)。弊端逐漸暴露1995年，康元公司在沒摸清市場(chǎng)的情況下，生產(chǎn)上億元的產(chǎn)品造成大量積壓，加之成本控制不好，日常管理松懈，浪費(fèi)嚴(yán)重，財(cái)務(wù)管理混亂，債權(quán)債務(wù)搞不清，逐漸債臺(tái)高筑。危機(jī)爆發(fā)1996年下半年，巨人大廈急需資金。生物工程和電腦產(chǎn)業(yè)已不足以支撐巨人大廈，但史玉柱還是抽調(diào)生物工程資金，去支撐大廈的建設(shè)資金，活錢變成死錢。而當(dāng)時(shí)，生物工程已經(jīng)染上貧血癥，維護(hù)其正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用投入不到位，銷量急劇下滑。生物工程一度停產(chǎn)，資金斷流。生物工程領(lǐng)域投資存在的問題沒有正確的

19、分析和把握市場(chǎng)捕捉投資機(jī)會(huì)是企業(yè)投資活動(dòng)的起點(diǎn)，也是企業(yè)投資決策的關(guān)鍵。在商品經(jīng)濟(jì)條件下，投資機(jī)會(huì)不是固定不變的，會(huì)受到諸多因素的影響，最主要是受到市場(chǎng)需求變化的影響。市場(chǎng)是不斷變化的、發(fā)展的，企業(yè)在投資之前， 必須認(rèn)真的進(jìn)行沙場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)分析，從動(dòng)態(tài)的角度加以把握?？翟驹跊]有摸清市場(chǎng)的情況下，生產(chǎn)了上億元的新產(chǎn)品，造成產(chǎn)品大量積壓，公司喘不過氣來。并且產(chǎn)品供應(yīng)不能滿足銷售，錯(cuò)過銷售黃金季節(jié)，公司損失較大，浪費(fèi)了大量資金，也給公司帶來沉重的債務(wù)。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域時(shí)也沒有一個(gè)全盤的計(jì)劃，只是憑著領(lǐng)導(dǎo)的一時(shí)發(fā)熱，主觀臆斷，面對(duì)一兩個(gè)產(chǎn)品的成功就盲目冒進(jìn)，加快推進(jìn)節(jié)奏，投資章法大亂。多元化的陷阱

20、巨人以計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)起家，后來又進(jìn)入房地產(chǎn)、生物工程領(lǐng)域，每一次 擴(kuò)張的唯一理由都是短期的“高利潤” ，而忽視了高利潤往往意味著高風(fēng)險(xiǎn)，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時(shí)間，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè) 知識(shí)技能，沒有長期的規(guī)劃和產(chǎn)品研發(fā)。 “腦黃金”的成功只是一個(gè)好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對(duì)這一勝利明顯感到無所適從，管理層、營銷 網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替巨人揭開了瘡疤?！澳X黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個(gè)很短期化的投資活動(dòng)，不是一個(gè)在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場(chǎng)需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張。公司的組織結(jié)構(gòu)弊端導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控隨著多元化經(jīng)營

21、道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒有整合的集團(tuán)公司難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，充其量是一個(gè)大拼盤，各個(gè)屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，財(cái)務(wù)失控也就在所難免。巨人集團(tuán)的弊端在“三大戰(zhàn)役”中暴露出來：集團(tuán)整體協(xié)調(diào)能力缺乏，原有干部隊(duì)伍因動(dòng)力不足而惰性盡顯，新的骨干隊(duì)伍難以補(bǔ)充，管理失控。這樣急劇的外延式的擴(kuò)張不僅能沒有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力，又因無法形成新的機(jī)制而使管理上破綻百出。迅速擴(kuò)張的子公司只有少數(shù)情況良好，大多數(shù)子公司沒有帶來效益，反成危害。一些子公司私自坐支貨款，財(cái)產(chǎn)丟失嚴(yán)重，賬務(wù)不能及時(shí)反映公司經(jīng)營情況。如何維護(hù)集團(tuán)財(cái)產(chǎn)的安全，已經(jīng)

22、是刻不容緩的事情。未能適時(shí)控制企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)巨人集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)未與巨人大廈相分離，使得巨人大廈就如巨人集團(tuán)投資的一項(xiàng)大型固定資產(chǎn)，固定資產(chǎn)越大，可能帶來的收益也越大，但它的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也越大。在巨人大廈還遠(yuǎn)未完成時(shí)，大廈資金緊缺，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人集團(tuán)此時(shí)就已經(jīng)有財(cái)務(wù)隱患， 史玉柱此時(shí)就應(yīng)將巨人產(chǎn)業(yè)與巨人大廈一刀切斷，但他卻作出了抽調(diào)生物工程的流動(dòng)資金，去支撐巨人大廈建設(shè)的決定，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果使生物工程一度停產(chǎn)。有限的資金在兩條線作戰(zhàn)，顧此失彼。生物工程本來就是廣告堆起來的銷售量，一下子抽調(diào)廣告，把生產(chǎn)資金也全部投入到巨人大廈，

23、生物工程停產(chǎn)是必然。生物工程停產(chǎn)，巨人大廈就如被切斷了大動(dòng)脈，停止了輸入新的血液，迫不得已，史玉柱才開始控制從巨人產(chǎn)業(yè)流向巨人大廈的每一分錢。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “幼童 明星金牛瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個(gè)決策做出之前管理層沒有理智的判定生物工程產(chǎn)業(yè)的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。企業(yè)只有早些一刀切斷巨人產(chǎn)業(yè)與巨人大廈的聯(lián)系才能解決資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的矛盾，才能使企業(yè)的盈利與風(fēng)險(xiǎn)縣均衡，經(jīng)營杠桿得到合理的應(yīng)用。解決方法認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，看清投資機(jī)會(huì)。在生產(chǎn)產(chǎn)品前做好市場(chǎng)調(diào)查，弄清市場(chǎng)上該類產(chǎn)品的供需關(guān)系，不能盲目生產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，資金浪費(fèi)。制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略。

24、公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。采用科學(xué)適用的公司組織形式。公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)，而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。認(rèn)真分析風(fēng)險(xiǎn)和收益的關(guān)系，適當(dāng)控制企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)收益和風(fēng)險(xiǎn)是共存的，收益越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大，受益的增加是以風(fēng)險(xiǎn)的增大為代價(jià)的。企業(yè)在投資時(shí)，必須在考慮受益的同時(shí)認(rèn)真考慮風(fēng)險(xiǎn)情況，只有在收益和風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到最好的均衡時(shí)，才有可能不斷增加企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。資金短缺與協(xié)調(diào)困難的

25、矛盾無論是實(shí)物資產(chǎn)投資，還是金融資產(chǎn)投資，都以盈利為目的，即部以投資的盈利性與風(fēng)險(xiǎn)性比較為基礎(chǔ)進(jìn)行決策。但由于投資對(duì)象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點(diǎn)。金融資產(chǎn)投資具有可分割性、流動(dòng)性和相容性等特點(diǎn)。因而，在進(jìn)行金融資產(chǎn)投資時(shí)，不必考慮投資的規(guī)模、投資的時(shí)間約束以及投資項(xiàng)目的多少等因素。只要考慮各金融資產(chǎn)之間的相關(guān)性、風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)酬及其相互關(guān)系問題，并依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)一報(bào)酬的選擇，實(shí)現(xiàn)金融資產(chǎn)投資的優(yōu)化選擇。而實(shí)物資產(chǎn)投資則具有整體性、時(shí)間約束性和互斥性等特點(diǎn)。因此，進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)的投資時(shí)，不僅要考慮投資的規(guī)模，而且要考慮資金的時(shí)間因素，更要考慮在資金約束條件下各項(xiàng)目的比較選優(yōu)問題。由此可見，在財(cái)務(wù)資源

26、有限的條件下，實(shí)行多元化投資，必須充分考 慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié) 調(diào)等財(cái)務(wù)問題。從盈利性看，基于流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)盈利能力上的差別，以及短期資金與長期資金籌資成本上的差別，“凈營運(yùn)資本”越多，意味著企業(yè)是以更大份額的籌資成本較高的長期資金運(yùn)用到盈利能力較低的流動(dòng)資產(chǎn)上， 從而使企業(yè)整體的盈利水平相應(yīng)地降低反之，亦然。從風(fēng)險(xiǎn)性看，企業(yè)的凈營 運(yùn)資本越多，意味著流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的差額越大，則陷入技術(shù)性無力 清償?shù)目赡苄砸簿驮叫》粗?，亦然。因此，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性管理的目的，在于在確定一個(gè)既能維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，又能在減少或不增加風(fēng)險(xiǎn)的前提下，給企

27、業(yè)帶來盡可能多利潤的流動(dòng)資金水平。由于預(yù)期現(xiàn)金流動(dòng)很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理把重點(diǎn)放在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)問題上。即在允許現(xiàn)金流動(dòng)波動(dòng)的前提下，在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)上應(yīng)保持多大的安全邊際。長、短負(fù)債的盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)各不相同，負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理要求對(duì)其盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行權(quán)衡利選擇，以確定出既能使風(fēng)險(xiǎn)最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的負(fù)債結(jié)構(gòu)。巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性， 生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。與此同時(shí)，巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請(qǐng)任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會(huì)，而且也使企業(yè)